蓝海案例分析
RIO锐澳鸡尾酒蓝海案例报告
J I A N G S U U N I V E R S I T Y蓝海战略案例报告——RIO预调鸡尾酒2015年12 月RIO开拓蓝海的案例报告一、锐澳简介（一）锐澳品牌预调鸡尾酒是将伏特加、白兰地等作为酒基加上果汁等调制而成，口感清爽甘甜。
RIO锐澳鸡尾酒自从2013以来，销量呈现爆发式的增长，到2015年，已经占据了预调鸡尾酒的半壁江山。
rio源于巴西著名城市“里约热内卢(RIO DE JANEIRO)”的简称。
Rio将传统现调的鸡尾酒市场化操作，开拓了预调酒的蓝海，主打年轻人的市场，主推社交文化，锐澳的寓意是充满活力、时尚、热情、阳光、快乐、自在的性格。
锐澳产品的特点表现在：全球选材：选材地道优质的酒基，才能成就不凡的口感，RIO的酒基有选自法国的干邑白兰地、精选的俄罗斯上等伏特加，以及采至波多黎各和古巴的清爽朗姆。
健康考量：饮酒的欢乐与健康的理念并不矛盾，RIO汇聚世界各地的优质水果，清纯甜美的白桃、香气浓郁的西柚、酸爽清新的柠檬，采用鲜榨冷冻技术提纯果汁。
时尚感触：或清香，或甘醇的优雅滋味，或清澈，或浓郁的高贵气质，洋酒与果汁的黄金配比混搭。
产品的口味有威士忌+蓝玫瑰、白兰地+水蜜桃白桃、朗姆+青柠、白兰地+紫葡萄、伏特加+香橙西柚、伏特加+混合水果、葡萄酒+石榴；产品有五款包装：经典磨砂玻璃瓶275ml、罐装330ml以及500ml、佐餐装460ml/、限定装275ml。
（二）锐澳发展历程2003年润香精公司总裁的刘晓东别出心裁地把伏特加和果汁搭配在一起，一个酒不酒，饮料不饮料的新产品——锐澳预调鸡尾酒诞生了。
刘晓东将价格定在20元，主打是夜场，但是面临着夜场渠道基础深厚的雪碧、可乐、啤酒各个品牌商的打压，同时百加得推出冰锐预调鸡尾酒抢占预调鸡尾酒的市场。
2008年，冰锐销售惨淡，上海销售额仅仅几百万元；而锐澳则负债2500多万元，百润董事会象征性地收了刘晓东100元钱，把锐澳品牌卖给刘晓东。
蓝海战略理论及案例分析
蓝海战略理论及案例分析作者：亓甲飞来源：《对外经贸》2015年第07期[摘要]目前在日趋激烈的市场竞争中，蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。
蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”，不以战胜竞争对手为目标，将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上，由此开创新的市场空间。
蓝海战略可以通过跨越他择性产业，跨越战略集团，跨越买方链，跨越互补性产品，跨越时间等途径实现。
通过案例分析可知，具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角，第二步要重建市场边界。
明确蓝海是一个动态的过程，因此企业就要不断创新，不断开拓新的市场领域。
[关键词]红海；蓝海战略；价值创新[中图分类号]F71356 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）07-0129-02一、引言从广义角度来讲，利润是收入和费用的差额。
商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化，往往导致企业之间残酷的竞争，这样的市场被称为“红海”。
随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略，在“红海”中，获利空间越来越小。
蓝海战略最早是由W钱·金和勒莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出，为现代企业战略管理提供了新的范式和实践方法。
许婷（2007）指出，蓝海战略不是单一的创新行为，而是一种集成创新；彭晓燕、钟雪旗（2009）作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究，指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”，开创全新的市场。
也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度，乔明哲（2006）指出，蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。
二、蓝海战略概述蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
中国蓝海红海成功案例
中国蓝海红海成功案例一、中国蓝海市场成功案例1. 移动支付：随着智能手机的普及，中国移动支付市场逐渐形成了一个蓝海市场。
支付宝和微信支付等移动支付平台迅速崛起，改变了人们的支付习惯，使得无现金支付成为现实。
这一市场的成功在于其方便快捷的支付方式和广泛的应用场景。
