并购的成功因素
并购案例分析成功与失败的关键因素
并购案例分析成功与失败的关键因素随着全球经济的快速发展，企业并购成为了当今商业领域中的一项重要战略。
并购既能够帮助企业实现规模的扩大，增强市场竞争力，也能够提供更多资源和机会。
然而，并购也伴随着风险和挑战，成功与失败之间往往只有一线之隔。
本文将分析并购案例中成功与失败的关键因素，并对相应策略进行探讨。
一、筹划阶段的关键因素1. 完备的尽职调查在并购筹划阶段，充分、详尽、完备的尽职调查是成功的关键。
尽职调查需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律合规性等方面进行全面、深入的了解。
这有助于发现潜在的风险和问题，并在交易前做好充分准备。
2.明确的战略目标成功的并购需要明确的战略目标。
企业在并购之前应该充分考虑自身的战略定位，明确为何要进行并购，以及并购后如何实现协同效应和战略发展。
只有确立了明确的战略目标，企业才能更好地选择合适的目标企业，降低并购风险。
二、执行阶段的关键因素1. 积极的沟通与协调在并购执行阶段，积极的沟通与协调是至关重要的因素。
双方应建立良好的沟通机制，畅通信息流动，以及处理双方的矛盾和冲突。
沟通与协调能够帮助各方更好地理解对方的需求和利益，有效地解决问题，确保顺利推进并购流程。
2. 合理的估值和定价在并购过程中，合理的估值和定价是成功的关键。
估值应该综合考虑目标企业的资产负债表、现金流、未来增长潜力等因素，并基于市场实际情况进行精准的定价。
过高的估值可能导致并购后财务风险，而过低的估值则可能引起目标企业的反感。
三、整合阶段的关键因素1. 强大的整合能力在并购之后，成功整合目标企业是关键因素之一。
成功整合需要企业具备强大的整合能力，包括组织结构调整、人员安置、文化融合等方面。
整合过程中应保持有效的沟通，把握好整合节奏，避免人员流失和业务中断。
2. 灵活的战略调整在整合阶段，灵活的战略调整能够帮助企业更好地适应市场环境和新的挑战。
并购后，企业应及时评估和调整战略，以适应新的市场需求和变化。
国内外跨国并购的比较研究
国内外跨国并购的比较研究在当今全球化的时代，跨国并购已成为企业在拓展市场、增强竞争力方面的重要战略选择。
本文将重点比较国内外跨国并购的特点、动因、成功因素以及面临的挑战，并为跨国并购的实施提供相关建议和启示。
一、国内外跨国并购的特点比较1. 跨国并购规模：国内跨国并购规模较小，以中小企业为主导；而国外跨国并购规模较大，多由大型企业实施。
2. 资金来源：国内跨国并购多依赖于银行贷款和自筹资金；而国外跨国并购更倾向于债务融资和股权融资。
3. 市场定位：国内跨国并购目的主要是拓展市场份额、资源整合和技术引进；而国外跨国并购则更多考虑进入新兴市场、获取先进技术和品牌影响力。
4. 法律环境：国内跨国并购受到政府审批和行业监管的限制较多；而国外跨国并购更注重法律风险评估和合规性。
二、国内外跨国并购的动因比较1. 国内跨国并购的动因：a. 获取市场份额：通过并购实现市场份额的提升，扩大企业规模；b. 资源整合：通过并购整合产能、技术、品牌等资源，增强企业核心竞争力；c. 技术引进：通过并购获取先进技术，提高自身的研发能力和创新能力。
2. 国外跨国并购的动因：a. 进入新兴市场：通过并购进入新兴市场，开拓新的业务增长点；b. 获得先进技术：通过并购获取先进技术，提升企业研发能力；c. 品牌影响力：通过并购获得知名品牌，提升企业的市场形象和竞争力。
三、国内外跨国并购的成功因素比较1. 清晰的战略目标：明确并购的目标、动因和预期效果，实现战略的一致性和合理性。
2. 兼顾整合与保留：在并购后进行资源整合和业务协同，同时保留并发展被收购企业的核心竞争力。
3. 充分的尽职调查：在并购前进行充分的尽职调查，评估目标企业的财务状况、法律风险以及文化差异等因素。
4. 稳定的管理层和员工队伍：保留并发展目标企业的核心管理层和员工队伍，确保并购后的良好运营。
四、国内外跨国并购面临的挑战比较1. 文化差异：国际并购面临的最大挑战之一是文化差异，如语言、价值观、沟通方式等，需要通过文化融合和管理引导来解决。
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
如何成功的实现并购
如何成功的实现并购一、引言并购是企业快速扩张的一个重要手段，通过合并或收购，企业可以快速获取新的市场和资源，提升自身竞争力。
然而，并购往往是一个高风险的决策，需要综合考虑多方面因素，才能顺利实现。
