岗位价值评估工具-美世2.0
工作分析工具美世国际职位评估系统(第二版)(WORD31页)
美世国际岗位评估系统第二版（International Position Evaluation，IPE）美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。
公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation）体系在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，已由最原始的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各职位进行比较的必要因素。
这套评估体系由与美世咨询有合作关系的用户不断加以发展和完善，也因为如此它拥有众多版本。
在此为您介绍的第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。
它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。
当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
美世职位评估工具
Teams Knowledge 知识 Breadth
宽广度
Innovation
Impact 影响 经济规模量表
Contribution
Degree Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Table A Low High 46 46 93 93 185 185 371 371 742 742 1,483 1,483 2,967 2,967 5,192 5,192 9,086 9,086 15,901 15,901 27,827 27,827 48,697 48,697 73,045 73,045 109,568 109,568 164,352 164,352 246,528 246,528 369,792 369,792 554,688 554,688 832,032 832,032
Impact Organization 组织
影响
通过组织类型分析导出组 织因素取值： 织因素取值：
首先确定组织规模的级别： 1 确定本身属于以下那一类别的组织 （见表二） 2 用组织类型旁的倍数乘以组织的销 售额、资产或成本/预算 3 用经济表所列每个程度的范围，根 据组织已调整的销售额或资产，选择 级别。 4 用人员表，根据员工总数目选择程 度水平；将基于经济表和人员表的级 别相加除二来上下调整组织规模（组 织规模表另外提供）。如需取整， 应 向经济表中取得的比重倾斜 。 注意：如组织运作少于3年，请用第三 年预算的营业额
完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响。 4 设定目标和产出结 果 并对 相关的较宽 的操作范围有重要 的影响 7 建立和实施业务策 略，对于事业 部/职 能部门结果有重大 影响 10 建立和实施经营策 略，并对集团事业 部或组织产生重大 影响 13 领导一个独立的组 织或多个组织或一 个集团多个事业部， 作出自己的决 策。 而这些决策可能对 组织的长期战略产 生影响 16
美世职位评估工具
9
5 15 25 69 92 112 127 152 167 200 223 256 279 337 361 395 419
10
5 15 25 73 98 119 135 161 177 212 237 272 322 357 383 419 445
11
5 15 25 77 104 126 143 170 187 224 251 313 340 377 405 443 471
3
直接 指引行动路线，导 致结 果的取得
4
重要 在第一线 或根本的、 权威性的显着贡献
5
首要 对于主要结果的取得起 着决定性权威作用
1
交付性 根据特定的标准和说明交付， 在职位区域内的责任要求下 独立进行工作，自由度极小。 操作性 在操作目标和服务标准范围 内工作，工作与相关职位区 域关联，受流程目标控制。 战术性 根据组织策略，明确新产品、 工艺 和标 准，或制定运作 计划。受相关策略目标指引， 具有一定自由度 策略性 根据组织的远见，建立和实 施 着 眼于长远的经 营 策略
15
5 15 25 93 128 154 175 221 242 292 327 377 412 457 493 539 575
16
5 15 25 97 134 161 193 230 252 304 341 393 430 477 515 563 601
17
5 15 25 101 140 178 201 239 262 316 355 409 448 497 537 587 627
在密切的监督和指导航 下，跟从既定的步骤/流 程完成自己的工作 1 为达成目标、产出结果 而工作，并以短期、操 作性为主 4 为达成目标、产出结果 而工作，并以长 期、战 术性为主 7 设计和建 议 经 营 策略， 对集团 内 事业 部或组 织 产生有限影响 10 领导集团内一个组织或 集团事业 部。在战术问 题上（例：定价、人力 资源、财务政策等）接 受其它单位或总部的完 全支持/指示 13
工作分析工具美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决7 环境条件业务知识面环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世与海氏岗位价值评估工具比较
美世（IPE）
通过对职位活动流程上的关键因素进行分析和测 评，以确定职位价值。 这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知 识。简言之，就是对企业中每一个职位在4个因素 10 个维度上进行评估打分。 IPE 系统是通过“因素提取”并给予评分的职位 价值测量工具。
适合规模较大型的公司； 更适合劳动密集型公司，比如制造业，建筑施工 公司，纺织，服装，玩具，皮革，家具等
职位价值评 估工具
海氏(HAY)
海氏认为，任何工作职位都存在某种普遍适用性
的因素，可以将其归结为知识技能水平、解决问
பைடு நூலகம்
题能力和承担的职位责任三个因素。细分这三大
简介
因素，得到八要素：知识技能水平分为专业理论
知识、管理技巧与人际技能， 解决问题能力分为
思维环境与思维难度，承担的职位责任分为行动
