国美电器经营价值链解析(ppt 29页)

黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100 富豪排行榜中名列第27位。
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二、行业背景——流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制 造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。 美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货 商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、 日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集 团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公 司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中 国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金 的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年 将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域 里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因 为何？
“多利”。
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3、与供应商合作推出专供机 国美采购无一例外地向所有到场厂家提 出了一个要求，其提供的产品必须包含 “特价机”、“常规机”和“专供机” 三种类型。
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4进场费
进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延， 现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管 理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商 年销售额的5%-10%，这个比例非常高。
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（二）内部价值链经营的财务解析
国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种 的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。
1电器配件和白家电销售 卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚 钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带， 机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格， 又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都 比较高，销量一增大，利润也就很可观了。白家电 如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则 更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元， 利润率可达200%。
此次开业的100多家门店，都将以店中店的形式存在，即
在原国美电器连锁经营店中开辟出专门区域作为国美音像
的销售区域，与国美电器目前多为5000平方米以上的大卖
场不同的是，音像店的店面将在60至100平方米左右，全
部专营正版音像商品。
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4、开店本身也是一条增加盈利之路
国美的扩张资金来源主要有两个方面：一
是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较
大等优势，在新店没有开设之前就向各欲
进场的企业索取进场费、开店费、赞助费
等；二是利用从上一个店作抵押等方式在
银行拿到新店的开店资金，如此循环。以
上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌
疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通
企业来说，风险和压力是巨大的，前者导
致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂
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2004年国美又推出了彩虹服务工程，架起了一道商家与消费 者的桥梁，也架起了一道厂家与消费者的桥梁。彩虹服务提 出以满足顾客需求是他们服务的最终目标，提供更加快捷的 上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服 务,只要拨打免费服务热线，客户服务中心都将无条件排忧 解难。国美“彩虹服务”服务内容基于三个品牌核心价值而 分为三大系列，同时对应着商标logo的三种颜色：绿色“无 忧”服务——购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价 格无忧，使消费者买的安心。红色“个性”服务——会员制、 服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上 商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务——亲情服务 台、“三米三声”服务、电脑十项免费服务和培训、空调免 费服务、发烧影院安装服务，使消费者买的舒心。红、绿、 蓝为颜色的三个基本色素，通过这三个色素可以组成所有颜 色。以此表现出国美彩虹服务的多样性，是以国美为龙头， 涵盖了所有家电厂家的服务内容联盟。
家电销售，一般20天周转一次，一年周转18次，每次周转 的毛利就是8％点多，18次周转下来的利润是很可观的，
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（三）下游价值链分析
国美跨地区大型卖场的形成，实际上是改变了目 前消费者的一种消费习惯，由简单的指牌购买向 “双品牌消费”的趋势在走，即消费者现在开始 不仅关心买什么品牌，同时他也开始在乎在哪里 买。业内人士认为，国美目前已成为品牌价值最 高的家电流通品牌，未来国美很可能会变成整个 家电行业的第一品牌，而海尔反而会成为第二品 牌。这种消费观念的形成将会使得产品营销发生 重大的消费趋势变化。同时这种趋势还将呈现出 继续极端发展的可能，
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“顾客是上帝”。国美不仅做到消费者需 要什么提供什么，而且做到消费者没有想 到的，厂商也主动提前为他们想到了。 1999年开始，国美推出了80公里免费送货、 免费搬运到门的服务，推出了800免费咨询 电话，建立了顾客档案、顾客电话回话制 度，建立了厂商联系制度，推出了免费上 门设计、空调24-7-7服务工程，有奖投诉、 24小时安装到位等服务举措，推出了知识 服务。使售前、售中、售后充满了人性化 理念、人本化运作。
在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利 润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进 场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。
国家税务总局2004-11-2发出通知，明确规定商场向供货商收 取进场费要上缴营业税。业界人士认为，税务局正式对此征 税，意味着“进场费”变相合法化。据悉，国家税务总局的 通知中，首次明确了商业企业向供货方收取的部分收入征税 的原则：对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额 无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例 如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属 于平销返利，应按营业税的适用税目税率征收营业税。
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6、物流
目前国美合计向500家制造商和经销商购货，其中80％是 从前者采购。国美将采购的商品存放在分布于全国的16个 配送中心，再通过配送中心将商品直接送至门店。但随着 网点进一步扩大，国美方面表示将发展一个地区性的物流 架构，有业务的城市至少建立一家配送中心。但国美的仓 库如同其开设的店门一样，全部采取租赁。实际上，整个 国美的配送体系中，一些彩电冰箱等大件商品是直接从建 在郊区的仓库中直接送货到消费者手中的，小件商品可以 存放在店面的后仓中。未来国美会将一些配送业务逐渐外 包出去，特别是在配送的车辆上。国美的配送业务目前没 有打算将其整体外包给第三方物流公司。
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国 的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零 售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战 应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电 企业。
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三、价值链系统
从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的 “杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的 价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的 一系列创造价值的作业集合。从广义上看， 可分为三个层次：(1) 在行业内与其上、下 游企业之间的价值链联系；（2）企业的内 部价值链体系；（3）企业集团在各行业之 间价值链的关联,它们组成了完整的企业经 营价值链系统。企业价值链经营的核心在于 不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而 是把握企业整体的创利能力。