二、制定明确的目标和计划任何一项重大决策都需要有明确的目标和计划，而并购更是如此。
企业应当在实施并购前，制定明确的目标和计划，包括收购目标、预算、时间节点和实施步骤等内容。
并购目标应当与企业长期战略相符合，有助于提升市场份额、提高盈利水平或者开展新业务等。
预算应当考虑到收购目标的估价、交易费用、后续整合成本和可能的风险费用等因素。
时间节点应当合理安排，避免过于急切或者拖延过久。
实施步骤应当详细规划，包括寻找潜在目标、进行尽职调查、制定收购协议、进行股权交割和整合等环节。
三、进行充分的尽职调查尽职调查是并购中一个关键的环节，可以帮助企业评估收购目标的价值、风险和成本等因素。
企业应当在实施并购前，进行充分的尽职调查，包括对收购目标的财务状况、经营情况、市场前景、人力资源、法律风险等多方面进行全面分析。
只有对收购目标的情况充分了解，企业才能做出正确的决策，并避免日后的风险和损失。
四、制定合理的股权交割方案股权交割是并购实施的一个关键步骤，对于交割方式的选择，企业应当根据实际情况制定合理的方案。
目前的股权交割方式主要有现金收购、承诺股份和换股等方式。
企业应当根据自身的资金状况、收购目标的估价和目标公司股东的意愿等情况，选择最为合适的交割方式，避免日后因交割方式而出现争议或纠纷。
五、实施后续整合和管理并购完成后，企业应当及时展开后续整合和管理工作，确保收购目标与自身企业的文化、管理、运营等方面的协调和一致。
整合和管理应当有具体的方案和计划，并分阶段、分部门、分工序地实施。
整合涉及到的方面非常广泛，如人力资源整合、财务管理整合、市场上下游整合等等，需要有一支高素质、专业化的团队来完成。
六、结语成功的并购需要企业经过充分的计划和准备，对收购目标进行全面的尽职调查，制定合理的股权交割方案，然后及时展开后续的整合和管理工作。
现代经济中促进企业并购的主要因素
现代经济中促进企业并购的主要因素在现代经济中、促进并购的主要因素有以下儿个：1.技术进步科学技术是生产力、技术进步与产品、产业创新是现代经济的基本特点。
正因为如此，现代经济活动中的产品周期、产业周期越来越短。
为了适应技术变化、产品更替及产业兴衰，为长久保持企业的技术优势与产品优势，使企业能够长久地在激烈竞争中立于不败之地，并购起着至关重要的作用。
即使像思科、微软、IBM这样的国际巨头.也必须不断地依靠并购获得新的技术，才能做得更强更大.长期保持行业的领先地位。
2.经济全球化经济全球化与贸易自由化为资本对外扩张打开了方便之门。
为了寻找资源、寻找市场、寻找更高的资本回报，跨国并购十多年来可谓迅速增加。
值得关注的是，无论是从资本输入还是输出的角度看，中国、印度等新兴市场这些年来的表现日趋活跃。
从21世纪初TCL收购德国的施耐德、到2004年中国联想收购IBM的PC业务.再到近年吉利汽车收购沃尔沃以及中国海洋石油股份公司收购加拿大尼克森公司，中国企业在全球化和国际并购道路上的步伐显得越来越坚实。
3.经济自由化与放松管制政府对经济管制的放松可以减少并购的政策与法律障碍，使并购特别是大规模并购变得方便容易，从而有利于刺激更多的并购活动。
4.对规模经济的追求关于规模经济，我们已在本章的前面内容中作了介绍。
在第七章中，我们将进一步说明，通过并购追求规模效应、提升企业竞争力已成为现代企业的一项重要的战略选择。
5.产业组织结构的变化由于技术与管理手段的不断创新，产业组织结构也会不断发生变化。
这种变化的一个自然结果是并购重组需求的增加。
6.资本市场的发展与价格波动价值被市场低估的公司更容易成为被收购的目标，因而股价的波动会带来更多的并购机会，成为促进并购的因素。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非仅仅是两家企业的简单合并，更关键的是后续的整合过程。
许多并购案例虽然在交易阶段看似成功，但最终却因整合不力而未能实现预期目标，甚至导致失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？一、明确的战略规划并购整合的首要关键成功因素是拥有明确的战略规划。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，以及并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了这些，才能在众多潜在的并购目标中做出明智的选择。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的互联网领域，那么它在选择并购对象时，就应该侧重于那些在互联网技术、用户资源等方面具有优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来进行资源配置、业务调整和人员安排。
