薪酬要素计点法.pptx
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
职位薪酬设计要素计点法举例
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
薪酬管理名词解释 要素计点法
要素计点法（Factor Point Method）是一种常用的薪酬管理方法，用于确定职位的薪酬水平。
该方法将职位的各个要素进行分解和评估，然后根据每个要素的重要性和级别确定相应的分值，最终通过加总各个要素的分值来确定职位的薪酬水平。
要素计点法的基本步骤如下：
1. 确定要素：首先确定需要考虑的要素，例如工作技能、责任与权力、工作条件等。
这些要素应基于职位的实际需求和岗位描述进行确定。
2. 分解要素：对每个要素进行进一步的分解，确定其具体的子要素或指标。
例如，在工作技能要素中，可以包括专业知识、技术能力、解决问题能力等子要素。
3. 评估要素：为每个要素的子要素或指标确定相应的级别和重要性。
通常使用标准化的评估表格或问卷，由薪酬专家或相关领导进行评估和打分。
4. 确定分值：根据每个要素的级别和重要性确定相应的分值。
可以根据不同的分值范围划定职位的不同薪酬等级。
5. 加总分值：将每个要素的分值加总，得到职位的总分值。
根据总分值可以确定职位所属的薪酬水平。
要素计点法的优点在于能够将薪酬与职位的要求和贡献相结合，使薪酬制度更加公正和透明。
同时，该方法也可以为组织提供一个参考标准，用于内部薪酬管理和外部市场定位。
然而，要素计点法也存在一些局限性，如评估过程可能受主观因素影响，需要专业人士进行评估和打分，且可能需要定期更新和调整以适应市场变化。
薪酬福利管理汇编课件.ppt
• （2）从上而下法：先决定企业总体薪酬计划额和增 薪数额，再分配到每一个部门。
• 优点：易于控制薪酬成本. • 缺点：缺乏灵活性、主管因素多.
第36页，共49页。
薪酬结构
• 本质：薪酬的构成项目及各自所占比例 • 原则：
• （1）同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬 构成项目和薪酬结构的比例可以有所不同；
• 2、报酬的形式 • 3、支付周期
• （1）按年、月、周、日、时支付 • （2）延期报酬和超前支付
第4页，共49页。
二、薪酬概念的构成要素
• 意义：
• （1）货币薪酬的时间价值 • （2）“剥夺——需要”理论与延期报酬的要挟效应 • （3）“满足——前进”理论与超前支付的激励效应
第5页，共49页。
• 2、随着工作流管理方式的兴起，团队薪酬和团 队激励已成为现代薪酬管理的重要内容.
• （1）流程再造使得基于流程小组和专案员的过程型 组织成为企业组织变革的新趋势.
• （2）团队薪酬的本质是将个人薪酬与团队绩效挂钩.
第17页，共49页。
五、现代薪酬理论与薪酬管理的新趋势
• 3、随着经因环境不确定性的加强和雇员价值观 的多样化，延期报酬机制得到越来越广泛的应用.
和最低的岗位。（2）成对排列法：将所有岗位 成对地加以比较。 • 适用范围：岗位不多且稳定的小型企业. • 优点：（1）简单易行；（2）节约成本. • 缺点：（1）主观性强；（2）只能确定岗位价 值的相对次序.
第25页，共49页。
岗位分类法
• 目的:将某一岗位划入事先规定的类别及该类别 内的特定等级
第10页，共49页。
3、既包括固定薪酬，也包括可变薪酬
薪酬要素计点法PPT
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
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2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位 的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加 强与员工的沟通与参与，提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
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2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析
要素计点法(评分法)培训资料
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任 指导监督责任 沟通协调责任 工作伤害 工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分 等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责 任
知识技 能
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
薪酬课件ppt
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
最新作业：要素计点法薪酬管理资料
组员：周炫郑秋萍张春秀吴函孙文峰
背景介绍：太平洋人寿保险公司成立于2001年11月，是太平洋保险股份有限公司旗下专业寿险公司。
近日该公司一个销售团队卖出了亿元保险，于是公司决定奖励他们40万。
我们将其报酬要素分为知识，技能，沟通，体力耗费，责任，决策，自主性七个，运用要素绩点法来给他们分配奖金。
1、报酬要素
2、报酬要素的等级界定
3、各职位的报酬要素权重分布
4、报酬要素等级的点数
5、职位的评价过程及结果（点值为算术法点值）
销售助理
销售团队分配点值
已知报酬要素总点值为2720，所以项目经理的奖金为860/2720*80=25.29（万元）。
如此类推，其他几人所得奖金如下：
销售经理：670/2720*80=19.71(万元)
销售主管：620/2720*80=18.23（万元）
销售助理：570/2720*80=16.76（万元）。
职等职级薪酬设计方案(要素计点法)
40
50
10
20 30
40
50
15
30
5
10 20
三、职级职等
3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 相关岗位职位薪资等级划分表 3.4 职级职等与薪点表
8
3.1 等级工资设计说明
3.1.1等级工资分为10等30级
等级工资说明 等级工资设计 等级工资用途
▪ 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求
职等职级薪酬设计方案
（要素计点法）
1
目录
一、现状分析··············································P03 二、设计方法··············································P05 三、职等职级··············································P08 四、其他相关问题·······································P14
22 2650
八等 23 2900
24 3150
25 3450
九等 26 3750
27 4050
28 4550
十等 29 5050
30 5500
一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
30 40 50 90 100 150 200 250 300
10
设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作：
将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同
美世薪酬体系设计pptx
美世薪酬体系设计pptx目录•薪酬体系设计概述•薪酬体系构成要素•薪酬水平与市场定位•薪酬结构设计•绩效管理与激励机制设计•员工福利与关怀计划•总结与展望01薪酬体系设计概述薪酬体系定义与重要性薪酬体系定义薪酬体系是企业为员工提供的各种形式的报酬和福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬体系重要性合理的薪酬体系能够激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
美世薪酬体系设计理念以市场为导向美世薪酬体系设计注重市场薪酬水平和竞争对手的薪酬状况，确保企业薪酬水平与市场接轨。
以绩效为基础美世薪酬体系设计强调员工绩效与薪酬的紧密关联，通过绩效考核结果来合理调整员工薪酬。