自由度、职务对后果形成的作用与财务责任。
工具严谨，操作规范，标准化程度高； 操作简单，评估过程简单 评估内容繁多，需要对工具熟练掌握，需要大量 的评估资源； 兼有知识密集型和劳动密集型产业的多元化公司 的实用性有待提高； 衡量高端职位之间的职位价值差距的准确性有待
适用不同规模的公司；
适用范围
适用于勘察、开发、设计以及研发等知识密集型 公司，如外贸，高科技，金融，咨询业，教育，
软件等服务类型公司
优点
工具严谨，操作规范，标准化程度高；
缺点
但是操作相对复杂，使用难度较大、要求评估人 员具备一定的能力，评估时需要消耗大量的时间 与人力 兼有知识密集型和劳动密集型产业的多元化公司 的实用性有待提高；
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较1. 简介薪酬岗位评估是一种用于确定员工岗位价值和相应薪酬水平的方法。
在薪酬管理中，海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供了不同的薪酬岗位评估方法和工具。
本文将对海氏和美世的评估方法进行比较和分析。
2. 海氏评估方法海氏评估方法是一种定量的评估方法，它通过对岗位进行因素分析和评分，以确定岗位的价值。
海氏评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度：知识与技能、责任与决策权、问题解决与创新。
每一个维度下又有若干个因素。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：计算岗位总分将每一个因素的评分相加，得到岗位的总分。
总分越高，岗位的价值越大。
3. 美世评估方法美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较，以确定岗位的相对价值。
美世评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素，如技能要求、责任范围、工作条件等。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：与其他岗位进行比较将岗位的评分与其他岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
评估者可以使用美世提供的数据库和工具进行比较分析。
4. 比较与分析海氏和美世评估方法在评估岗位价值的方式上存在一些差异。
- 定量 vs. 相对评估：海氏评估方法是一种定量的评估方法，它根据岗位的因素评分来确定岗位的价值。
而美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较来确定岗位的相对价值。
- 评估因素的不同：海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度，每一个维度下有若干个因素。
而美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素。
两种方法在评估因素的选择上存在差异。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种用于确定岗位价值和确定合理薪酬水平的方法。
在市场竞争激烈的现代社会中，吸引和留住优秀的员工对于组织的成功至关重要。
因此，薪酬岗位评估成为了人力资源管理中的重要工具之一。
海氏评估和美世评估是两种常见的薪酬岗位评估方法。
下面将对这两种方法进行比较，以便更好地了解它们的优缺点和适用范围。
1. 海氏评估：海氏评估是一种定性的评估方法，它通过对岗位的要求和职责进行综合评估，从而确定岗位的价值。
它通常使用一套预先定义好的评估标准，将岗位划分为不同的等级或等级组。
这种评估方法注重对岗位的职责和要求进行全面的分析和评估。
优点：- 海氏评估方法相对简单易懂，容易操作和实施。
- 可以根据组织的需求和特定的岗位要求进行定制，灵活性较高。
- 评估结果可作为薪酬决策的依据，有助于确保薪酬公平和内外部的竞争力。
缺点：- 海氏评估方法主要依赖于评估人员的主观判断，可能存在主观偏见。
- 评估结果可能不够客观和准确，容易受到个人喜好和偏见的影响。
- 需要大量的时间和资源来进行评估，特别是对于大型组织来说。
2. 美世评估：美世评估是一种定量的评估方法，它通过对岗位的关键要素进行分析和权重赋值，从而确定岗位的价值。
它通常使用一套标准化的评估工具和数据，将岗位划分为不同的等级或等级组。
这种评估方法注重对岗位的关键要素进行量化和比较。
优点：- 美世评估方法相对客观和准确，不容易受到主观偏见的影响。
- 可以提供详细的岗位分析和比较数据，有助于组织做出科学的薪酬决策。
- 可以通过对不同岗位进行比较，发现薪酬结构中的不平等和不合理之处。
缺点：- 美世评估方法较为复杂，需要专业的评估人员和工具来进行实施。
- 评估结果可能不够灵活，对于特定的岗位要求可能不够适用。
- 需要收集和分析大量的数据，特别是对于大型组织来说，需要投入较多的时间和资源。
综上所述，海氏评估和美世评估是两种常见的薪酬岗位评估方法，它们各有优缺点和适用范围。
工作分析工具美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系........................................... 3..岗位评估要素................................................ 3..岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 4.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 5.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 6.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（2）......................................... 7.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（3）......................................... 8.岗位评估要素2：管理..................................... 9..岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)职责范围 2管理占下属人数下属的种类3责任范围i 工作独立性工作多样性业务知识面4沟通技巧*内、外部联系工作复杂性5任职资格6问题解决 7 环境条件'教育背景‘创造性11风险工作经验---------------- ► 复杂性--------- ►点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1影响八对组织的影响组织规模岗位评估要素1 :对组织的影响（1）组织规模表（人民币000, 000 ）表A表B 表C 表D 表E 表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207105,851 158,776 27,000 40,0001,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 07 0 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 10 5 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 65 8 357,246 535,869 100,000 150,000岗位评估要素1 :对组织的影响（1）组织规模核对表■根据组织规模表F栏（员工人数）,1 2 3 4 5678910 11 1213 14 15 16 171819201 1 12 23 32 2 2 23 34 43 2 3 3 34 45 54 3 3 4 4 45 56 67 75 3 4 4 5 5 56 67 78 86 4 4 5 5 6 6 67 78 89 9根据7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10表8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 -A -—9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -E得到10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - - 的11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - - 组织12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 - 规模13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 191 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素1 :对组织的影响（1）对组织的影响（1）13-受其他组织部分 影响的组织首脑 14 -组织首脑 15-组织首脑及董 事会主席 脑 1314 15该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 岗位评估要素1 :对组织的影响（2）对组织的影响（2）程度 1执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。
工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)
知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影 响2 管理组织规 模下属人 数下属的种 类 职责范围工作独立频3 职责范围 性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背 景工作经 验创造 力操作性[键入文字]风 险环境知识就是力量 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 --烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组 织 首 脑 及 董 ---事会主席影响力的定义 有限 一些 重要 主要主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织确定岗位的相对价值，为薪酬体系的设计提供依据，实现薪酬的公平和合理性。
在薪酬岗位评估领域，海氏评估方法和美世评估方法是两种常用的评估工具。
本文将对这两种评估方法进行比较，包括评估原理、评估步骤、评估结果的可靠性和适用性等方面。
二、评估原理1. 海氏评估方法海氏评估方法是一种相对评估方法，它通过将岗位与一系列标准岗位进行比较，从而确定岗位的相对价值。
海氏评估方法主要考虑的因素包括技能、责任、劳动条件、教育背景等。
2. 美世评估方法美世评估方法是一种绝对评估方法，它通过将岗位按照一定的评分标准进行打分，从而确定岗位的绝对价值。
美世评估方法主要考虑的因素包括工作知识、工作复杂性、决策自由度、影响范围等。
三、评估步骤1. 海氏评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果2. 美世评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果四、评估结果的可靠性和适用性1. 海氏评估方法的可靠性和适用性海氏评估方法的可靠性较高，因为它是通过与一系列标准岗位进行比较来确定岗位的相对价值，可以排除主观因素的影响。
同时，海氏评估方法适用于各种类型的组织，无论是大型企业还是中小型企业都可以采用。
2. 美世评估方法的可靠性和适用性美世评估方法的可靠性也较高，因为它是通过按照一定的评分标准对岗位进行打分来确定岗位的绝对价值，可以排除主观因素的影响。
美世评估方法适用于各种类型的组织，但相对而言，它更适用于大型企业，因为它需要更多的数据和信息支持。
五、结论综上所述，海氏评估方法和美世评估方法都是薪酬岗位评估领域常用的评估工具。
海氏评估方法是一种相对评估方法，适用于各种类型的组织；而美世评估方法是一种绝对评估方法，更适用于大型企业。
637-岗位价值评估工具美世2.0(PPT 53页)
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
顶级咨询公司美世咨询职位价值评估系统方案课件
对未来的展望
随着人力资源管理理论的不断发展和实践的不断深入，职位价值评估系统将会更加 完善和成熟。