没有明确的战略规划，企业就容易在并购过程中迷失方向，盲目追求规模的扩大，而忽视了并购后的整合难度和风险，最终导致并购失败。
二、深入的尽职调查尽职调查是并购整合成功的重要保障。
在并购前，企业必须对目标企业进行全面、深入、细致的尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场竞争力、企业文化等方面。
财务方面，要审查目标企业的财务报表是否真实、准确，有无潜在的债务风险；法律方面，要排查有无未决的诉讼、知识产权纠纷等法律问题；经营管理方面，要了解目标企业的管理团队、运营流程、供应链等情况；市场竞争力方面，要评估其产品或服务在市场上的地位、竞争对手情况等；企业文化方面，要考察其价值观、工作氛围、员工忠诚度等。
只有通过深入的尽职调查，企业才能充分了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的整合决策提供依据。
否则，一旦在整合过程中才发现重大问题，可能会给企业带来巨大的损失。
三、有效的沟通与协调在并购整合过程中，沟通与协调至关重要。
成功案例分析企业并购整合的关键因素是什么
成功案例分析企业并购整合的关键因素是什么成功案例分析：企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并，而是涉及到复杂的整合过程。
许多企业在并购后未能实现预期的协同效应，甚至导致失败，其原因往往在于整合环节出现问题。
通过对成功案例的分析，我们可以发现企业并购整合的关键因素主要包括以下几个方面：一、明确的战略规划成功的并购整合始于清晰明确的战略规划。
企业在决定并购之前，必须深入思考并购的目的是什么，是为了获取市场份额、技术资源、人才团队，还是为了实现多元化经营等。
只有明确了战略目标，才能在众多潜在的并购对象中做出正确的选择。
例如，某互联网巨头并购一家新兴的人工智能企业，其战略目标是为了获取先进的人工智能技术，以提升自身在智能推荐、图像识别等领域的竞争力。
在明确了这一目标后，该巨头在整合过程中，将重点放在了技术团队的融合、研发资源的整合以及技术路线的规划上，从而实现了技术的协同创新，提升了自身的核心竞争力。
二、全面的尽职调查尽职调查是并购整合的重要基础。
在并购前，企业需要对目标企业进行全面、深入、细致的调查，包括财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面。
通过尽职调查，企业可以充分了解目标企业的优势和潜在风险，为后续的整合决策提供依据。
以一家传统制造业企业并购一家海外同行企业为例，在尽职调查中，不仅发现了目标企业在技术和品牌方面的优势，还揭示了其在当地市场面临的法律纠纷和潜在的环保风险。
基于这些调查结果，并购方在整合过程中制定了针对性的解决方案，有效规避了风险，实现了资源的优化配置。
三、有效的沟通与协调并购整合涉及到两个或多个企业的人员、业务、文化等方面的融合，因此，有效的沟通与协调至关重要。
在整合过程中，企业需要建立畅通的沟通渠道，及时传递信息，消除误解，增强双方的信任。
比如，一家大型金融机构并购一家小型地方银行，为了实现顺利整合，双方成立了专门的沟通协调小组，定期组织会议，让员工充分表达自己的想法和关切。
影响企业并购成功的管理因素
影响企业并购成功的管理因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非总是一帆风顺，许多并购交易最终以失败告终。
影响企业并购成功的因素众多，其中管理因素起着至关重要的作用。
一、战略规划与目标一致性企业并购的首要管理因素是明确的战略规划和目标一致性。
在进行并购之前，企业必须清晰地定义自身的战略目标，明确并购是为了实现市场扩张、技术获取、成本节约还是多元化经营等。
如果没有明确的战略指导，并购很可能成为盲目跟风的行为，导致资源浪费和整合困难。
同时，并购双方的目标一致性也是关键。
如果被并购企业的发展目标与并购方存在较大差异，在整合过程中就容易产生冲突和矛盾。
例如，一家追求长期稳定增长的企业并购了一家注重短期利润最大化的企业，双方在经营策略、投资决策等方面可能难以协调，从而影响并购的效果。
