并购的成功因素

并购的经济驱动因素

企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。而所谓并购，是合并（或兼并）与收购的合称。合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业（目标企业），目标企业不复存在；新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。

并购背后有其严肃的经济话题。并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。

具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争；因此，可以增强企业自身的竞争优势。一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流；另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。

并购为何常常失败?

多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了丰富的经验和理论，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。在欧洲、美国和亚洲进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。究竟是什么地方出错了呢？并购需要为企业创造价值，应该给股东带来回报，但是实际上大多数并购案却不尽如人意的，并不象人们想像那般美丽。在国际知名咨询公司埃森哲的150个并购案例当中，符合原来预期的只有约17%，企业通过并购带来微弱回报的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的还损毁了股东的价值。例如，美国在线和时代华纳的合并本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。造成价值损毁的现象包括：协同效应不如预期；供应链中断，影响销售；同时，这些导致库存增加，销售费用和产品成本上升；反过来又致使产品质量下滑，管理混乱；总之是问题多多，不一而足。埃森哲的专家的分析认为，首要原因是收购方在前期对并购的规划没有做充分。并购双方的企业文化、管理理念和风格不一样，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信赖与沟通，是导致大量并购失败的最重要原因。很多公司仅仅关注了并购对象的有形资产，如明确的发展新业务机会、合理化的网点布局以及产品研发与整合计划等。非常值得注意的是，他们往往忽略了隐性的文化因素和人事因素，文化和员工不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。

有时候并购方对并购产生的协同效应预期过高，低估了并购后的整合所带来的挑战。并购公司如果具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在企业文化整合与变革中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥，为运营管理过渡铺平了道路；另一方面，如果并购公司和并购对象在知名度方面相当甚至更低，那么并够后的整合乃至变革将会遇到非常大的阻力。如果双方企业文化和管理理念格格不入，那将会严重干扰并购的整合进程。并购双方管理架构和人员调整不清晰，将导致并购后的组织权责关系模糊，员工心理情绪会存在巨大波动，对未来感到没有安全感，造成很多不确定性；并购后的人员整合是个两难问题：如果并购方派出自己的管理人员，有可能会由于缺乏跨行业、跨地域或跨文化管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，有可能由于薪酬太高难以在经营成本和管理效率上取得平衡。还有，缺乏有效的沟通计划，包括并购后内部沟通和外部沟通，例如双方高层的沟通，与关联客户、关联供应商的沟通等，导致人心涣散，丢失客户和市场；有时并购方过分注重并购交易而忽略了企业自身的日常经营；很多并购企业在并购以后虽说有了产权关系，但事实上依然是两个企业在各自独立运作，没有形成一个整体与合力，没有获得协同效应和增强企业竞争优势，有时反而成为并购方的累赘与包袱，例如戴勒姆与克莱斯勒的合并，最后不得不以分手告终。

从以上分析可以归结为一点，并购失败的原因，在很大程度上就是并购前后的管控和融合失灵，正是这方面的计划和准备不足，使企业在并购后难以发挥协同效应，并购效果大打折扣。

并购成功的基本法则

其实，在并购之前我们就要考虑怎样为企业带来价值或创造新价值，带来以核心竞争力为中心的复合性和可持续性的竞争优势？并购交易不是随便想像就进行的，也不是拍拍脑袋就能决定的，而是要对并购对象有针对性地和充分地深刻了解，比如并购对象所在行业的未来增长趋势、技术发展趋势与研发优势、人力资源、企业文化、管理风格、财务状况等；并购对象如果是扶不起的阿斗，那是绝对不能进行并购的。否则，很可能将自身拖入难以自拔的境地。并购交易本身并不是目的，不仅仅是为了庞大的规模经济或者占据头版头条的虚幻，而是要把并购作为一个生命过程周期来管理，这样才能够保证并购的成功。在并购交易之前，需要制定明确的并购长远目标、阶段性目标和相应的并购条件与标准；在并购过程当中，成立双方认可的高层整合团队，进行有效沟通，以便应对交易之后的整合问题、文化冲突、人事冲突。并购双方对新企业的变革都有一定的心理预期，在整合中要善于抓住和利用这样的心理变革机遇。有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的买进卖出并购交易。他们为什么能成功？关键点在于拥有专业性很强的并购管理专业团队，他们对企业在哪些领域一定要获得控股权，具体控制哪些关键要素，在哪些关键职位上安排哪些合适的人员，哪些方面可以放手等各个方面都有着专业化的认知。

具体来说，首先是文化、角色与能力认同，并购者应该把企业文化与人事整合放在关键位置上。事实上，文化整合就是建立一个非常有效的信息交流与沟通平台，包括识别并购者和被并购者所珍惜的、看重的价值观、工作风格和行为规范；指导、引导被并购者和被并购者的员工如何融入新组织、如何被新组织接受？鉴别双方企业文化对于消费者和市场的优势分别是什么?挑选出关键文化因素并制定合适的整合方式，同时考虑企业文化的独特性、影响力以及所面对的风险和机会。在充分了解文化的各个方面和各个层次的基础上，整合出双方认可的新文化、新价值观和新的行为规范，使双方在组织中获得新的身份认同，引导新员