2. 共享经济：共享经济在中国迅速发展，成为另一个蓝海市场。
例如，共享单车企业ofo和摩拜单车通过提供便利的短途出行方式，满足了人们对于绿色出行的需求。
共享经济的成功在于其创新的商业模式和满足消费者需求的能力。
3. 无人零售店：无人零售店是近年来兴起的一个蓝海市场。
例如，盒马鲜生通过无人零售店和智能购物车等技术手段，提供更快捷、便利的购物体验。
无人零售店的成功在于其整合了物联网和人工智能技术，提高了购物效率。
4. 云计算：随着互联网的快速发展，云计算成为一个蓝海市场。
例如，阿里云和腾讯云等云计算平台提供了弹性计算、存储和数据处理等服务，帮助企业降低成本、提高效率。
云计算的成功在于其灵活性和可扩展性。
5. 人工智能：人工智能是近年来快速崛起的一个蓝海市场。
例如，商汤科技和旷视科技等人工智能企业通过研发人脸识别、智能语音等技术，提供了各种智能化解决方案。
人工智能的成功在于其对于社会需求的准确洞察和技术创新的能力。
二、中国红海市场成功案例1. 电商平台：中国电商市场已经形成了一个红海市场，阿里巴巴和京东等电商平台在市场竞争中取得了成功。
他们通过建立强大的物流体系、提供多样化的商品选择和具有竞争力的价格策略，吸引了大量消费者。
电商平台的成功在于其丰富的商品资源和便捷的购物体验。
2. 手机市场：中国手机市场也是一个红海市场，华为、小米和OPPO等手机品牌在市场竞争中脱颖而出。
他们通过提供高性价比的产品、不断创新的设计和强大的营销策略，成功吸引了大量消费者。
手机市场的成功在于其产品的性能和品质。
3. 快餐业：中国快餐业也是一个红海市场，肯德基、麦当劳等国际快餐品牌和呷哺呷哺、海底捞等本土快餐品牌在市场中占据了一席之地。
电动车营销蓝海战略案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。
什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。
因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。
宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。
结果大获成功。
同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略的实施与案例分析
为既定的购买者群体提供 更好的服务
重新定义行业内的购买者群 体
放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势
产品或服务的 在行业既定范围内最大化 范围 产品或服务的价值 功能导向和情 在行业既定导向下提高价 感导向 格竞争力 时间
等外部趋势出现后被动地 适应
绘制战略布局图的三步骤
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等
20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
加减乘除表
增加
让一些基本要素的 份量高于行业水平
减少
降低行业内一些 习以为常的标准
开拓蓝海 创新
创造一些行业内 从未尝试的新要素
筛除
放弃行业内一些 司空见惯的做法
价值曲线的比较
高 偏高 偏低 低
0
一般航空公司
长途汽车公司
票价
餐饮
座位 等级
服务 周到
旅行 快捷
班次 频繁
中转 方便
美国西南航空公司的战略图
每个客户享有一架 飞机1/16的所有权， 只花＄37万5千购 买一架价值6百万的 飞机，终身享用。
在美国，提供了 550多个机场， 都在城市商务中心 附近。有26万多个 航班，飞往140多 个不同的国家。
个性化服务
NetJets公司 归谁拥有？
比乘坐商业航班还 便宜，还可以享用 自己偏爱的饮食。 每年免费飞50小时。 只需提前4个小时 通知一声，随时可用。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。
“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。
浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。
经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。
首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。
其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高―低―高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。
再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