二、有效的尽职调查尽职调查是企业并购过程中不可或缺的管理环节。
它包括对被并购企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行全面深入的了解。
如果尽职调查不充分，企业可能会在并购后发现隐藏的债务、法律纠纷、市场份额下滑等问题，给企业带来巨大的损失。
在财务尽职调查方面，要准确评估被并购企业的资产价值、盈利能力和偿债能力，防止高估资产或低估负债。
法律尽职调查则要查明潜在的法律诉讼、知识产权纠纷等，避免法律风险。
此外，对企业文化的尽职调查也不能忽视，因为企业文化的差异可能会影响员工的工作态度和团队合作，进而影响企业的运营效率。
三、整合计划与执行成功的并购不仅仅是交易的完成，更重要的是后续的整合。
并购后的整合计划应该在并购交易之前就开始制定，包括组织架构整合、业务流程整合、人力资源整合和文化整合等方面。
组织架构整合要根据企业的战略目标和业务需求，合理调整部门设置和职责分工，避免机构重叠和职能混乱。
业务流程整合旨在优化业务流程，提高运营效率，实现协同效应。
在人力资源整合方面，要妥善处理员工的安置问题，留住关键人才，同时加强员工培训和团队建设，促进员工之间的融合。
企业并购整合的关键因素是什么
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
企业并购重组的关键成功因素是什么
企业并购重组的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并非所有的并购重组都能取得成功，许多企业在这一过程中遭遇了重重困难，甚至导致失败。
那么，企业并购重组的关键成功因素究竟是什么呢？首先，清晰明确的战略规划是企业并购重组成功的基石。
企业在进行并购重组之前，必须对自身的发展战略有清晰的认识和定位。
要明确并购重组的目的是为了扩大市场份额、获取关键技术、拓展产品线，还是实现多元化经营等。
只有在明确战略目标的基础上，才能有针对性地选择合适的并购重组对象，确保并购重组后的企业能够沿着既定的战略方向发展。
例如，某家制造企业的战略目标是实现产业升级，从传统制造业向高端制造业转型。
那么，它在选择并购重组对象时，就应该侧重于那些拥有先进技术、研发能力强的企业，而不是仅仅考虑规模大小或市场占有率。
如果没有清晰的战略规划，企业很可能在并购重组过程中迷失方向，导致资源浪费和整合失败。
其次，充分的尽职调查是企业并购重组不可或缺的环节。
尽职调查就像是给目标企业做一次全面的“体检”，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场前景等各个方面。
通过尽职调查，企业可以了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的决策提供依据。
在财务方面，要仔细审查目标企业的财务报表、资产负债情况、盈利能力等，防止出现财务造假、债务陷阱等问题。
在法律方面，要排查目标企业是否存在法律纠纷、知识产权纠纷、合规风险等。
在经营管理方面，要评估目标企业的管理团队、企业文化、运营模式等是否与自身相匹配。
只有通过全面深入的尽职调查，企业才能对目标企业有一个准确的判断，避免在并购重组后出现意想不到的问题。
再者，合理的估值定价是企业并购重组中的关键环节。
如果对目标企业的估值过高，企业可能会支付过高的溢价，增加并购重组的成本和风险；如果估值过低，则可能错失良机，或者在后续的整合过程中遇到阻力。
企业并购的经济效益及其影响因素分析
企业并购的经济效益及其影响因素分析随着全球化的发展，企业并购在现代商业领域中逐渐成为了一种重要的商业策略。
并购是指企业通过以股份收购、资产置换、兼并等方式来实现业务的扩张和发展，从而达到提高市场份额、节约成本、增加资源和规模等经济目标的一种商业活动。
企业并购的作用不仅在于实现企业的战略目标，同时也能够带来经济效益和社会效益。
本文将重点探讨企业并购的经济效益及其影响因素分析。
一、企业并购的经济效益1、提高市场份额及竞争力企业并购是一种快速提高市场份额和竞争力的方式。
通过收购其他企业，可以扩充公司的产品线或服务领域，进一步提高市场占有率和品牌影响力，从而增加公司的竞争力，提高综合实力。
2、节约成本企业并购可以大量节约成本。
首先，收购后的公司会出现资本、技术、设备等资源的共享，从而减少生产成本和开支。
其次，企业并购可以优化人员结构，减少重复工作，提高档案流转效率，进一步提高企业效益。
