华为的成功之路对我国企业的启示

华为的成功之路对我国企业的启示

华为的成功对我国企业以及外国企业来说都是一个很大的震惊。似乎是对大企业巨头的一个威胁。而TCL却被认为的跨国并购近乎“完美”的失败样本。究竟这二者在根本上有什么不同？

TCL的跨国并购缺乏发起人，也就是在整个整合过程中，制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”

这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。

在世界企业史上华为已经并将继续扮演以小胜大、以弱胜强的角色。而为什么华为会崛起？这也是我国企业应该学习的地方。

在经营上：

职业、经理人俱乐部，企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机，华为克服此危机的办法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识，接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向，又通过软件企业能力成熟度模型认证，使其组织能力趋于成熟，从而摆脱了国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段，进入了能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。这也正是我国企业应该学习的地方，从文化上树立员工的企业意识。

在科技研发上：

在中国企业中，依靠技术发展壮大的很少，而华为又是这些企业中的标杆。从在技术上一穷二白，到现在华为在固网、光网络、移动通信、数据通信、业务与软件、通信终端等领域形成了自主的核心产品及技术体系，华为用了二十年时间。业界人士经常说：“在华为的身上，我们找到了中国发展高科技产业和核心技术的信心。”自1993年起，华为就明确提出每年拨出不低于销售收入10%的资金投入研发。实际上，大部分的年份，研发经费的投入超过了销售收入的10%。核心技术领先战略。即使在最艰难的时候华为也没有放弃在产业技术上的梦想。“华为技术”，华为公司从1988年创业之初就以此为名，从此华为就与技术结下了不解之缘。而我国企业在技术研发上投资太少，对核心技术的掌握也只是一些皮毛，根本不能在国际市场上占领一定地位。

华为的奋斗：

华为CEO任正非在年报发表后说了这样一段话：“我们始终坚信，只有客户的成功才有华为的成功；我们坚信企业内部以奋斗者(包括投资者与劳动者)为本有利于更好地为客户服务。企业长期坚持艰苦奋斗的精神，坚持艰苦朴素的工作作风，才能实现及时、准确、优质、低成本交付。”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，当华为还是小公司时，提出了这个口号，如今已经成为华为的精神传承，与企业的艰苦奋斗精神相得益彰——团结起来、共同奋斗，就是华为的目标。华为一直

在鼓励奋斗，同时提出了不让奋斗者吃亏的精髓，根据今年华为最新公布的股权结构，任正非在华为的持股比例仅为1.42%，任正非更多的稀释自己的股份也是华为鼓励奋斗者的具体体现。而这个口号已经成为华为一种精神的延续，带领着华为人向更高更远处前进。

在国际上：

华为的国际化是在屡战屡败、屡败屡战中培养出来的，不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴，这样的国际化策略见效慢，但投入分阶段，总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式，可以产生一时的轰动效应，但由于企业现有的国际经营水平较低，完成整合的难度大，风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略，在低端市场上迫使国际巨头无利可图，愿意主动退出，而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利，完成其持续投入，在国内市场处于低迷时，在国际市场上获得了新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂，管制严，技术壁垒高，不同于家电行业，若开始选择最难的市场无异于自杀。选择了适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。

基于以上几方面的成功，国际巨头的资源与能力优势被华为瓦解，这再一次说明市场竞争中并非拥有资源和能力优势的一方就一定能取胜。所以我国企业也要在自身的基础上完善自己，使自己也成为屹立与国际上的知名企业。