虚拟企业组织管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• KM(Knowledge Management)， 即知识管理，是把组织中的知 识通过识别、获取、开发、分 解、储存、传递、共享、应用 与创新等组成一条完整的管理 过程，通过管理及技术手段将 人与知识充分结合，提升组织 核心能力，为企业创造价值。 在此，知识包含显性和隐性的 范畴，则可以将使得企业一切 显性的如规定、手册、流程等 和隐性的如技能、经验、规则、 手册统称之为知识。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成 果的价值以及对实现目标可能性的估计。
2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；
效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；
b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。
• 2 信任激励
• 大雁式管理的内涵是如何建 立高信任组织，其方法是四 个原则、八个步骤，四个原 则指有能力、公开、可靠、 公平。选择合适的人，告诉 他们数字分值、使他们负责 、了解他们关心什么，是信 任别人的4个步骤，不断学 习、给予反馈、行为正直、 果断地领导，则是被人信任 的另外4个步骤。
哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P. Kotter)和Schlesinger提出了Kotter组织变革 模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部 的变革阻力。八个步骤：建立急迫感;创设指导 联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授 权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位 文化途径
KM与BPM携手破解组织变革困境
KM与BPM携手破解组织变革困境 • BPM(Business Process
Management)，即业务流程管 理，也称流程管理，是指根据 业务环境的变化，对给组织和 客户创造价值的相互关联的一 系列活动进行管理与整合，包 括“建模-实施-监控-管理"等 过程。流程管理作为融合信息 技术的新兴管理工具，已经逐 步成为组织进行业务重塑、战 略选址、设施规划、库存控制、 运输优化和建立完善的管理体 系的核心工具和方法
期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。
b. 效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量：
E高 × V高 = M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低
（2）基本期望模型
期望值
商鞅之死：激进苛急组织变革者的毁 灭之路
明星职业经理人之败：商鞅
• 外来投奔叱咤 风云
• 国君支持举 国反对
• 苛急激进不留 后路
• 二代接班自掘 坟墓
组织变革理论回顾
• Lewin就提出了三阶段 变革过程模型 (Lewin’s Organization Change Theory)，Lewin认为 成功的组织变革应该 遵循以下三个步骤： 解冻现状，移动到新 状态，重新冻结新变 革使之持久。
• ● 结构变革。结构变革涉及到对权力关 系，协调机制、工作的再设计及其他类似 的结构变量的改变。
• ● 技术变革。技术变革包括对工作过程、 方法以及所用设备的调整。现在大多数的 技术变革其内容通常包括引进新设备、新 工具或新方法，以及实现自动化和信息化 等等。
• ● 人员变革。人员变革涉及到对员工态 度、技能、期望、观念和行为的改变。
案例分享：李锦记：自动波
形
• 通过“自动波” 领导模式，南方 李锦记营造了一 种让员工发挥潜 力、干得痛快、 干得爽的机制与 氛围，造就了一 种吸引与激励人 才的文化，从根 本上保证了企业 的持续发展，从 而成就一个最佳 雇主品牌。
大道无
推行“自动波”用四种心法：忍、狠
、思利及人和量度。
• “忍”即对事不过早下结论， 尊重和欣赏差异，注重结果； “狠”，要敢说“不”，讲原 则，守信用；“思利及人”就 是要换位思考，关注对方感受 ，要有“直升机”思维，站得 高，从全局角度出发思考问题 ；“量度”，就是敢用比自己 强的人，坦然面对挫折和失败 ，允许别人犯错误，尊重他人 ，为他人成功喝彩！
无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。
激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。
3.2虚拟企业的激励机制
虚拟企业的激励机制可定义为：核心层 和外围层之间通过激励因素相互作用的方 式
核心
独立
场机会的产品
联合开发及长
远战略合作。
联邦模式 核心团队（ 外围伙伴与核心 联盟协调委 可用于高新技
由具备最重 层伙伴间的关系 员会ASC
术产品的快速
要核心能力 一般是技术外包
联合开发
的企业联合 或标准件供应关
组成）
系
四、虚拟企业组织的结构设计
五、虚拟企业组织的运行平台
六 虚拟企业运行机制
三 动力
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否 捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一 次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数 量和重量都增加了。猎人很开心。
三 动力
• 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们 捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们 把最好的时间都奉献给了您，主人，但 是我们随着时间的推移会老，当我们捉 不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃 吗？”
海盗
• 八、前辈的成就就是后来者追随的动力 • 九、用财富无极限满足海盗的欲望无极限 • 十、参与了决策的海盗总会冲在最前面 • 十一、严酷的处罚是对遵守规则者的奖励 • 十二、船行大海需要一船人共同消灭孤独 • 十三、危险生存“逼”出海盗的“兄弟感
情” • 十四、对死亡者的抚恤是对生者的安慰 • 十五、偶尔踏足陆地也能带来新的激情 • 十六、船长的乐观让海盗们有信心勇往直
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激 励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其 能力的20％--30%，而如果受到充分的激励， 则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中 50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说， 同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相 当于激励前的3-4倍。
以Lewin的三阶段变革过程模型为例，结合组 织变革不同阶段的关键内容，以知识管理和 流程管理的应用为基础支持组织的变革