3、提高收益率企业并购中最重要的经济效益是提高收益率。
通过收购其他企业，可以使企业在同一市场领域拥有更多的市场份额，从而增加销售量和收益，实现企业扩张的目标。
此外，收购的公司可以为母公司带来更多新的技术和商业模式，进一步提高企业的收益率。
二、企业并购的影响因素分析1、市场和经济环境企业并购受市场和经济环境的影响较大。
经济繁荣的时期，企业并购增加，而在经济萎靡期，企业并购则会减少。
此外，不同的市场领域会对企业并购的活动产生不同的影响，如高科技行业的企业并购活动更加活跃。
2、资本市场和融资情况资本市场和融资情况对企业并购的影响也很大。
资本市场的状况决定了企业的融资成本，而融资成本直接影响着企业的并购活动。
此外，公司规模和财务状况也会影响是否具备融资条件。
3、法律、法规和政策企业并购还受到法律、法规和政策的影响。
法律、法规和政策对并购活动的否定或支持的态度及收购后的公司经营管理和整合，都会产生很大的影响。
合理合法合规的企业并购应该遵守法律、法规和政策。
企业并购重组成功案例分析
企业并购重组成功案例分析随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的推进，企业并购重组成为企业发展的必然选择之一。
本文将以一个成功的案例为例，分析企业并购重组的关键因素和实施策略。
案例背景2010年，A公司是一家中国领先的电子烟生产商，而B公司则是美国市场的主要分销商。
A公司希望拓展国际市场，并获得更多的销售渠道，而B公司具有丰富的市场渠道和销售网络。
因此，A公司决定进行与B公司的并购重组，以实现双方的互补优势，取得更好的市场竞争力。
并购重组的目标与策略A公司的并购重组目标是通过整合双方资源，优化产品结构，加强研发创新，并进一步扩大市场份额。
基于此，A公司制定了以下策略：战略规划：制定长期战略规划，明确企业并购重组的目标，确定实施路径和时间表。
资源整合：整合双方的研发、生产和销售资源，实现资源优化配置，并提高企业整体效益。
市场拓展：借助B公司在美国市场的销售网络，深入开拓国际市场，并通过持续的市场调研，不断提升产品的竞争力。
品牌整合：统一品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，加大品牌宣传和营销力度。
组织重构：优化组织结构，避免资源浪费，提高决策效率和协同工作效果。
重要因素分析A公司并购重组成功的关键因素主要包括以下几个方面：战略匹配：A公司与B公司的战略目标高度匹配，通过并购可以实现优势互补，进一步扩大市场份额。
团队合作：双方管理团队之间的合作密切，具有强烈的协同意识和执行力，能够充分发挥各自的优势。
资源整合：整合双方的资源，提高资源配置效率，降低成本，并推动业务的快速发展。
市场机遇：并购重组使A公司获得了进入美国市场的机会，借助B 公司的销售网络，加速了产品的市场渗透。
专业运作：A公司拥有专业的并购顾问，协助进行尽职调查、合同谈判和整合规划，保证并购重组的顺利进行。
实施策略根据以上分析，A公司制定了以下并购重组的实施策略：尽职调查：通过尽职调查全面评估B公司的财务状况、市场地位、产品质量和管理能力等，为后续谈判与整合提供基础。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并非所有的并购整合都能取得成功，许多企业在并购后反而陷入困境，甚至导致经营失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？首先，明确的战略规划是企业并购整合成功的基石。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了战略方向，才能在众多的潜在并购对象中筛选出最符合自身发展需求的目标。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的高科技领域，那么它在选择并购对象时，就应重点关注那些在相关技术方面具有领先优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来整合资源、调整业务结构，确保并购后的企业能够朝着既定的战略方向前进。
其次，深入的尽职调查不可或缺。
尽职调查就像是给目标企业进行一次全面的“体检”，包括财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等各个方面。
