管理者角色认知与核心技能修炼
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心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
课程目的
1.清晰管理者应具备的心态； 2.清晰管理者的角色和职责； 3.根据角色定位，掌握相应的管理技能。
学习要领
投入多少、收获多少 参与多深、领悟多深 未曾经历、不成经验 敞开心扉、方有心得
传统领导者的观念
1.如果我觉得是对的,我就去做! 2.如果我觉得是错的,我就不去做!
容易使他产生懈怠心理； 三、是没有进行相应的训练，使小和尚具备相应的工
作技能。
没有不合格的员工，只有不合格的管理者。
管理的基本观点
下级工作的每一次失误，都反映管理工作的 缺陷。失误是信号！
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然 后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒
好的管理者应该学会做四件事情
2、企业领导的角色定位
领导的产生 一个单独的提琴手是自己指挥
自己，一个乐队进行演奏，就必须 要有一个专门的指挥，这样，领导 便产生了。
3、管理者在企业中扮演的角色
领导者：领导部属，透过他们完成工作目标
监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯
协调者： 同事之间、部属之间的工作协调、任务协调
来自百度文库
观念
行为
结果
心态决定一切
• 心态决定一切：想到+做到=得到 • 心态改变，你的态度跟着改变。 • 态度改变，你的习惯跟着改变。 • 习惯改变，你的性格跟着改变。 • 性格改变，你的认识跟着改变。 • 认识改变，你的命运跟着改变。
成功哲学
• 如果你的心中想到失败，你就失败！ • 如果你没有必胜的决心，决无任何成就！ • 纵使你想得到胜利，只要浮现失败的字眼，胜利便不会向你微笑！ • 如果你不认真行事，你就失败！ • 我们在大自然宇宙中发现，成功起源于人类的意志力！ • 一切皆由人类的精神状态而决定！ • 如果你想到落后，你就落后！ • 如果你想晋升到最高地位，在胜利到来之前，
1、明确工作职责（让执行者知道做什么） 2、明白工作的意义（为什么做） 3、统一做事的方法 （怎样做） 4、制定工作标准 （做到什么程度）
只有这样，才能保证执行者达到让管理 者满意的工作效果。
1、何为领导？
影响他人的行为过程
领导就是能够和任何人 和睦相处，充分挖掘员 工潜能，最大限度的调 动员工积极性的人。
-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完 成任务； -下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； -你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； -你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎 么办？
• 老住持耐心地告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。 钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要 圆润、浑厚、深沉、悠远。”
管理启示
从管理的角度讲，住持犯了三个错误：
一、是没有提前公布工作标准，钟要撞到什么程度； 二、是没有说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，
员工 员工 员工 员工
经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属 和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组 织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领 导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在 带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接 受着上级的领导。
高层管理
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
管理者的各角色认知： 目标规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜
者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
排。有了计划，工作就有了明确的目标和
具体的步骤，就可以协调大家的行动，增 强工作的主动性，减少盲目性，使工作有 条不紊地进行。同时，计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准，对大家有较强 的约束和督促作用。
必定要拥有我一定做得到的信念！ • 人生的战果并非强势！快速就能得到！ • 所有最后获得胜利的人，都是坚信我一定做得到的人！
和尚敲钟的启示
• 一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，住持宣布调他到后院 劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
• 小和尚很不服气地问： “我撞的钟难道不准时、不响亮？”
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
定位认知
中层管理者的烦恼 管理者的各角色认知
清晰知道自己角色定位
–我是谁？ –我在做什么？ –我做的如何？
中层管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
2、企业领导的角色定位
“领头羊”的角色 羊的群体意识最强，在长期的集
体活动中，逐步确立了自己的老大， 老大不仅身强体壮，而且有责任感， 羊群在行进时有在最前面的总是那只 头羊(也就是羊群的首领),这就是所 谓的领头羊,其它的羊都会自觉地跟 在领头羊的身后, 所以我们把在企业 中领跑的人称做领头羊．
领
训练者：通过训练，让员工达到独立完成工作的能力
导
执行者 者
调配者： 为满足工作需要，合理调配人员
支持者：配合组织，提供人财物支持
支持者
执行者：对公司政策、制度、流程、通告的全力执行调配者
训 练
者
监督者 传播者
协调者
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
角色定位
你的位置
角色将会决定
你的各种关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
不同层次管理者的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70%
遵守规定
20%
对例行工作的验收
10%
检查终端的符合性
问题工作
20%
60%
20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
批准方案，提供资源
创新工作
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
课程目的
1.清晰管理者应具备的心态； 2.清晰管理者的角色和职责； 3.根据角色定位，掌握相应的管理技能。
学习要领
投入多少、收获多少 参与多深、领悟多深 未曾经历、不成经验 敞开心扉、方有心得
传统领导者的观念
1.如果我觉得是对的,我就去做! 2.如果我觉得是错的,我就不去做!