二、谭木匠的价值创新分析及“剔除――减少――增加――创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。
剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。
分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。
因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
减少：广告宣传费用。
受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802学号: 3080805055谭木匠蓝海战略分析3080805055 工商0802 吕俊钦一、背景重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。
“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。
多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。
60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间市场营销是现代企业竞争的关键之一。
在激烈的市场竞争中，如何找到一个没有竞争对手的新市场空间，成为了企业追求的目标。
蓝海战略作为一种市场营销策略，旨在通过创新和不断地开拓新的市场空间，实现企业的长期发展。
本文将结合实际案例，探讨市场营销蓝海战略在开拓新的市场空间中的应用。
一、蓝海战略的概念和原理蓝海战略是由麦肯锡公司的学者温·陈纳博士和勒·马伯格博士提出的。
与红海代表已有市场竞争，竞争激烈，蓝海则代表未知的市场空白，没有竞争对手。
蓝海战略的核心思想是寻找和创造一个新的市场空间，通过创新，打造独特的产品或服务，吸引以往在红海中的竞争对手及潜在消费者，实现企业的长期发展。
蓝海战略的原理包括：创造性创新、瞄准非用户、重新定义行业边界、构建差异化策略等。
通过创造性创新，企业可以开发出独特的产品或服务，吸引新的消费者。
瞄准非用户则是通过满足那些过去没有机会或财力消费某种产品或服务的人的需求，进一步扩大市场。
重新定义行业边界是指企业应该从传统的行业模式中跳出来，寻找与现有行业不相关或边界模糊的新市场。
构建差异化策略则是强调企业在产品、服务、渠道等各个方面与竞争对手区分开来，形成独特的竞争优势。
二、市场营销蓝海战略的案例分析1. 无人机行业无人机行业是一个近年来飞速发展的新兴市场。
无人机的应用十分广泛，可以用于农业植保、地质勘察、物流配送等领域。
无人机技术的创新为企业开拓了新的市场空间，让农民、工程师等非用户也能轻松使用无人机，提高工作效率。
企业通过不断创新，开发出了性能更好、价格更低廉的无人机产品，打破了原来由少数企业垄断的局面，形成了新的市场竞争格局。
2. 网约车行业网约车行业是近年来兴起的共享经济业态之一。
通过手机APP，用户可以直接预约并使用私人车辆的服务。
传统出租车市场在面对网约车市场的冲击时，出现了价格战和服务优化的竞争。
企业通过创新的商业模式，提供更便捷、低廉的交通服务，吸引了更多的用户。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
中国蓝海战略成功案例
中国蓝海战略成功案例中国蓝海战略是指在现有市场空白或者未开发的领域进行创新和发展，以获得持续竞争优势的战略方法。
下面将介绍中国蓝海战略成功案例。
一、共享经济共享经济是中国近年来迅速发展的蓝海市场之一。
通过互联网技术，共享经济建立了一个以分享和互助为核心的商业模式。
中国的共享经济平台，如滴滴出行、摩拜单车和美团外卖等，提供了便捷、快速和低成本的服务。
这些平台利用大数据分析和智能算法，实现了资源的高效利用，满足了人们的多样化需求。
二、电子商务电子商务是中国蓝海战略中的另一个成功案例。
随着互联网的普及，中国的电子商务行业迅速崛起。
中国的电商巨头阿里巴巴集团以及京东等平台，通过建立强大的物流网络和支付体系，实现了商品的远程销售和交易。
电子商务的发展不仅促进了中国经济的增长，也为消费者提供了更多的选择和便利。
三、新能源汽车新能源汽车是中国蓝海战略中的又一个成功案例。
中国政府积极推动新能源汽车的发展，通过提供补贴和建设充电基础设施等措施，吸引了众多企业参与到新能源汽车制造和销售领域。
中国新能源汽车企业如比亚迪、蔚来汽车等在技术研发和市场拓展上取得了显著成绩。
新能源汽车的普及不仅促进了环保和可持续发展，也为中国汽车产业提供了新的增长点。
四、农村电商农村电商是中国蓝海战略中一个较为特殊的领域。
中国政府鼓励农村地区发展电子商务，帮助农民将农产品直接销售给消费者，提高农民收入和农产品附加值。
在农村电商的推动下，农村地区的电商平台如农村淘宝、京东农村致富等迅速兴起，推动了农村经济的发展和农产品的销售。