通过尽职调查，企业可以全面了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合决策提供依据。
财务方面，要审查目标企业的财务报表，核实资产负债情况，评估盈利能力和现金流状况。
法律方面，要排查是否存在未决诉讼、知识产权纠纷、合规风险等。
市场方面，要分析目标企业的市场份额、竞争优势、客户群体等。
而对于企业文化的调查也同样重要，因为企业文化的差异可能会在整合过程中引发冲突。
再者，有效的沟通与协调在并购整合中起着至关重要的作用。
并购涉及到多方利益相关者，包括双方企业的管理层、员工、股东、客户、供应商等。
在整个过程中，及时、透明、充分的沟通是必不可少的。
对于双方企业的管理层，要建立有效的沟通机制，共同制定整合计划和策略。
对于员工，要及时传达并购的目的、意义和对员工的影响，消除他们的疑虑和不安。
对于股东，要充分披露相关信息，争取他们的支持和理解。
成功并购的因素分析
1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司 （Matapho Inc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展 自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。
然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发 展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微 软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直
企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争， 核心竞争力的获得有三个方式：
1. 自我发展建立内在的核心竞争力。
2. 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。
3. 兼并、收购拥有企业所需的专门知识 或核心资源的企业。
战略并购
是指能够继续维持并不断增进企业核心 竞争力的并购行为
现有的和新的市场进入 者生产能力功的并购首先应该能够满足企业对 干某种关键竞争要素的需求，同时还必 须兼顾企业的资金实力和管理能力，以 防扩张过速造成欲速则不达。美国朗讯 （Lucent）公司21世纪初遭遇的经营困 境及股票大跌与其20世纪90年代后期的 盲目扩张不无关系；2004年发生的中国 德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。
战略并购的基本特征
1、战略并购的主要动机是获得战略性资 源，包括研发能力，关键技术与工艺， 商标、特许权，供应及分销网络等
2、水平并购在战略并购中的重要性提高。
战略并购中应注意的问题
1、以获取核心资源为导向 2、关注并购后的要素整合 3、剥离不相关业务，突出核心优势 4、适时适度，量力而行 5、适时更新企业核心能力
战略
战略管理的根本目的就是要保持和不断 提升企业的核心竞争力
核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是 整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使 企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的 关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心 资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌， 管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心 竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易 被“偷走”和“带走”
企业并购案例分析
企业并购案例分析引言：企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的股权或资产，从而实现业务整合、资源整合以及市场拓展的一种策略。
本文将以某公司并购案例为例，分析企业并购的原因、影响以及成功与失败的要素。