将会导致企业砰然“倒塌”。
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5、挤占货款获利 零售业的真正利润并非只靠销售商品，
而是靠赚负利率 现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，
如果3个月的销售款不用还，1天销售额 为10万的话，90天就有900万，大卖场手 中就一直有大额的现金在流动，这部分 钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付， 反而有源源不断的存款利息，从某种意 义上说，开卖场就象开了一间自家银行。
国美经营价值链的财来自百度文库解析
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主题
一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思
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一、公司背景
2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅
35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在
香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身
价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年
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2、数码类产品的销售
国美以卖家电起家，但是随着人们消费水 平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅 靠卖传统家电已经不能适应市场的变化； 再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只 有微薄的利润。从目前的发展趋势来看， 以手机、电脑为首的数码类产品销售额已 经大幅度上升，这部分产品利润率远大于 传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利 润来源，因此国美的经营品种也在不断扩 展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相 机等IT产品。
其经营成功的奥秘。
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国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以 经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。 公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米 的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业 理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略， 得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营 策略； 1995年，国美电器商城从一家变成了10家； 1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口 商品开始转向以国产与合资品牌为主； 1999年开 始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城 市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁 店开张，国美开始走向国际市场的步伐。
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2、年底返利
中小经销商从厂家拿货时的价格与大
型连锁商并没有太大差别，至少“开
票时价格肯定是一样的”，差别主要
在其他地方，“厂家可以在别的地方
年底返利
补给走货量大的连锁商”。“别的地
方”主要是指年底“返利”，连锁巨
头获得的年底返利一般在0.5％～1％之
间。但既使加上商场销售环节产生的
0.5％左右微利，这显然也算不上什么
增加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光
裕用什么策略在短时间内创造中国的又一个财
富神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以
来业内对于国美等家电零售企业的资金状况、
应收账款以及运营模式都不是很了解，因为国
美等企业在这些问题上都是相对保密的。本案
例试图从财务的角度，对国美价值链的商品经
营、货币经营和资本经营作一详细解析，探究
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3、进军音像业
继2004年4月6日国美在全国宣布进军音像业一个多月后， 2004年5月国美音像全国首批22个地区、100多家门店在 28日同天开业，两万种正版音像产品上市。国美致力打造 的第二个零售业航母国美音像从现在开始正式起航。国美 的音像产品价格不能说比盗版的低，但基本接近。以统购 直销的模式，直接把正版音像制品的价格拉低10%—50%。 一年之内不要利润。目前，国美音像已在全国范围内与有 实力、有规模、商誉好的出版商和发行商建立了战略合作 伙伴关系，国美音像所有门店的经营范围涉及2万种以上 音乐类、影视类、百科类三大品类的音像制品，并在全国 推广会员制。
零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分
享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利
益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在
2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标
志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应
链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀
的企业还没有出现呢！
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在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目 前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但 现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6 ％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外， 中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大 卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省 份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间 显然非常大。
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中国市场售出的每100台彩色电视机中， 就有15台系出国美。国美每天的平均销 售额是将近3000万元。国美2001年的营 业额约60亿元，盈利7000多万元；2002 年实现销售额109亿元 ，盈利超过两亿元。 在国家经贸委市场贸易局排出的2002年 我国连锁企业30强中，国美电器以109亿 的年销售额位居第四，继续在家电零售 行业遥遥领先，成为中国家电零售领域 当之无愧的领头羊。
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价值链系统
供应商 价值链
企业 价值链
市场 价值链
客户 价值链
竞争对手价值链
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三、经营价值链的解析
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势 体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供 销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向 厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国 美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞 争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍 比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销， 多销成厚利。
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一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值 则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在 美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的 时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转 换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾 客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控 制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个 价值链。