以员工需求为出发点美世薪酬体系设计关注员工需求，提供多样化的薪酬形式和福利待遇，满足员工不同层次的需求。
设计目标吸引和留住优秀人才激励员工积极工作，提高工作绩效促进企业内部公平和外部竞争设计原则公平性原则：确保企业内部不同职位、不同等级之间的薪酬差距合理，避免内部不公平现象。
根据企业发展战略和市场定位，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
竞争性原则通过设立奖金、股票期权等激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则根据企业内外部环境变化和员工需求变化，适时调整薪酬体系和福利待遇，保持薪酬体系的灵活性和适应性。
可调整性原则02薪酬体系构成要素基本工资是员工薪酬体系中的固定部分，基于员工的职位、经验、技能等因素确定。
定义作用设计原则保障员工基本生活需要，提供稳定收入来源。
公平性、竞争力和激励性。
030201基本工资绩效工资是根据员工个人或团队绩效表现而浮动的薪酬部分。
定义激励员工提高工作绩效，实现企业与员工双赢。
作用明确绩效目标、量化评估标准、及时反馈与调整。
设计原则绩效工资作用激发员工积极性，提高工作满意度和留任率。
定义奖金是企业为表彰员工突出表现或完成特定目标而给予的额外薪酬；津贴是针对特定工作环境或条件给予的补偿性薪酬。
薪酬管理与激励.pptx
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6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
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四川省聚酯股份有限公司简介
四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设 项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公 司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元 发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职 称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯 一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年
生产调度 党务干事 成本管理 原料采购 技术开发工程师 电气主管工程师 人力资源管理 分公司销售经理
0
系列1 200 400 600 800 1000
总结
• 通过本次课程大作业，我们对要素计点法 的应用有了一个全面的理解，通过亲身实 践，了解到人力资源管理工作是一份十分 有挑战性的工作，它需要你细心、耐心， 要做好人力资源管理工作的其中任何一部 分，你必须要有其他部分的人力资源管理 工作的基础，就像这次做职位评价，就必 须要有岗位分析、组织结构以及组织目标 分析等等作为基础。
四川省聚酯股份有限公司
职位评价设计方案
小组成员及工作安排
组长：何磊
第一小组：李静、秦尚娟、王庆 Click to add title in here
第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴 第三小组：陈宇杰、冯艳、张英
1.公司简介 2.职位评价目的及依据
3.评价小组介绍
目
录
4.职位评价的动态管理
Cl5ic.k职to位a评dd价ti方tle案in here
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。
由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位 进行评价。
公 司 的 标 杆 职 位 选 择
选 取 报 酬 要 素 要 素 说 明
各子要素的等级评定 学历要求的等级界定
工作经验的等级界定
专业知识能力的等级界定
6.职位评价的方法
7.实施பைடு நூலகம்估
职位评价目的
1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所
需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标 准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
4
管理要素上的评价结果。
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职 位评价定期调整或适时调整的制度和程 序。
2.战略与组织：当公司战略和组织结 构发生变化时，应当对职位进行重新评 价或适当调整。
3.职位：职位的新设、撤销、合并、 分立、职责调整、任职资格调整要求职 位重新评价。
4.市场：当市场薪酬调查表明市场人 才价格发生结构性变动时，应考虑职位 评价调整。
职位评价的方法
• 本公司属于岗位类别数目多、对精度要求较高的 大型企业。为了真正实现公平公正，我们选择要 素计点法对岗位进行评价。
• 优点：能够量化；可以避免主管因素对评价工作 的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受。
• 缺点：要素的选择和权值的分配带有主观性；方 法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高 ；工作量大，较为费时 费力，成本相对较高。
职位评价依据
组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。
专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督
谢谢大家！！ 祝大家学习愉快！！
收获多多！！
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 320.12.13Sunday, December 13, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:22:4315:22:4315:2212/13/2020 3:22:43 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1315:22:4315:22Dec-2013-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:22:4315:22:4315:22Sunday, December 13, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1320.12.1315:22:4315:22:43December 13, 2020
被占评有为份四额5川0省强5之0家一最，C大 四l规川ick模化t工纤o a业制d企造d 业业tit之最le一大in，规h四模er川首e 工强业和企最业大市市场场
占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10 大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局 和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产 6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨） 、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主 要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进 技术设备，主导产品填补了西南地区空白 ，具有国内先进水平 ，产品畅销西南四省、市及江浙地区。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
管理能力的等级界定
工作复杂程度的等级界定
工作结果责任的等级界定
指导监督责任的等级界定
协调责任的等级界定
决策影响范围的等级界定
工作量大小的等级界定
脑力辛苦程度的等级界定
工作地点稳定性的等级界定
工作环境舒适性的等级界定
实施评估 • 运用报酬要素对各职位进行评估
根据职位总点值排序
岗位价值排序