一、案例背景某公司是一家在IT行业有着较为稳固地市场地位的企业，经过多年的发展，公司具备了强大的技术实力和广泛的客户资源。
然而，公司在一些新兴领域和市场上的竞争力相对较弱，为了进一步拓展业务，公司开始考虑通过并购来实现增长。
二、并购的原因1. 市场拓展随着科技的发展，IT行业的竞争越来越激烈。
公司通过并购可以更快速地进入新兴市场，获取更多的用户和客户资源，从而提高市场份额和竞争力。
2. 技术整合在IT行业，技术创新是企业生存和发展的关键。
通过并购，公司可以获得优秀的技术团队或者技术专利，从而提升自身的技术实力，加快产品研发和创新进程。
3. 产能扩展某公司的产能已经接近饱和，为了满足市场需求的增长，公司需要通过并购来扩大产能规模，提高生产效率和运营效益。
三、并购案例分析某公司在国内的新兴市场并没有特别突出的表现，为了加快市场拓展，公司决定并购一家在当地市场上品牌知名度较高的公司。
1. 并购前的情况目标公司是当地的领先企业，拥有庞大的用户群体和广泛的渠道分销网络。
其优势在于品牌影响力和品牌忠诚度高，但在一些核心技术上相对薄弱。
2. 并购的战略规划某公司决定保留目标公司的品牌和渠道，同时将目标公司的技术和研发团队整合到自己的体系中，以提升自身的技术实力和产品竞争力。
3. 并购后的变化通过并购，某公司在当地市场上迅速提升了品牌知名度和市场份额，实现了快速拓展。
同时，通过技术整合，公司的产品质量和创新能力得到明显提升，进一步巩固了市场地位。
四、并购的成功与失败因素1. 战略规划的合理性并购成功的关键在于战略规划的合理性。
公司需要明确自身的定位和发展方向，并选择合适的目标公司进行整合。
2. 资源整合的能力并购后，公司需要合理整合资源，充分发挥各自的优势，实现协同效应。
企业并购整合的关键考虑因素有哪些
企业并购整合的关键考虑因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购并非简单的资产合并，其成功与否在很大程度上取决于并购后的整合效果。
企业并购整合是一个复杂且充满挑战的过程，需要综合考虑众多关键因素。
首先，战略协同是企业并购整合的核心考虑因素之一。
在进行并购之前，企业必须明确自身的战略目标，并评估目标企业是否与自身的战略方向相契合。
例如，如果一家企业的战略是拓展国际市场，那么并购一家在国际市场具有丰富经验和渠道的企业就可能具有战略协同性。
这种协同性不仅体现在业务层面，还可能包括技术、品牌、市场定位等多个方面。
只有当并购双方在战略上能够相互补充、相互促进，才能为整合后的企业创造更大的价值。
文化融合也是企业并购整合中不可忽视的重要因素。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和矛盾。
例如，一家强调创新和冒险的企业与一家注重稳定和规范的企业合并，就需要在文化融合方面下足功夫。
在整合过程中，企业需要识别和尊重双方的文化差异，通过有效的沟通和培训，促进文化的交流与融合，形成一种新的、共同认可的企业文化。
人力资源整合是决定并购整合成败的关键环节。
人才是企业的核心资产，并购后如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构至关重要。
在整合初期，可能会出现员工的焦虑和不安，企业需要及时与员工进行沟通，明确新的组织架构和岗位设置，制定公平合理的薪酬和激励机制。
对于核心人才，要提供良好的发展空间和职业前景，以确保他们能够留下来为新企业效力。
财务整合也是企业并购整合中的重要方面。
这包括对财务制度、财务流程、财务报表等的整合。
在并购前，需要对目标企业进行全面的财务审计和评估，了解其财务状况和潜在风险。
并购后，要统一财务核算体系，优化资金配置，降低财务成本，提高资金使用效率。
同时，还需要关注税务筹划，确保并购整合过程中的税务合规，避免不必要的税务风险。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示随着全球移动通信业的不断发展，公司之间的并购成为一种常见的发展方式。
中国移动集团作为中国移动通信行业的龙头企业，也积极参与了多个并购交易。
中国移动集团成功并购Paktel是一笔重要的交易，对于中国移动集团的发展具有重要意义。
一、并购的原因1. 掌握市场份额：中国移动集团通过并购Paktel，扩大了在国际市场的份额，提升了在国际移动通信行业的地位。
Paktel是巴基斯坦最早的移动通信运营商之一，拥有巨大的用户基础和市场份额。