总之，中国蓝海战略在共享经济、电子商务、新能源汽车和农村电商等领域取得了许多成功案例。
这些成功案例充分证明，通过不断创新和开拓，中国能够在新兴市场中获取持续竞争优势，推动经济发展和社会进步。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-JIANGSU UNIVERSITY蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802学号:谭木匠蓝海战略分析一、背景重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。
“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。
多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。
60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。
《公司蓝海战略规划布局的案例分析5400字(论文)》
公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。
在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。
从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。
1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。
但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。
替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。
如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。
虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。
而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。
对于不同的人群，他们的偏好也不一样。
比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。
“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。
例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。
作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
蓝海战略案例华为
蓝海战略案例华为华为作为中国领先的通信技术公司，一直以来都以其创新和领先的技术在全球范围内获得了巨大成功。
在竞争激烈的通信行业，华为如何实现蓝海战略，成功突破传统的红海竞争，成为了业内的领军企业呢？首先，华为在产品定位上采取了差异化战略。
传统通信设备行业一直以来都是红海竞争，各家企业在功能和性能上展开激烈的竞争，导致市场竞争白热化。
而华为在产品设计上采取了与众不同的思路，不再盲目跟随市场，而是根据客户需求和市场变化，推出更加符合实际需求的产品。
这种差异化的产品定位，让华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，成功创造了自己的蓝海市场。
其次，华为在市场拓展上采取了多元化的战略。
华为并不满足于仅仅在通信设备领域取得成功，而是积极拓展其他领域，如智能手机、云计算、人工智能等。
通过多元化的产品线布局，华为成功实现了跨界融合，将自己的业务延伸到了更广阔的领域，从而获得了更多的市场份额和利润空间。
这种多元化的战略让华为在红海竞争中找到了自己的蓝海空间，成为了行业的领军企业。
最后，华为在创新上持续不断地进行突破。
作为一家科技公司，创新是华为的生命线。
华为不断投入研发，推出了一系列领先的技术和产品，不断引领行业发展的潮流。
在5G、人工智能等领域，华为都取得了重大突破，成为了全球领先的技术创新企业。
这种持续不断的创新精神，让华为在竞争中保持了自己的竞争优势，成功实现了蓝海战略。
综上所述，华为作为一家成功实施蓝海战略的企业，通过差异化的产品定位、多元化的市场拓展和持续不断的创新，成功打造了自己的蓝海市场，成为了行业的领军企业。
在未来，华为将继续秉承这种创新精神，不断推出更加符合市场需求的产品和服务，继续在全球范围内引领行业的发展方向。
红海战略与蓝海战略案例分析
NetJets公司的蓝海战略
将飞机所有权分解出售，通 过吸收商业航线和私人飞机的优 势，消除或降低他们的劣势， NetJets 开辟了一个蓝海市场， 在这里，消费者既获得私人飞机 的便利性和快捷性，又可以充分 享受商业航线的低固定成本和变 动成本。
