第七章 全面预算

分 部 门 预 算
工长更 程期新 建投改 设资造
利债 润权存 分债货 配务
其 他
专项预算/部门预算
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全面预算管理体系的基本框架
组织 保证
预算 分析 反馈 报告
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制 预算 执行
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全面预算管理体系
销售预算 长期销售预测
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
§1 全面预算概述
(Relate Briefly on Comprehensive Budget)
一 、全面预算的概念和分类
1、预算，是将经营决策所确定的具体目标，通过有关数据 集中而系统地反映出来。
全面预算，就是用数量形式反映出来的未来期间企业全部 生产经营活动的总的计划目标，故亦叫“总预算”。
调整预算
3）按编制程序不同分
零基预算
预算期固定的
4）按是否考虑近期效应分 滚动预算
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二、编制预算的意义、作用
管理控制的关键环节 战略与目标
管理控制系统
员工激励
预
算
评价与适应
计划与资 源配置
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管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑


公司战略执行的有效工具
资源合理配置的手段


业务流程的行为规范
绩效管理的依据
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6、产品单位生产成本预算的编制 7 、 销 售 及 管 理 费 用 预 算 (selling & administrative expense budget) 计划期的销售量水平（销售预算） 各费用明细项目的具体情况（指制造 费用范围以外的）
编制 依据
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（ 二 ） 专 门 决 策 预 算 的 编 制 （ special decision budget） （三）财务预算（financial budget）
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④直接人工预算 ⑤制造费用预算 ⑥单位生产成本预算 ⑦销售和管理费用预算
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（二）专门决策预算：是指企业不经常发生 的、一次性专门业务的预算。 包括：长期投资决策预算以及企业筹资、发 放股利、交纳所得税金预算。
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（三）财务预算
是企业在计划期内综合反映有关现金收 支、经营状况和财务状况的预算。 现金预算 包括 预计损益表 预计资产负债表
年度全面预算编制程序
董事会 总经理 预算管理 委员会
根据年度经营 目标，确定 预算目标 讨论并提出 调整建议
财务部门
预算执行部门
各部门
各部 负责人
批准战略规划
根据预算目标分解 根据部门计划 下达预算指标， 编制部门预算 确定预算编制 指导思想和要求 汇总、平衡 初步审查 根据建议 调整 汇总、平衡
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三、全面预算的编制方法： 编制全面预算的前提条件是目标利润，并以销售 预算为中心，要求其他预算必须与销售预算密切配 合，协调平衡，因为销售预算决定着企业的生产量、 材料、人工、设备和基金的需要量，以及推销和管 理费用和财务收支等。
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全面预算编制的指导思想反映了企业面向市场和 用户，“以销定产”的经营思想。
（一）业务预算的编制：（operational budget）
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1、销售预算的编制：（the draft of sales budget）
销售预算主要制定依据或编制目的；预算期内 的各种主要产品的销售量。 历史销售量 销售预测资料 销售单价 销售货款收回的规定等
销售预算 的编制依 据
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编制销售预算时，可以按产品类别进行。
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
资本预算
预计损益表
预计资产负债表
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二、预算的编制程序
1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 3） 自下而上（作业基础、民主思想） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）
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1、派定预算（自上而下的预算编制 程序）:其预算目标一般建立在高阶经 理人的雄心抱负上。
②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位 详细预算方案，于10月底前报公司财务部。
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③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月 底提出修正方案 ④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 ⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分 解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行 单位。
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明 总预算 预算分册
期 间 费 用 预 算 制 造 成 本 预 算
损益预算
现金流量预算
资本性支出预算
资产负债预算
销销期 销 售售间 售 收成费 量 入本用
投 资 收 益
营 业 外 收 支
其 他 业其 务他 利 润
分 现现 项 金金 目 流流 预 入出算
2、参与预算（自下而上审批后下达 的预算编制程序）。 一般来说，整个预算编制过程 是“由上而下”与“由下而上”的反 复互动，最后所形成的共识。
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派定预算实例：例如，台湾首富鸿海集团海集 团董事长郭台铭表示，鸿海未来的接班人，要具有 管理年营收500亿这种大企业的实力，并确保30% 的年营业收入成长的基本目标。事实上，鸿海自 1990至2006年的营收成长率，几乎年年在30% 以上。这是高度扩张性的预算，与市场实际成长率 不一定相关。也有一些企业会参考国际产业研究单 位对产业成长的预估，来设定年度预算目标。例如 ，产业预估笔记本电脑未来几年成长率为10%， 公司希望成长率高于产业平均，则营业目标可能设 定为成长15%。 参与预算强调“由下而上”来编制预算，是否 采用参与式预算，主要取决于基层经理人是否对市 场拥有较佳的信息，如果有，则比较能够发挥参与 式预算的优点。如果企业高阶经理人本身就拥有优 势信息，或拥有积极的成长策略，则“由上而下” 编制预算比较常见。
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优势
劣势 威胁
行业和
机遇
资源 能力 管理队伍
1.公司战略有效执行的工具
外部环境
公司战略
战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
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2. 资源合理配置的手段