我们期待美世咨询在未来的发展中，能够继续推出更加科学、合理、实用的职位价 值评估系统，为企业的人力资源管理提供更加全面、专业的服务。
同时，我们也希望更多的企业能够认识到职位价值评估的重要性，积极引入科学合 理的评估系统，提高人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。
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在准备阶段，首先需要明确职位价值评估 的目标，例如是为了薪酬体系改革、组织 结构调整还是其他目的。
选择具备专业知识和丰富经验的评估人员 ，确保团队成员的公正性和独立性。
收集职位信息
制定评估标准
收集所有待评估职位的详细信息，包括职 责、要求、工作量等，为后续评估提供基 础数据。
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企业还应根据自身实际情况和业务发 展需要，不断完善和调整评估系统， 以适应不断变化的市场环境和内部管 理需求。
在实施过程中，企业应注重与员工的 沟通和反馈，及时解决员工对评估结 果的疑虑和不满，促进员工对评估系 统的认同和支持。
客观地反映职位的价值和贡献。
该评估系统通过对职位的职责、技能、 知识和绩效等方面的分析，为企业提供 了一套完整的职位价值评估方案，有助 于企业更好地进行人力资源管理和战略
规划。
在实际应用中，该评估系统也取得了良 好的效果，帮助企业提高了员工的工作 积极性和满意度，优化了组织结构和管
理体系。
对企业的建议
详细描述
某政府部门采用美世的职位价值评估系统 ，在确保符合国家政策和法规的前提下， 对职位进行了全面评估。评估结果得到了 上级部门和社会的广泛认可，为政府部门 的人力资源管理提供了有力支持。
五步法步法搞定宽带薪酬标准
五步法步法搞定宽带薪酬标准GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
人力资源岗位价值评估工具美世aaj
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
影响的性质
产出性
操作性
战术性
战略性
远景性
影响的范围
如何影响
根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容
为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值
264
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术
本身工作领域
工作领域范围
事业部门/职能部门
组织
整个组织或集团
+
=
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度
1
2
3
4
5
贡献程度
有限
部分
直接
重要
主要
衡量标准
美世国际职位评估工具介绍
操作过程可能存在主观性
评估工具可能受 到评估者主观因
素的影响
评估结果可能因 评估者的经验、 知识、技能等因
素而有所不同
评估工具可能无 法完全客观地反 映职位的真实情
况
改进方向：提高 评估者的专业素 质，加强培训和 指导，引入更多 的客观指标和标 准，提高评估结 果的准确性和可
靠性。
需要持续更新和优化
性和改进方向
适用范围有限
仅适用于企业内部职位评估 不适用于跨行业、跨领域的职位评估 评估结果可能受到主观因素影响 需要定期更新和维护，以适应市场变化和行业发展
评估标准可能过时
随着社会和科技的发展，原有的评估标准可能无法适应新的工作环境和需求。 评估标准可能过于注重传统的工作技能和经验，而忽视了创新和创造力等新的工作要求。 评估标准可能过于注重定量指标，而忽视了定性指标，如员工的工作态度、团队合作精神等。 评估标准可能过于注重短期绩效，而忽视了长期职业发展和员工潜力的评估。
功能：通过对职位的职责、技能、知识、经验等因素进行评估，得出职 位的价值。
应用：广泛应用于企业薪酬管理、职位分类、职位晋升等方面。
评估维度和标准
职位价值：衡量职位对 公司的贡献和价值
职位难度：评估职位的 难度和复杂性
职位责任：衡量职位的 责任和影响力
职位要求：评估职位对 员工的技能、经验和知 识要求
美世国际职位 评估工具的局 限性和改进方 向
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
美世国际职位评估工具概述
定义和用途
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定义：美世国际职位评估工具是一种用于评估职位价值的工具，旨在帮 助企业确定职位的相对价值，从而进行薪酬管理。
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对企业的影响
机构领导 (A级职位) 功能组别 (B级职位)
•监督管理
•职责范围
•沟通技巧
•任职资格
•解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468 190 180 130 105 90
总分:1193
30
15 5 10 5 10 10 10
1
对企业的影响
影响 规模
2
监督管理
人数 类别
3
责任范围
4
沟通技考
频率 广度 内外用处 技考
5
任职资格
学历
6
解决问题难度
创造性
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 – 10 11 – 30 31– 80 81 – 150 151 -500 501– 2000 2001—5000 5001
0 20 30 40 50 60 70 80 90
0 25 35 45 55 65 75 85 95
0 30 40 50 60 70 80 90 100
职位价值评估辨析
是 职位价值评估 不是 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的
相对的
定性判断 层次分明的
以工作为中心的
使用统一的尺度
使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
专家影响
程度
1 2 3 4 5
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响
6 7
8 9
-