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
来获得新的空间。
企业发蓝海战略主要要遵循的原则：
• 原则一：重建市场边界 • 原则二：注重全局而非数字 • 原则三：超越现有需求 • 原则四：遵循合理的战略顺序 • 原则五：克服关键组织障碍 • 原则六：将战略执行建成战略的一部分
美国商务飞机经营商NetJets公司如何运用蓝海战略
在不到20 年的时间里，NetJets 的规模超过了许多航空 公司，它拥有500 多架飞机，在超过140个国家间经营着超 过25 万条航线。NetJets 的成功得益于它提高了经营的灵活 性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的 可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，NetJets 就是通 过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。
蓝海战略则是以创新为中心的战略强调的是寻找或开创无人竞争的全新的市场空间和全新的商机即通过开发新的思维来创造新的改变超越竞争的思想范围开创新的市场需求经由价值创新来获得新的空间
红海战略与蓝海战略案例分析
红 海 战 略 蓝 海 战 略 案 例 分 析
红海战略的含义
•
红海战略就是我们平常
所说的竞争战略。是指在现
考虑一下：为什么企业选择商业航空 公司？他们选择商业航空公司就是因为一 个原因：成本。一方面，这个方式避免了 动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本； 另一方面，企业可以依据需要购买机票， 降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有 权的闲置成本。
蓝海战略案例
蓝海战略案例蓝海战略案例汽车行业美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。
当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。
不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。
甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。
这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。
各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。
连后来成为总统的伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）也加入其中，声称：“没什么东西别汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。
”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。
”简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。
然而，亨利·福特相信，事情并不该如此。
T型车1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特推出了他的T型车。
他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。
尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但T型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。
1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609美元。
到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。
1909年，T型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。
”福特的经营模式更加巩固了他的成功。
通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。
更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60%。
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有关安徽电视台蓝海战略的案例分析。