容易使他产生懈怠心理； 三、是没有进行相应的训练，使小和尚具备相应的工
作技能。
没有不合格的员工，只有不合格的管理者。
管理的基本观点
下级工作的每一次失误，都反映管理工作的 缺陷。失误是信号！
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然 后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒
好的管理者应该学会做四件事情
2、企业领导的角色定位
领导的产生 一个单独的提琴手是自己指挥
自己，一个乐队进行演奏，就必须 要有一个专门的指挥，这样，领导 便产生了。
3、管理者在企业中扮演的角色
领导者：领导部属，透过他们完成工作目标
监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯
协调者： 同事之间、部属之间的工作协调、任务协调
来自百度文库
观念
行为
结果
心态决定一切
• 心态决定一切：想到+做到=得到 • 心态改变，你的态度跟着改变。 • 态度改变，你的习惯跟着改变。 • 习惯改变，你的性格跟着改变。 • 性格改变，你的认识跟着改变。 • 认识改变，你的命运跟着改变。
成功哲学
• 如果你的心中想到失败，你就失败！ • 如果你没有必胜的决心，决无任何成就！ • 纵使你想得到胜利，只要浮现失败的字眼，胜利便不会向你微笑！ • 如果你不认真行事，你就失败！ • 我们在大自然宇宙中发现，成功起源于人类的意志力！ • 一切皆由人类的精神状态而决定！ • 如果你想到落后，你就落后！ • 如果你想晋升到最高地位，在胜利到来之前，
1、明确工作职责（让执行者知道做什么） 2、明白工作的意义（为什么做） 3、统一做事的方法 （怎样做） 4、制定工作标准 （做到什么程度）
只有这样，才能保证执行者达到让管理 者满意的工作效果。
1、何为领导？
影响他人的行为过程
领导就是能够和任何人 和睦相处，充分挖掘员 工潜能，最大限度的调 动员工积极性的人。
-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完 成任务； -下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； -你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； -你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； -安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎 么办？
• 老住持耐心地告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。 钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要 圆润、浑厚、深沉、悠远。”
管理启示
从管理的角度讲，住持犯了三个错误：
一、是没有提前公布工作标准，钟要撞到什么程度； 二、是没有说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，
员工 员工 员工 员工
经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属 和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组 织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领 导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在 带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接 受着上级的领导。
高层管理
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
管理者的各角色认知： 目标规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜
者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
排。有了计划，工作就有了明确的目标和
具体的步骤，就可以协调大家的行动，增 强工作的主动性，减少盲目性，使工作有 条不紊地进行。同时，计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准，对大家有较强 的约束和督促作用。
必定要拥有我一定做得到的信念！ • 人生的战果并非强势！快速就能得到！ • 所有最后获得胜利的人，都是坚信我一定做得到的人！
和尚敲钟的启示
• 一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，住持宣布调他到后院 劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
• 小和尚很不服气地问： “我撞的钟难道不准时、不响亮？”
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
定位认知
中层管理者的烦恼 管理者的各角色认知
清晰知道自己角色定位
–我是谁？ –我在做什么？ –我做的如何？
中层管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
2、企业领导的角色定位
“领头羊”的角色 羊的群体意识最强，在长期的集
体活动中，逐步确立了自己的老大， 老大不仅身强体壮，而且有责任感， 羊群在行进时有在最前面的总是那只 头羊(也就是羊群的首领),这就是所 谓的领头羊,其它的羊都会自觉地跟 在领头羊的身后, 所以我们把在企业 中领跑的人称做领头羊．
领
训练者：通过训练，让员工达到独立完成工作的能力
导
执行者 者
调配者： 为满足工作需要，合理调配人员
支持者：配合组织，提供人财物支持
支持者
执行者：对公司政策、制度、流程、通告的全力执行调配者
训 练
者
监督者 传播者
协调者
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
角色定位
你的位置
角色将会决定
你的各种关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
不同层次管理者的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70%
遵守规定
20%
对例行工作的验收
10%
检查终端的符合性
问题工作
20%
60%
20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
批准方案，提供资源
创新工作