企业战略实施与控制

战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应 性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已 有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环 境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求 企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的 转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市 场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略, 并要求组织结构做出相应的反应。
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7——S模型指出了企业在发展过程中必须全 面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、 风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟 虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只 是其中的一个要素。
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在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的 “硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认 为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模 型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要， 两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非 理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都 可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不 能忽略。
3.树立结果导向与追求卓越精神
给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
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二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
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6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
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7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。
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5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
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2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。
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五、战略管理四方式
高 层 经高 理 的 参低 与 程 度
战略管理的方式
自由企业家式管理 混乱式管理
合作式管理 木偶式管理
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1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根
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5、执行的坚决性
①共同制定目标； ②目标是成功的前提； ③目标表述； ④可操作化； ⑤让员工参与； ⑥目标视觉化； ⑦想像力的力量； ⑧实现目标——通向目标的道路。
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第三节 企业战略管理过程 评价与控制
一、 战略控制的类型 二、 战略评价控制过程 三、 战略实施过程激励管理
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3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
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4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别采用矩阵结构或经营单 位结构。
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接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、 惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。 他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的 框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写 出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书， 使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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3、员工的整体性
①网络化组织； ②取消等级制度，制造扁平结构； ③树立个人责任心； ④集体领导； ⑤制造信息纽带； ⑥倾听／赞扬/认可； ⑦拿出些时间给员工； ⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划； ⑨系统地施行与效益挂钩的奖金； ⑩通过更好的培训形成竞争优势。
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人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时 战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施， 实践证明，人力准备是战略实施的关键。
技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定 的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸 之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能 成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将 们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是 凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练 的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常 好的天赋资质，也可能无从发挥。
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麦肯锡7—S模型
战略 技能
结构 共同价值观
人员
制度
作风
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战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结 构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它 是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、 职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方 式。
本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层
经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且
在这一过程中积极合作。
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六、战略实施成功的五要素
1、始终如一的顾客取向 2、持续的改善 3、员工的整体性 4、理念和价值 5、执行的坚决性
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三、导致战略实施失败的常见错误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
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1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
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1、始终如一的顾客取向
①专业化； ②集中精力； ③高质量； ④制造一次性效果，避免可替换性； ⑤快速适应； ⑥国际化； ⑦制造可见的能力。
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2、持续的改善
①小步前进——积少成多； ②在工作小组中寻找问题答案； ③系统地使用创造性的想法； ④学习热爱错误； ⑤学习遗忘； ⑥让全体员工进行市场研究。
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3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
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制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保 证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具 体体现。
风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权 又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门 和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着 几项流传久远的价值观。
共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只 有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际 行动，战略才能得到成功的实施。
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4、理念和价值
①企业理念：企业的力量源泉； ②企业文化：运作比写下来更重要； ③框架：企业的游戏规则； ④接受反面意见，制造紧张气氛； ⑤强硬的决定也要做——不要犹豫； ⑥问题的等级结构方案； ⑦计划就是用来改动的； ⑧以灵活性作为企业的根本法——高速市场营销。
3.建立战略信息报告系统
统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
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三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
即时响应要果断，时间允许时要集思广益
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4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
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四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景 气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功 经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于 本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理 硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公 司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家 大公司。
企业战略实施与控制
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第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
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一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
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Hale Waihona Puke Baidu
二、战略实施与组织结构
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一、战略控制的类型
战略控制主要有四种类型： 1．回避控制问题 2．具体活动的控制 3．绩效控制 4．人员控制
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1．回避控制问题
在许多情况下，管理人员可以采取一些适 当的手段，避免不合适的情况发生，从而 达到避免控制的目的。具体的手段有：
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第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
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一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
结果导向：贡献在外部（目标） 以人为本：领导是关键（中心） 一次做对：习惯成自然（态度） 灵活创新：权变为灵魂（方法）
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1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
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2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要求 有职能部门结构。