管理学原理讲义0801

第八章组织结构设计与类型

通过本章的学习，使考生了解和掌握组织工作的部分内容，如职位设计、纵向设计、横向设计以及组织结构的类型。

知识要点

1.职位设计的含义，专业化分工的有优缺点以及当前有关职位设计的做法；

2.职位设计的要求；

3.组织结构的层次划分；确定层次划分应考虑的因素以及管理宽度的含义。

4.横向设计――部门划分；以及部门划分的方法和部门划分的原则

5.组织结构的类型：直线型组织结构；职能型组织结构；参谋型组织结构等。

重点难点

1.职位设计；

2.组织结构设计的方法；

3.组织结构设计的类型。

第一节职位设计

一、职位设计的含义：

1.职位设计的概念：是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。现实中有些职位是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。

2.职位设计的演变：

按照专业化分工的原则设计职位。在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，人们力求将组织中的工作设计得尽可能简单、单纯、易做。

（1）专业化分工的优缺点：

优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。

缺点：是员工感觉到枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。

（2）当前有关职位设计的做法：

目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。

职位扩大化是指：为了克服由于过渡的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想，它主张通过把若干个狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。

职位轮换：是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有益于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉，在这方面日本做得比较好。

职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。注意区分与职位扩大化的区别，一个从横向，一个从纵向来分析。

工作团队：代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提

高组织的竞争力。自主管理工作团队便是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖惩。

二、职位设计的要求：

没有放之四海而皆准的最好的职位设计，但理查德·哈克曼和格菜戈·奥海姆所提出的职位特征模型（job characteristics model，JCM）颇有指导意义。根据这一模型，可以用一个称为激励潜力分数的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：

MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3]×自主性×反馈

一个职位如果具有这三个特征则可以预期职位的担任者会将其工作视为是重要和有价值的，而拥有自主性的职位会给任职者来对于工作结果的责任感，反馈则能够使其了解自己的工作绩效。MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极的影响。

此模型说明了哪些意义？或它具有哪些指导意义？（多项选择题或者简答题）

1.职位设计必须均衡地满足顾客，雇员以及组织的利益。

2.组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

3.组织的设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会。

4.组织设计还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。

第二节纵向设计――层次划分

一、组织结构的层次划分：

1.层次的产生：在人的精力和时间允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上一级管理者的负担，如此下去，变形成了有层次的结构。

2.层次的划分：管理层次可以分为上层、中层和下层，各个层次都应有明确的分工。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。中层的主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，撰写和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调各管理层组织的各项工作和实施计划，故又称为执行管理层或操作层。各个管理层的职能可以用“安东尼结构”加以说明。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。相当于上层、中层和下层三个主要功能。

组织的管理层次

求理解掌握）

扁平结构就是管理层次少而管理宽度大的结构。

高耸结构就是管理层次多而管理宽度小的结构。

（1）扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级的距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

（2）高耸结构的优缺点：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：管理人员彼此间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，所消耗的时间和精力增加。会使上下的意见沟通和交流受阻。上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时影响了下级人员的积极性和创造性。所以尽量减少高耸的管理层次

二、管理宽度的含义：

又称管理幅度是指管理者有效的监督、管理其直接的下属人数。管理宽度应该在3—6人之间，确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。（名词解释，注意与相同名词的区别）影响管理宽度的因素：（简答或多项选择题）

1.管理者与其下属双方的能力

凡受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。

2.面对问题的种类

管理者面对的是复杂的，较困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。

3.组织沟通的类型及方法

下级人员中，相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。

4.授权

适当的授权可减少主管理的监督时间和精力，使管辖人数增加。权责明确划分，有助于各级管理者的办事效率，也可以增大管理宽度。

5.计划

事前有良好的计划，使工作人员都能明白自己的任务与目标，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。

6.组织的稳定性也影响着管理宽度。

三、确定管理宽度的两种方法：（要求理解掌握，单项或者多项选择中比较容易出题）

1.格拉丘纳斯的上下级关系理论：法国管理顾问格拉丘纳斯在1993年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型。

区分了三种类型的上下级关系：

（1）直接的单一关系，即上司直接地，个别地与他（或她）的直接下属发生关系。

（2）直接的多数关系。指存在于上司与下属各种的组合。例如，上司在与一个下属打交道时，另