众所周知，处于中部欠发达地区的安徽卫视始终坚持以电视剧为主的节目战略，不断强化频道特色，提升频道的核心竞争力，2010年几项评估都位居省级卫视前列。
安徽卫视收视和经营业绩的取得，是战略、资源和机制共振的结果，是“蓝海战略”在中国电视业生动的运用和体现。
1、所谓的“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”———新的市场空间。
其主要是扩大需求，摆脱竞争。
“蓝海战略”明确地提醒媒体战略的规划者，必须确保自身媒体创造的价值曲线重点突出、与众不同，并且这种不同可以为观众、广告商，以及内部职工都带来更大的价值。
剔除、增加、减少、创造四步动作步骤和过程。
2、优秀的定位是稀缺的，一旦找到一个拥有蓝海空间的战略定位，就应该持续加强、深化、发展、创新，同时保持战略核心的一致性，只有这样，才能产生累积作用和共振效应，为媒体带来爆发性的价值增长。
安徽卫视恰恰极大程度的利用了大众化和社会化的优秀节目资源经营自己的频道，从而获取了持续高速的业绩增长。
对安徽卫视来说，推行电视剧的“蓝海战略”主要存在组织、资源和认知三方面的障碍，这几年安徽卫视的改革和实践充分体现了这三方面的思路。
3、安徽卫视采取观众营销、客户营销等多元化营销推广策略，致力传播“中国最好的电视剧大卖场”的品牌个性特色，强化“剧行天下”的品牌形象，与广告客户保持良好互动。
（1）观众营销方面，安徽卫视是省级卫视中率先进行电视剧品牌形象宣传推广的卫视，通过对渠道资源、关系资源和模式资源的整合，最早把观众营销理论运用到电视剧的品牌推广中来，不断创新推广方法和手段，是省级卫视中最早进行平面、户外、新媒体、网站多载体的立体化渠道推广的卫视，较早就建起了安徽卫视的品牌传播网络。
（2）客户营销方面，安徽卫视以客户需求为导向，建立了一套完善、反应快速的内部信息系统；不断精益求精，为客户提供优质媒介产品，提供有竞争力的、物超所值的价格；率先提出“收视点”承诺，降低客户投资风险，提供个性化投播建议等顾问式服务；深入开展客户关系营销，为大客户提供市场拓展、营销支持、学习培训等形式多样的“红地毯”服务。
其实，安徽卫视真正的核心竞争优势并不是电视剧，而是经过多年积淀历练而形成的对电视剧资源的掌控和运营能力，这是一种系统层面的综合竞争优势，也是一种价值创新，是其它不以电视剧为战略主攻方向的卫视在短时间内难以模仿和超越的。
安徽卫视的“蓝海”突围案例对当下中国电视的战略定位是有十分积极的参照意义的，笔者并不是指大家都来定位为电视剧，而是要学会运用“蓝海战略”新战略思维来进行市场区隔，超越同质化的产业竞争，开拓全新市场。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 我认为老师上课的方式和教育的方式理念很好。
第一，老师采用的是建构教育理论。
建构教育主义作为一种新的认识论，反对机械反映论。
它认为，认识不是人脑对事物直接的、简单的反映，而是以原有知识为基础，在主客体的相互作用中建构而成的。
以"建构"观念取代传统的学习是一种"反映"的观念，更能体现学习的本质特征。
指出了其学习是主体进行意义建构的过程，中心在于学生的"学"。
第二，老师与我们的互动应经有了创设建构知识的学习环境。
在这些资源和环境的促使下，作为学习者的我们可以在已有的知识结构的基础上通过意义建构的方式获得知识。
第三、老师充分尊重了学生的人格和自主意识，相信每个学生都拥有巨大的智慧潜能和创造能力，倡导自主学习和自由探索。
这为培养我们的创造性思维打下了基础。
第四、在老师的建构主义教学理论强烈主张在教学活动中，是以学习者为中心，从学习者个体出发，从人出发，以人为本，真正把学习者主体能动性的发挥放在教学活动与学习活动的首位。
这种观点尊重学习者个体的观点与个性，这种观点是对传统教学个体发展观的突破与超越，是对传统个体发展遗传决定论、环境决定论、社会决定论的一种扬弃。
第五、在老师的教学过程中，把学习看作是一个不断建构和永恒发展的过程，发展不断建构的认知过程。
这种发展是人与自然和谐发展的动态发展进程。
旨在促进学生学习，提倡在学生的学习发展过程中，不断培养学生对知识、技能的理解、运用以及训练学生的思维能力与品质。
这样，建构主义教学就成为一种发展性教学，而不是一种适应性教学。
二、在问题解决中自主学习"基于问题学习"是建构主义所提倡的一种教学方式。
它是由师生根据教学内容，联系生活实际提出问题，在教师的指导下通过个人、小组搜集材料、提取信息、处理信息、合作研究、探索解决问题的学习方式，为学生提供了一个交流、合作、探索、发展的平台。
1.培养学生问题意识在传统的教学过程中，一般都是教师讲，学生听，教师按照预先设计好的教学思路和教学过程进行教学。
即使中间穿插一些提问，也主要是对一些事实现象的再现，没有多大的思考余地。
建构主义以相反的思路来设计教和学，主张"在问题解决中学习"。
同时心理学的研究也表明，发现问题是思维的起点，也是思维的源泉和动力，没有问题的思维是肤浅的思维。