预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
另外，实际工作中，为了便于编制“现金 预算”，销售预算还包括预算期“预计现金 收入的计算”，其中包括前期“应收销货款” 的收回以及本期的销售收入。
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2、生产预算的编制：（the draft of production budget)
编制依据：销售预算；期初期末的存货水平。 注意：该项预算一般只用实物量表现，没有金额 预计生 = 计划销 + 计划期末预 - 计划期初 产量 售量 计存货量 存货量
注意：该表最后一行数据即可代表“预计现金支出计算 表”，不需另编附表，若生产中直接人工的工种不同时， 应按工种类别分别计算，然后进行汇总。
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5、制造费用预算的（也叫工厂间接费用预算）编制 (manufacturing overhead budget or factory overhead budget) 编制依据：计划期的生产能力标准（一般用工时或机器 小时反映）；各费用明细项目在预算期的开支水平。 目的：确定预算期工厂的间接费用支出定额； 注意：①各费用明细项目必须按成本习惯将其分为变动 费用和固定费用两大类；固定资产折旧费不属于现金支 出项目，在预算时应扣除掉（参“预计现金支出计算 表”）
④ 资金的筹集与运用亦叫“通融资金”（或 “投放资金”）——包括预算期内预计向银 行借款的款额（或需要向外界投放的数额） 和偿还借款和支付利息（或收回放款及利息） 等事项。
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现金预算
项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年
24000 期初现金余额 加：现金收入 收回应收账款及 228000 销售收入 可动用现金合计
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重点掌握以下几个问题：
1、全面预算的含义及作用
2、全面预算的结构体系及目的、依据、表达方式 3、弹性预算、零基预算、概率预算及滚动预算（法）的基 本原理及应用 4、实例的操作
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对预算的三种态度



1、计划与预算就是圣经：美国艾默生电气公司 ，1890年成立，目前全球500大企业之一，“全 美最受赞赏企业电子类”第二名（财富杂志评选 ）；对艾默生而言，预算像圣经一样不可侵犯 2、预算是70%的计划：由于计划不如变化快， 需要随时根据实际情况对预算目标进行调整。 3、预算是不可能的任务
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企业（资金） 资金流出
财 务 与 成 本 控 制
（资金流/业务流）
资金流入
供应 市场
运输
仓库
采 购 原材料
搬运
存储
加 工 半成品
搬运
存储
装 配 产成品
搬运
存储
销 售 产成品
运输 仓库
分销商 商 品
运输 仓库
需求 市场
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
全 面 预 算 管 理
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3、直接材料采购预算的编制
编制依据：①生产预算；②材料消耗定额；③期初及期 末存料水平；④材料的计划单价；⑤购料款的付款规定等。
预计购 = 料量
生产需 要量
+
计划期末 预计材料 库存量
计划期初 预计材料 库存量
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4、直接人工预算的编制 编制依据：生产预算的产量单位产品的工时定额，每工时 的工资率等。 目的：确定预算期内直接人工的总成本。
第七章
全面预算
（Master Budget or Comprehensive Budget）
•
“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了
解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊 不清的认识。”
•
－－威廉•汤普森，1824－1907
“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无 多；如果你所知无多，就无法管理企业。” －－GE前CEO 韦尔奇
业 务 预 算 资 本 预 算 现 金 预 算 预 计 利 润 表
预 计 资 产 负 债 表
管 理 费 用 预 算
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3.业务流程的的行为规范

企业成功的基础：


3分战略
7分执行

不只是做对的事情，更重要的是把事情 做对。
－－《基业长青》
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只有10％的 企业实施 其战略
战略实施的障碍
远景障碍 只有5％的 员工理解战略
1、“现金预算”的编制：作用：详细反映计划 时期预计的现金收支情况。
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组成：
① 现金收入——包括期初现金余额和预算期 的现金收入； ② 现金支出——包括预算期内的各项现金支 出，除支付购料款、直接人工工资、制造费 用和销售费用外，还包括上交所得税，购买 设备和支付股利等方面的支出。
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③ 现金多余或不足——将现金收入合计与支 出合计抵轧而得。
财 务 维
关键成功驱动力
顾 客 维 流 程 维
成 学 长 习 维
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三.预算的性质

经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化
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§2、全面预算的内容和编制方法
(General Region and Planning Method of Master Budget)
人员障碍
只有25％的管理 人员享有与战略 相关的激励理
管理障碍
85％的管理团队 每月讨论战略的 时间不足1个小时
资源障碍 60％的组织没有 将战略与预算联系
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4.绩效管理的依据
愿景
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
审 核
审核
审 核
N 审批 质询同意？
审批经营 计划、预算
提供分析或 技术支持 确定成文
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根据需要 参加质询 执行
参加质询 执行
财政部规定
①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年 九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销 售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。
以上是西方国家对预算的理解。
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2、分类
1）预算按编制内容的时间跨度划分，可分为： 长期预算（资本性支出预算）。 短期预算，时间在一年以内，是将企业未来一年以内 生产经营活动所设计的收益、成本、费用、财务状况 等加以具体化，预计企业应达到的经营水平，是短期 决策的延续和具体化。
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固定预算 2）按是否可调整业务量分 弹性预算
一、 全面预算的基本内容： 全面预算实质上就是一套预计的财务报表和其他 附表。主要用来规划预算期间的经济活动及其成果， 其内容主要有以下三大类:
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（一）业务预算：是企业日常发生的各项具有实 质性的基本活动预算（涉及供、产、销）。主要 包括： ①销售预算（包括预期现金收入的计算） ②生产预算 ③直接材料采购预算（包括材料方面预期的现金 支出计算）