三、虚拟企业组织结构框架
• 总体框架（4层）： • 第一层：参与虚拟企业的伙伴
企业包 • 第二层：通信网络包 • 第三层：合作形式包 • 第四层：若干项目组构建成的
虚拟企业
虚拟企业的两层结构
第三节
企业激励机制
故事案例分析：
猎狗的故事
Βιβλιοθήκη Baidu
一 导入案例
• 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种 情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的 反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不 知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅 为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀 ！
二 目标
核心层
风险监控中心
法律支持中心
ASC
• 外围层
技术支持中心
行政支持中心
虚拟企业的三种模式
• 模式类型 联盟核心
联盟伙伴
协调机制
适用情形
星形模式 盟主
相对固定的伙伴 由盟主负责 垂直供应链型
（如供应商） 协调和冲突 的企业适宜采
仲裁
用该模式（如
耐克模式）
平行模式 无盟主、无 伙伴地位平等、 自发性协调 适用于某一市
• 2、激励的复杂性与艺术性
• 激励是一项系统工程。要有效激 励员工没有简单的方法，也没有 一个措施能够确保激励有效，真 正有效的激励措施是一个完整的 、良性的系统工程，这个工程的 实现依赖于基础性管理的制度化 、体系化，也需要管理者的智慧 和创新。
3.1 激励的原理
激励（motivation）,在管理学的一般教科书中， 通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾 斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现 组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的 某些需要。
四 长期的骨头
• 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗 捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过 了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以 得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努 力去达到猎人规定的数量。
四 长期的骨头
• 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了 猎人规定的数量。这时，其中有一只猎 狗说：“ 我们这么努力，只得到几根 骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几 根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子 呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人， 自己捉兔子去了……
• 组织变革是指运用行为科学和 相关管理方法，对组织的权利 结构、组织规模、沟通渠道、 角色设定、组织与其他组织之 间的关系，以及对组织成员的 观念、态度和行为，成员之间 的合作精神等进行有目的的、 系统的调整和革新，以适应组 织所处的内外环境、技术特征 和组织任务等方面的变化，提 高组织效能
组织变革内涵
前
故事1：蒙牛的目标激励法
1.目标期望切合实际 2.目标的可参与性强 3.注重奖励因素
目标激励故事2-
• 分段实现目标
理论回顾： 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织 目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标 ，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于 达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。
关联性
努力工作将导致出 出色的绩效与将要获
色绩效的可能程度 得的结果之间的关系
结果
被群体认可
努力工作
绩效
增加薪金 工作保障
晋升
注：关联性的数值在-1～1之间。
（3）期望理论的三个关系
关系Ⅰ
关系Ⅱ
关系Ⅲ
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
满足个人 需要程度
a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。
3.5 虚拟企业的激励手段和方法
1 目标激励
向海盗学激励 向土匪学分配
• 一、征服风浪需要全部海盗的斗志 • 二、当海盗首先是为了财富 • 三、公正的分配带来团结的团队 • 四、知道怎样分才能认同分什么 • 五、对关键人物的倾斜式对所有人
的激励 • 六、海盗崇尚自由，你就要给他自
由 • 七、海盗的文化才能培养出合格的
第三章 虚拟企业组织管理
•
一、组织
• 组织的含义：组织就是将一群 人有系统地组合在一起，以达 成特定的目标。
• 组织的作用： （1）有利于形成新的生产力 （2）有利于形成企业文化 （3）有利于满足组织成员的各
种需要
二 组织的变革和创新
• 激发组织创新力的因素
结构性 因素
文化因素
人力资源因素
组织变革含义：
• 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的 对啊，那我要想得到更多的猎物，得想 个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗 ，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可 以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头 吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努 力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有 骨头吃，自已没得吃。
二 目标
• 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非 常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖 赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于 观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的 ，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最 近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们 说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大 的劲去捉那些大的呢？”
虚拟企业激励机制的作用：助长性 致弱性
3.3 虚拟企业激励机制的设计
动机寓言：孩子为谁而玩
虚拟企业激励机制的设计过程
虚拟的价值观
