企业问题诊断管理

企业问题诊断管理

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。

当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1. 人常常都是被动的 (堕性定律)

2. 人常常都会保护自己 (保护主义)

3. 缺乏改善的能力或基本学养 (能力不足)

4. 环境文化的压力 (缺乏有力的支持)

5. 同流合污的压力 (大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1. 问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2. 找不到好的对策﹖ (方法)

3. 财力物力资源不足﹖ (资源、机器、材料)

4. 时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5. 人才不足? (人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一) 破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，

「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，

这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二) 消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，

很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样

的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的

实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三) 提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，

特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，

它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四) 文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：BPR)，以及「组织改造」 (Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」 (Enterprise Culture Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重性列举如下：

1. 贪渎 (贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2. 派系 (非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3. 小道消息 (打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4. 造假

5. 粉饰、包藏

6. 不合

7. 开小差

8. 怠堕、松懈

9. 缺乏斗志

10. 无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五) 屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解