如何建立领导型人才培养机制

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●识别《西游记》中的人才类型；

●了解识别人才的步骤；

●学会构建领导型人才培养模式；

●掌握打造针对未来领导型人才培训系统的方法；

●做到安排领导型人才就任合适的岗位。

如何建立领导型人才培养机制

一、从《西游记》谈领导者识人艺术

打造领导型人才团队永远是成长发展期企业领导人面对的管理难题。在《西游记》中，师徒团队由四个典型的、完全不同性格的人组成，具有一定的使命，是一个非常典型的案例。

1.识别人才类型

猪八戒特质

猪八戒的性格属于活泼型，在PDP动态能力资源测评系统中被称为“孔雀型”。其性格特质可用下列词语形容：活泼、可爱、热心肠、喜欢交往、好表现、乐于助人、富有同情心、有情趣、不太做实事、能力不足、团队关系的润滑剂等。

如果团队中缺乏活泼型人才，团队氛围就会比较沉闷，当领导者与其他人发生冲突时，缺乏中间人进行调节，有可能导致严重的后果。活泼型人才在团队中虽然没有做出很多实事、突出业绩，但是仍然是团队中不可或缺的成员。

活泼型人才适合从事的岗位有行政、HR、公关、内训师、工会主席、品牌经理等。

沙僧特质

沙僧的性格属于和平型，又被称为“无尾熊型”。其性格特质可用下列词语形容：忠诚、兢兢业业、勤恳、踏实、人际关系好、有执行力、任劳任怨、重情感、中庸、温和、原则与立场不太鲜明、老好人等。

如果团队中缺乏和平型人才，具体的事务性工作就容易出现混乱，后勤得不到保障。因此，在一个优秀的团队中，和平型人才也是非常重要的。

和平型人才适合从事的岗位有行政、办公室主任、后勤等。

孙悟空特质

孙悟空的性格属于力量型，又被称为“老虎型”。其性格特质可用下列词语形容：支配性强、重视结果、出业绩、强势、特立独行、个人能力强、沟通直接、缺乏团队协作精神、易与他人产生冲突、不注重别人的心理感受、领导对其又爱又恨等。

如果团队中缺乏力量型人才，团队业绩就会不突出，不能达成绩效。但是，力量型人才的存在又使得团队的直线领导者陷入困惑——难于领导和管理。

力量型人才适合从事的岗位有市场部、营销部、分公司负责人、区域总监等。

唐僧特质

唐僧的性格属于完美型，又被称为“猫头鹰型”。其性格特质可用下列词语形容：注重细节、追求完美、循规蹈矩、重视流程和制度规范、注重数据、苛求他人、缺乏灵活性等。

完美型人才适合从事的岗位有品质控制和管理、采购、财务、研发、工程监理等。

白龙马特质

白龙马的性格属于混合型，又被称为“变色龙型”。其具有以上四种人才的所有特质，没有明显的特长和短板。领导人性格自我修炼的最高境界就是变色龙性格，自己完全可以取代任何员工，当无论哪个员工在自己面前叫嚣时，自己都可以毫不客气地让他离开。

2.识别领导型人才的三步骤

确定标准

做任何事情之前，首先要确立标准，识人、用人也是一样的道理。不同的岗位需要不同的人才，领导者要首先确立需要的人才标准。例如，业务导向型的企业需要孙悟空一样的力量型人才；成熟发展期企业需要能够做好规范化管理、客户服务的唐僧型人才；团队士气低迷时，企业需要猪八戒一样的活泼型人才带动组织氛围。但是，如果让猪八戒担任财务人员、孙悟空担任餐饮部经理，企业就会出现混乱。

进行识别

识别领导型人才时，应尽量建立一些可衡量的标准，不能只凭主观感觉认定。例如，一个人才首先要具备“德”，假如考查其是否诚实，可以有以下几种方式：第一，通过其简历表进行职业背景调查；第二，安排其就任财务或采购岗位，让其过“金钱关”；第三，通过与打牌观察其性格，等等。以此决定人才是否值得重用。

稳定人才

第三步是确保企业看中的人才能够接受自己的任聘，可运用的方式包括：有竞争力的薪酬、信任与尊重、独特的价值主张、发展的舞

台、企业的管理机制等。真正的人才不只在乎利益回报，更注重企业家的志向、高度、胸怀、诚信等软实力。

很多老板留不住人才，其中可能存在以下原因：第一，老板德行不够，没有足够的魅力和影响力吸引优秀的人才；第二，企业文化与人才的需要不吻合；第三，企业的薪酬福利没有竞争力；第四，基层、中层主管没有容纳优秀人才加盟团队的胸襟。因此，企业要想稳定人才，首先要了解人才的需求，然后尽量满足其需求，但是也没有必要苛求。

3.领导型人才识别系统的特点

领导层积极参与人才选拔

企业在进行人才选拔时，领导者要积极参与。因为很多时候，优秀人才加盟企业的原因很可能就是看中了企业家的个人魅力或企业家的真诚、使命等。

能力要求和业务要求、组织能力、领导力模型一致领导型人才的能力要求要与企业的业务要求、个人的组织协调能力、领导力模型、胜任力模型，以及岗位所需要的能力相匹配。

识别标准包括业绩和发展潜力

识别领导型人才的标准包括其创造绩效的能力和个人的发展潜力。

【案例】

世界500强的经理人为什么不能胜任

某港资企业的老板非常重视人才的培养，于是从某韩国大型公司撬来一位经理人，然后将所有的生产供应、品控等交予

这位经理人负责。由于这个经理人原来是一家世界500强公司

的职业经理人，他便很相信这个经理人能够胜任这些工作。

三个月后，这个经理人无法胜任此项工作，自己申请离开了公司。

经分析，这个经理人离职的主要原因在于大公司的人才培养是片断式的、配件式的，它们的人才大多是专业化、分段培

养的，而中小民营企业却希望把身边的人全部培养成通才，这

就要求这个经理人从专业型干部变成综合型干部，可想而知，是存在很大困难的。

在这个案例中，港资企业的老板不了解人才的素质模型，不会用人，没有做到让人才的能力与企业的需求相匹配，这些原因造成了人才流失。

【案例】

“优秀”人才为什么不适合

在某港资企业中，老板夫妻二人都近60岁了，很想退休，但是必须物色一位优秀的总经理帮助管理。于是，二人到中山

大学读总裁EMBA，找到了一位他们认为综合素质能力很强的

人。

但是，企业顾问经过考核却认为这个人不适合该企业。因为，这个人虽然从事过人力资源总监，但其管理思想是20世

纪80年代人事经理的思维模式，只懂得谈论毛主席语录，对

KPI、平衡积分卡一窍不通。