实现知识所有者与决策权之 间的协调（授权）
思考：外行如何 领导内行
激励性信息传递机制
激励性工作设计
3.4 虚拟企业激励机制的影响因素
1.激励因素 2.外围层企业的个体因素 3.虚拟企业的共同目标 4.其他因素（信息沟通、契约、利益分配机制）
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成 果的价值以及对实现目标可能性的估计。
2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；
效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；
b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。
• 2 信任激励
• 大雁式管理的内涵是如何建 立高信任组织，其方法是四 个原则、八个步骤，四个原 则指有能力、公开、可靠、 公平。选择合适的人，告诉 他们数字分值、使他们负责 、了解他们关心什么，是信 任别人的4个步骤，不断学 习、给予反馈、行为正直、 果断地领导，则是被人信任 的另外4个步骤。
哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P. Kotter)和Schlesinger提出了Kotter组织变革 模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部 的变革阻力。八个步骤：建立急迫感;创设指导 联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授 权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位 文化途径
KM与BPM携手破解组织变革困境
KM与BPM携手破解组织变革困境 • BPM(Business Process
Management)，即业务流程管 理，也称流程管理，是指根据 业务环境的变化，对给组织和 客户创造价值的相互关联的一 系列活动进行管理与整合，包 括“建模-实施-监控-管理"等 过程。流程管理作为融合信息 技术的新兴管理工具，已经逐 步成为组织进行业务重塑、战 略选址、设施规划、库存控制、 运输优化和建立完善的管理体 系的核心工具和方法
期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。
b. 效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量：
E高 × V高 = M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低
（2）基本期望模型
期望值
商鞅之死：激进苛急组织变革者的毁 灭之路
明星职业经理人之败：商鞅
• 外来投奔叱咤 风云
• 国君支持举 国反对
• 苛急激进不留 后路
• 二代接班自掘 坟墓
组织变革理论回顾
• Lewin就提出了三阶段 变革过程模型 (Lewin’s Organization Change Theory)，Lewin认为 成功的组织变革应该 遵循以下三个步骤： 解冻现状，移动到新 状态，重新冻结新变 革使之持久。
• ● 结构变革。结构变革涉及到对权力关 系，协调机制、工作的再设计及其他类似 的结构变量的改变。
• ● 技术变革。技术变革包括对工作过程、 方法以及所用设备的调整。现在大多数的 技术变革其内容通常包括引进新设备、新 工具或新方法，以及实现自动化和信息化 等等。
• ● 人员变革。人员变革涉及到对员工态 度、技能、期望、观念和行为的改变。
案例分享：李锦记：自动波
形
• 通过“自动波” 领导模式，南方 李锦记营造了一 种让员工发挥潜 力、干得痛快、 干得爽的机制与 氛围，造就了一 种吸引与激励人 才的文化，从根 本上保证了企业 的持续发展，从 而成就一个最佳 雇主品牌。
大道无
推行“自动波”用四种心法：忍、狠
、思利及人和量度。
• “忍”即对事不过早下结论， 尊重和欣赏差异，注重结果； “狠”，要敢说“不”，讲原 则，守信用；“思利及人”就 是要换位思考，关注对方感受 ，要有“直升机”思维，站得 高，从全局角度出发思考问题 ；“量度”，就是敢用比自己 强的人，坦然面对挫折和失败 ，允许别人犯错误，尊重他人 ，为他人成功喝彩！
无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。
激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。
3.2虚拟企业的激励机制
虚拟企业的激励机制可定义为：核心层 和外围层之间通过激励因素相互作用的方 式
核心
独立
场机会的产品
联合开发及长
远战略合作。
联邦模式 核心团队（ 外围伙伴与核心 联盟协调委 可用于高新技
由具备最重 层伙伴间的关系 员会ASC
术产品的快速
要核心能力 一般是技术外包
联合开发
的企业联合 或标准件供应关
组成）
系
四、虚拟企业组织的结构设计
五、虚拟企业组织的运行平台
六 虚拟企业运行机制
三 动力
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否 捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一 次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数 量和重量都增加了。猎人很开心。
三 动力
• 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们 捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们 把最好的时间都奉献给了您，主人，但 是我们随着时间的推移会老，当我们捉 不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃 吗？”
海盗
• 八、前辈的成就就是后来者追随的动力 • 九、用财富无极限满足海盗的欲望无极限 • 十、参与了决策的海盗总会冲在最前面 • 十一、严酷的处罚是对遵守规则者的奖励 • 十二、船行大海需要一船人共同消灭孤独 • 十三、危险生存“逼”出海盗的“兄弟感
情” • 十四、对死亡者的抚恤是对生者的安慰 • 十五、偶尔踏足陆地也能带来新的激情 • 十六、船长的乐观让海盗们有信心勇往直
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激 励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其 能力的20％--30%，而如果受到充分的激励， 则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中 50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说， 同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相 当于激励前的3-4倍。
以Lewin的三阶段变革过程模型为例，结合组 织变革不同阶段的关键内容，以知识管理和 流程管理的应用为基础支持组织的变革
三、虚拟企业组织结构框架
• 总体框架（4层）： • 第一层：参与虚拟企业的伙伴
企业包 • 第二层：通信网络包 • 第三层：合作形式包 • 第四层：若干项目组构建成的
虚拟企业
虚拟企业的两层结构
第三节
企业激励机制
故事案例分析：
猎狗的故事
