经理人团队运作策划方案

经理人团队负责制方案

中国石油江苏南京销售分公司

序

2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，给予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为全然大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕职员转、职员围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末差不多建成“效益领先、规模进展、治理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级治理方法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体治理情况，对现有治理层级、岗位设置、人员配备、治理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探究经理人团队负责制方案，目前差不多在南京销售分公司试点运行三个团队。现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！

编者

二〇一三年十月

目录第一章：实施目的

第一节、对现有治理改革的一种尝试1.1.1现状分析

1.1.2改革初衷

第二节、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式治理经验；

1.2.2秦皇岛“零售运营中心”；

1.2.3上海销售的“三核定经验”。第三节、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；

1.3.2打造国际水准趋势。

第二章：实施条件

第一节、组织架构

2.1.1值班经理执行制架构

2.1.2油站经理交叉式架构第二节、职能分配

2.2.1机关职能

2.2.2团队职能

2.2.3油站职能

第三节、系统集成

2.3.1配送系统

2.3.2报修系统

2.3.3人事系统

2.3.4巡更系统

第四节、适用范围

2.4.1适用区域

2.4.2适用模式

2.4.3其他建议

第三章：模式介绍

第一节、人力资源

3.1.1岗位设置

3.1.2岗位授权

3.1.3职员培养

3.1.4职员考核3.1.5奖惩治理

第二节、物资使用3.2.1治理方式3.2.2需求调配

第三节、营销治理3.3.1开发原则3.3.2治理方式3.3.3客户服务

第四节、绩效治理3.4.1业绩合同3.4.2绩效考核3.4.3薪酬分配

第五节、工作安排3.5.1工作方式3.5.2争议处理3.5.3定时工作；

3.5.4常规工作；

3.5.5临时任务；

第六节、信息传达

3.6.1团队QQ群传达；

3.6.2团队微信群传达；

3.6.3团队会议传达。

第七节、信息反馈

3.7.1职员《解决不足表》调查3.7.2客户《客户中意度》抽查3.7.3市场“日情报系统”反馈3.7.4油站《月度汇报表》反馈3.7.5系统“信息反馈栏”显示第八节、监督考核

3.8.1日监控巡检

3.8.2周互检互改

3.8.3周夜查通报

3.8.4月整改通报

第九节、民主治理

3.9.1廉政监督

3.9.2民主决议

3.9.3站务公开

3.9.4民主会议

第十节：支部建设

3.10.1、建立方式

3.10.2、工作方式

第十一节、治理制度

3.11.1汇报制度

3.11.2申请制度

3.11.3报销制度

第十二节、会议制度

3.12.1每周例会制度

3.12.2月度经营分析

第十三节、课题研究

3.13.1经营治理类

3.13.2制度创新类

3.13.3设备改革类

第四章：治理目标

第一节、发挥经理人的治理功能

第二节、实现七个精简二个同步第三节、实现“四化治理”常态第四节、体现油站治理示范作用附件部分

第一章：实施目的

第二节、对现有治理改革的一种尝试

1.1.1现状分析

1、片区治理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；

2、站经理治理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动治理、主动营销职能；

3、一人一站式治理关于责任心差的站经理有更多的私人空间；

4、存在多头治理情况，让油站无所适从；

5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；

6、各级到站检查标准不一致，油站治理处于被动迎检；

7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥治理职能；

8、职员需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；

9、十二五末差不多建成国际水准零售体系，要求严、标准高，

目前站经理素养、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。

1.1.2改革初衷

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级治理方法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体治理情况，对现有治理层级、岗位设置、人员配备、治理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探究经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为全然大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕职员转、职员围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末差不多建成“效益领先、规模进展、治理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

第三节、其他公司相关经验带来促动

1.2.1中油BP扁平式治理经验

中油BP推行扁平化组织架构、直线式治理模式，追求效益最大化。

1、扁平化高效的组织架构：公司不设领导班子和二级单位，油站治理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。