职位评估-五要素评分法(doc14)

五要素评分法

目的

为了深入了解**各职位的性质，确保所有职位是在公正、统一的基础上来判断其相对价值，进而确定职位的目标薪酬区间，我们设计了以下评估的五个要素与各要素内的等级。

职位评估的注意事项：

—以履行职位所赋予的职责要求为出发点：应当考虑履行职位所赋予的职责时应具备的任职要求与必备条件，以及这些职责是在何种客观条件下完成的，而并非是实际完成的具体日常工作与任务的内容。当然，工作职责与具体内容直接会影响到胜任要求与必备条件的性质。因此，需要密切联系职位职责，来进行评估。

—评估职位，而非在职者：由于职位评估所衡量的是职位，而非任职者，所以个人的业绩表现及能力将不在此予以考虑。

以下的标准作为职位评估的参考依据，提供了准确、客观判断职位的关键要求与相关特征。初步完成的职位评估结果将先由**各部门负责人与翰威特作出汇总分析后，交由公司的高层领导作最终确证。

职位评估要素概述

要素一：知识与技能（Knowledge and Skills）

该要素只在评估为了胜任指定工作任务所必备的整体的“知识与技能”水平，并不考虑获得该知识技能的途径。

接正规教育的年限没有用能来描述知识与技能的实际运用水平，因为在企业内，合格的员工们的背景往往存在着显著差异。而经验、固有技能或通过培训而获得的技能，以及正规知识都能促成个人的工作能力的培养。

所具备的知识或技能不存在“类别”上的不同，例如，某种设备的操作技能与掌握某种正规技术知识没有任何类别上的不同。该要素集中探讨的是职位要求的知识与技能的深度及广度。

在运用该因素进行职位评估时，还应考虑到如下问题：

·职位需要应用的知识和技能的多样性、复杂性、和广泛性；

·职位所需知识和技能的深度和广度；

·职位所需的知识更新的速度和程度。

备注：应特别注意要评估的是某一职位所要求的知识和技能水准，而非评估某一在职者具备的知识和技能。“知识”是指对于大量事实或规则的理解和运用能力；“技能”是指实际完成工作的操作能力。

要素二：影响力/责任（Impact/Accountability）

该要素通过下述两个维度来评价一个职位：

1、职位的行为对于企业或部门的目标实现，以及最终促成企业经营成功方面，所具备的潜在影响

力；

2、职位在实现目标方面所承担的责任。

影响力可以通过财政收入、资产、预算权限、计划/项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指标来衡量。

在运用影响力维度时，某个职位可能会在多项衡量指标上对于企业的经营目标产生影响。若碰到此类情况，应采用与该职位最息息相关的衡量指标。

责任是指控制或影响最终决策或行动的程度。该维度衡量某个职位是否承提主要责任、部分责任、还是仅仅发挥间接作用。要考虑职位所需的计划、组织、人员配置和领导的力量。

备注：该要素只针对职位的常规职责进行评估。

要素三：解决问题/决策能力（Problem Solving/Decision Making）该要素衡量调查问题和评估多种解决方案时必须做什么程度的判断与分析。同时，它还衡量职位所需的判断与分析的复杂程度。

该要素的较低等级是指解决常规性问题，只要对以往的固定解决方法进行回顾，或对少数可选性方案进行判断就能解决。该要素的较中层等级通常需要解决相对较复杂的问题，及/或运用那些通用的解决问题原则和方法。该要素的较高层等级需要独到的分析，及/或应用一些理念和创造力。

在运用该要素进行职位评估时，应考虑到工作任务、工作要求以及工作职责之间的递进关系。该递进关系与发现和解决问题的程序相关，并与决策过程中所必需考虑的各种因素的深度和广度相关。因此，我们将严格遵循以下定义：

·工作任务（Tasks）：有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；

·工作职务（Assignments）：有具体目标和具体结果，以及一个大致确定的程序来实现这些结果。工作要求会需要某在职者考虑相对较广泛的问题；

·工作职责（Responsibilities）：有非常宽泛的目标和结果，要求在多样的工作要求中发现目标和问题，并需要对工作进程的持续关注。在具备“工作职责”的职位中，任职者必须能够从多种工作要求中发现它们的相关性，并制定相应的目标及明确要解决的问题。

此外，还应考虑以下问题：

·职位所频繁经历的该类问题的复杂程度；

·解决所面临的问题时存在的可选性方案；

·企业政策与规章制度对决策的限制程度；

·协助解决问题的资源（包括人员和资料）是否存在。

备注：对该要素的评估应基于职位的典型需求，即职位反复遇到的，并应由它来解决的问题。要素四：行动自由度（Freedom to Act）

该要素衡量从事的工作的“层级”、行动的自由度，以及所实施或接受的管理的性质。应当考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度，以及下属的多样性/级别及工作性质。

在该项要素的较低等级上，职位负责有限范围内的行动，因而，重点应放在所接受的监督管理的性质。该要素的较中层等级代表较高层次的职责，及/或明确的、持续的管理角色以保障工作质量。该要素的较高层等级代表了宽泛的职责，目的是实现关键部门和企业整体的目标。

备注：该要素通常与企业内部的汇报层级相关。及要考虑：

·对企业长期目标的影响

·负责项目的复杂程度和时间周期

·对财务和业绩表现承担的责任

·树立和应用标准的权限

·职位在多大程度上要实施大规模的变化，建立创新的方法和开发研究项目。

尤其是对于管理性职位，应当通过“质化”标准，而非“量化”标准来加以评估。即，管理的员工人数不应作为关键的决定因素。

要素五：沟通技能（Communication Skills）

该要素衡量职位所需的人际交往技能。它衡量职位在与企业内部及外部的人员沟通及对他们产生影响时所需合作、说服和运用技巧的程度。

此外，该要素也衡量履行工作职责与任务时所需的沟通技能的程度。该要素要考虑工作涉及的信息流的性质和如何进行信息的传递（例如：演示、信件等）。还应考虑要与什么样的人员进行沟通和在沟通中会遇到的挑战和需要运用的技巧。

在较低的等级中，职位通常只有很少的对外接触，与其它内部工作人员的接触也限与一些信息的交换。在较中等级，职位会和他人有经常的接触，需要解决一些问题。在较高等级，职位需要频繁运用相当程度的说服和技巧，与他人沟通解决公司层面的问题。

备注：针对该要素的评估应考虑对内和外的经常性沟通，而不应包括与直接上司和下属之间的沟通。

类似程度的内部和外部沟通应该被给与同样的考虑，因为该要素着重考虑的是职位需要的客户导向及与客户合作的程度。所有的职位都有一定程度的客户导向需求，不论是进行内部或外部沟通。一个职位不应只因为有很多经常的对外沟通，就判断它处于较高等级，而应考虑沟通的性质和质量。