因此，在课堂教学中，教师应注重激发学生思维的积极性，培养学生的问题意识。
问题意识是指学生在认识活动中意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题时产生的一种怀疑、困惑、焦虑、探究的心理状态，这种心理状态驱使学生积极思维，不断提出问题和解决问题。
2.鼓励学生探索问题在课堂教学中，教师不仅要培养学生的问题意识，还要善于挖掘素材，努力创设各种问题情境，鼓励、引导学生多角度、多层面地深入探索问题，用疑问开启学生思维的心扉，启迪学生智慧，帮助他们不断挑战自我，挑战极限，享受到探索问题给自己所带来的快乐。
从而在探索问题的过程中，将知识的理解引向深入。
3.引导学生解决问题教学过程实际上就是设疑、质疑、释疑的过程，也是教学生学会学习，提高学习能力的过程，同时也是培养学生创新能力和实践能力的过程。
解决问题的过程，也就是学生学会学习的过程。
教师要引导、培养学生从不同的角度去思考、判断和解决问题，从而在问题的解决中学会学习，学会创新。
4.激活学生求知欲望求知欲是学生追求知识的欲望，是激发学生学习兴趣，提高学习质量的内在动力。
求知欲越强，学习的自觉性越强。
教学过程是教师导，学生的学的双边活动。
教学效果既受教师主导作用的影响，也受学生主体作用的影响；教师的主导作用要通过学生的主体作用来实现。
所以要提高教学质量，就必须激活学生的求知欲望。
学生有了强烈的求知欲望，教学就能取得最佳效果。
很多时候，学生有学习的欲望，有动机，有上进心，却不知道如何去学，或学习的效率低下。
建构主义理论关于"在解决问题中学习"的理念能引导学生进行探究性学习，激发学习兴趣，激活求知欲望，培养创造性思维能力，使他们在发现问题、探索问题及解决问题的过程中不断获取知识、巩固知识。
三、以合作学习为主要策略社会建构主义学习观认为，教学是以合作学习作为主要策略，教学是与学生合作共同建构知识，并要扩展每个学习者的保留节目。
这一理念非常鲜明地告诉我们，现代教学不应该是教师一个人讲到底的单向的信息传递，而应是师生间、学生间的双向交流与多向交流活动，应该让学生在师生互动、生生互动中，在各种信息的反馈中，循序渐进地锻炼和提高学生洞察力和分析力，促进对知识的理解，从而形成共享的、学习过程的主动建构。
1.在师生互动中建构知识在建构主义教学过程中，学生的学习不像传统教学观认为的那样，是一种比较"孤立"的个人竞争行为，而主要是通过师生之间、生生之间的相互合作逐渐完成的。
在教师的指导、帮助下，学生从这种相互作用中主动开发自己的思维品质，并完成自己知识意义上的建构。
即教学过程是在师生交往、互动的过程中完成的。
从活动的个体看，学生不是作家笔下被动的小说，不是画家笔下被动的图画，也不是电影电视面前被动的观众，更不是配合教师完成教学任务的配角，而是具有主观能动性的人。
他作为一个活生生的力量，带着自己的知识、经验、思考、灵感参与课堂活动，并成为课堂教学的中心，从而使课堂教学呈现出丰富性、多变性和复杂性。
从活动的角度看，教学过程是教师和学生、学生和学生相互作用、相互影响的结果。
在教学过程中，每一个要素都会产生一定的力，但最终导致教学效果的力并不是各要素之力的简单相加，而是个要素间互相配合，互相促进，从而产生一种"合力"，取得最佳的教学效果。
显然，建构主义教学过程观已经超越了传统教学观的狭隘，更加关注教学过程中动态因素的作用。
既强调以学生的学为中心，又充分强调教师的指导帮助作用；既注重智力因素的发展，又注重非智力因素的作用与开发。
这种教学过程观更具有明显的合理性和说服力。
2.在主体参与中建构知识"主体参与"既是学生的全员参与，也是学生自始至终的参与；不仅要从行为上直接参与，更应该从情感、心理、思维上参与。
只有这样，主体参与才能让课堂教学焕发出生命活力。
课堂教学中参与情景的创设，对主体参与过程起到了引发、导出和定向作用。
教师根据教学目的的需要，根据一定的教学内容创造出某种认知情境和情感气氛，以调整学生心理，形成参与欲望。
教师要不断调整师与生、生与生之间的关系，使课堂教学活动在民主、平等、和谐、宽松的情境中展开。
只有在情与情相融，心与心相碰，教与学相长，教与学互促的情境中，学生的主体意识才会有形成的"土壤"和生长的"养分"。
总之，合作学习作为一种有效的学习形式，可以促进学习者的意义建构，促进学生的思维和学习；合作学习还能使教学适应不同能力水平的学生，增强平等意识，促进相互了解，发展学生的合作意识和合作能力。
同时，合作学习使学生学会沟通，学会处理分歧意见，学会分享学习成果。
四、强调探究与创新能力的培养在教学原则以及各种教学方法中，建构主义一再强调对学生探究与创新能力的培养上，把其放在了一个极其重要的位置上，这是建构主义教学理论的闪光点。
1.学会自主性学习传统的教学观基本上否定了学生学习的主动性和积极性，表现为把教师作为知识的传授者，学生是被动的接受者。
而建构主义认为，"学习者在学习过程中具有主观能动性"，学生的学习应该是积极主动的，在学的意义上，学生是教学的主体。