Βιβλιοθήκη Baidu
一 导入案例
• 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种 情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的 反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不 知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅 为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀 ！
二 目标
核心层
风险监控中心
法律支持中心
ASC
• 外围层
技术支持中心
行政支持中心
虚拟企业的三种模式
• 模式类型 联盟核心
联盟伙伴
协调机制
适用情形
星形模式 盟主
相对固定的伙伴 由盟主负责 垂直供应链型
（如供应商） 协调和冲突 的企业适宜采
仲裁
用该模式（如
耐克模式）
平行模式 无盟主、无 伙伴地位平等、 自发性协调 适用于某一市
• 2、激励的复杂性与艺术性
• 激励是一项系统工程。要有效激 励员工没有简单的方法，也没有 一个措施能够确保激励有效，真 正有效的激励措施是一个完整的 、良性的系统工程，这个工程的 实现依赖于基础性管理的制度化 、体系化，也需要管理者的智慧 和创新。
3.1 激励的原理
激励（motivation）,在管理学的一般教科书中， 通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾 斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现 组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的 某些需要。
四 长期的骨头
• 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗 捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过 了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以 得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努 力去达到猎人规定的数量。
四 长期的骨头
• 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了 猎人规定的数量。这时，其中有一只猎 狗说：“ 我们这么努力，只得到几根 骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几 根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子 呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人， 自己捉兔子去了……
• 组织变革是指运用行为科学和 相关管理方法，对组织的权利 结构、组织规模、沟通渠道、 角色设定、组织与其他组织之 间的关系，以及对组织成员的 观念、态度和行为，成员之间 的合作精神等进行有目的的、 系统的调整和革新，以适应组 织所处的内外环境、技术特征 和组织任务等方面的变化，提 高组织效能
组织变革内涵
前
故事1：蒙牛的目标激励法
1.目标期望切合实际 2.目标的可参与性强 3.注重奖励因素
目标激励故事2-
• 分段实现目标
理论回顾： 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织 目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标 ，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于 达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。
关联性
努力工作将导致出 出色的绩效与将要获
色绩效的可能程度 得的结果之间的关系
结果
被群体认可
努力工作
绩效
增加薪金 工作保障
晋升
注：关联性的数值在-1～1之间。
（3）期望理论的三个关系
关系Ⅰ
关系Ⅱ
关系Ⅲ
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
满足个人 需要程度
a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。
3.5 虚拟企业的激励手段和方法
1 目标激励
向海盗学激励 向土匪学分配
• 一、征服风浪需要全部海盗的斗志 • 二、当海盗首先是为了财富 • 三、公正的分配带来团结的团队 • 四、知道怎样分才能认同分什么 • 五、对关键人物的倾斜式对所有人
的激励 • 六、海盗崇尚自由，你就要给他自
由 • 七、海盗的文化才能培养出合格的
第三章 虚拟企业组织管理
•
一、组织
• 组织的含义：组织就是将一群 人有系统地组合在一起，以达 成特定的目标。
• 组织的作用： （1）有利于形成新的生产力 （2）有利于形成企业文化 （3）有利于满足组织成员的各
种需要
二 组织的变革和创新
• 激发组织创新力的因素
结构性 因素
文化因素
人力资源因素
组织变革含义：
• 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的 对啊，那我要想得到更多的猎物，得想 个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗 ，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可 以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头 吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努 力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有 骨头吃，自已没得吃。
二 目标
• 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非 常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖 赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于 观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的 ，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最 近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们 说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大 的劲去捉那些大的呢？”
虚拟企业激励机制的作用：助长性 致弱性
3.3 虚拟企业激励机制的设计
动机寓言：孩子为谁而玩
虚拟企业激励机制的设计过程
虚拟的价值观
实现知识所有者与决策权之 间的协调（授权）
思考：外行如何 领导内行
激励性信息传递机制
激励性工作设计
3.4 虚拟企业激励机制的影响因素
1.激励因素 2.外围层企业的个体因素 3.虚拟企业的共同目标 4.其他因素（信息沟通、契约、利益分配机制）