-有限影响 -一些影响 -重要影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响 -主要影响 -
- 主要影响 -
-某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单 位有一些影响
-对某一职能部门/业务单 位有重要影响 -对某一职能部门/业务单 位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影 响 -对组织的业绩有重要/主 要影响 -
通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质 对完成主要业绩起到重要 大于 30% /显著作用
因素二：管理
下属人数 (直接和间接的)
• 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内
下属类别
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility 13%
监督管理
Supervision 9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重
• 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小
• 量度一个职位对企业短期及长期的影响
• 由上而下进行评估
企业规模表（中国）
岗位价值评估工具-美世2.0
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段
•薪酬分配的基础
•员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
L-1
L-1
L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-2 L-2
职位评估的定义
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法
•岗位分类法
•因素比较法
•要素计点法
岗位评价法之一：岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
因素比较法
是
对岗位要素进 行评估 对岗位要素进 行评估
要素计点法
是
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
职位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级
对应相应级别 汇总各项总分
量化评估指标
逐项打分评估
职位评估的因素构成
组织因素
部门因素
职位因素
•影响级别
7
环境条 件
独立性
风险 复杂性 环境
经验
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
环镜条件 解决问题难度
Problem Solving 11%
Environment Conditions 3%
Impact on Organization 40%
对企业的影响
任职资格
Qualification 16%
4 在同一功能组别内,担任不同的工作
职位
3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作
职位
2
在同一功能组别内,担任相似的工作
职位
1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
职位
!
接触
Contact=Activity=Responsibility
/
活动
/
责任
独立性
级别
7 6
公司外
X
董事会控制 总经理控制
公司内
X
排序时基本采用两种做法
1、直接排序
2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
机构规模
功能组别 业务组别 (B级职位)
工作范围 (C级职位)
(D级或以下职位)
对企业的影响
程度
1 2 3 4 5 -
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位） -
对职能部门/业务单 对工作领域有影响 位有影响 （D-级职位及以下）
（C-级职位） - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 -
6 7
8 9 10 11 12 13 14 15
10 11 -
12 - 受其他组织强烈影响的组织首 - 主要影响或担任组织 脑 副首脑 13 -受其他组织部分影响的组织首 脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席 -
对企业的影响
有限 一些 重要 主要
影响力的定义 主要是协调性质
对组织的贡献 小于10%
X X
5
4 3 2 1
战略目标成就控制 以效果控制
X
X X X X X X X
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
3 4
5
6
对企业的影响
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
请看企业规模表 5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 224 5 10 30 68 80 92 104 116 128 140 161 182 203 224 246 5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 268 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 312 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 104 5 10 44 110 129 148 167 186 205 224 259 294 329 364 400 5 10 46 116 136 156 176 196 216 236 273 310 347 384 422 5 10 48 122 143 164 185 206 227 248 287 326 365 404 444 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468