中国移动集团通过并购Paktel，不仅可以扩大自己的市场份额，还可以提升自己在国际市场的竞争力。
2. 强化技术实力：Paktel拥有先进的移动通信技术和网络设备，这对于中国移动集团来说是一个重要的补充。
中国移动集团通过并购Paktel，得以借鉴和吸取Paktel的先进技术和经验，提升自己的技术实力，提高自身的竞争力。
3. 开拓新市场：巴基斯坦是一个人口众多的发展中国家，移动通信市场潜力巨大。
通过并购Paktel，中国移动集团成功进入了巴基斯坦市场，开拓了新的市场空间，为自己的长期发展奠定了基础。
二、并购的启示1. 重视市场调研：在并购过程中，中国移动集团充分重视市场调研。
在确定并购Paktel之前，中国移动集团对巴基斯坦市场进行了广泛的调研，全面了解市场需求和竞争情况。
这种市场调研的做法为中国移动集团的并购决策提供了重要的依据，避免了可能的风险。
3. 提升品牌形象：并购交易对于企业品牌的提升具有重要意义。
通过并购Paktel，中国移动集团进一步巩固了自己在移动通信行业的领先地位，提升了自己的品牌形象。
这不仅能够吸引更多的用户和投资者，还能够帮助中国移动集团在全球移动通信市场中赢得更多的竞争机会。
中国移动集团成功并购Paktel的经验对于其他移动通信企业也具有重要的启示。
通过重视市场调研、强化技术协同效应和提升品牌形象，企业能够在并购交易中获得更好的发展机会，实现自身的长期发展目标。
现代经济中促进并购的因素
现代经济中促进并购的因素
现代经济中促进并购的因素有以下几个：
1. 全球化趋势：全球化使得企业面临更激烈的竞争，而通过并购可以快速获得新的市场、技术和资源，提高竞争力。
2. 技术进步：随着科技的不断进步，新兴技术的出现使得一些传统行业面临挑战。
通过并购，企业可以快速获取新技术并适应市场需求。
3. 资本市场的活跃度：良好的资本市场可以促进并购活动。
资本市场的活跃度提高了企业的融资能力，减低了并购的融资成本，增加了并购的吸引力。
4. 产业结构的调整：一些行业可能存在过剩产能和低利润问题，通过并购可以实现产能整合，提高效率和盈利能力。
5. 政策和法律环境的支持：政府对并购活动给予一定的支持和鼓励，通过出台相关政策、法律和规定，降低并购的法律风险，提供并购的便利条件。
6. 企业战略调整：企业为了实现战略目标，可能需要通过并购来快速扩大规模、进入新的市场或获取具备竞争力的企业资源。
综上所述，全球化趋势、技术进步、资本市场的活跃度、产业结构的调整、政策和法律环境的支持以及企业战略调整都是现代经济中促进并购的因素。
企业并购决策影响因素分析
企业并购决策影响因素分析企业并购决策是一个复杂而重要的过程，它需要综合考虑许多因素。
在这篇文章中，我们将讨论企业并购决策的各种影响因素，并分析它们对决策结果的影响。
首先，市场条件是企业并购决策的关键因素之一。
市场对于并购中的企业估值、资金筹集和并购机会的可行性起着重要作用。
企业需要评估当前市场的竞争水平、行业趋势和市场需求，以确定是否适合进行并购。
此外，市场的波动性和不确定性也会对并购决策产生重要影响。
一个良好的市场环境可能会为企业提供更多有利的机会，而不稳定的市场环境可能会增加风险并影响并购的决策。
财务状况是另一个重要的因素。
企业需要评估其自身的财务健康状况，包括资产负债表、利润和现金流等。
财务稳定性对并购决策至关重要，因为并购通常需要大量的资金投入。
企业必须确定其能否承担并购所需的财务风险，并确定能否通过并购获得回报。
此外，一个健康的财务状况还可以增强企业的谈判地位，使其能够获得更好的交易条件。
战略一致性也是企业并购决策的关键考虑因素之一。
企业在并购中通常会追求某种程度的战略协同效应。
这意味着并购应与企业的战略目标和利益相一致。
企业需要评估并购目标与自身业务的互补性，并确定并购对于实现战略目标的贡献。
同时，企业还需要评估并购目标的文化适应性，以确保并购过程中的顺利整合。
行业和法律环境是企业并购决策的另外两个重要因素。
企业需要考虑所处行业的竞争程度、潜在的增长机会和监管限制。
行业的特点对并购中的企业定价和盈利能力产生重要影响。
此外，法律环境的限制和要求也会对并购决策产生直接影响。
企业必须评估法律法规对于并购的影响，并确保并购过程合规。
管理团队和人才是企业并购决策的另一个重要考虑因素。
管理团队的能力和经验对于并购的成功与否具有至关重要的影响。
企业必须评估并购目标的管理团队，并确定他们是否具有适当的能力和经验来实现预定的目标。
此外，企业还需要考虑并购后的人才整合，确保组织能够有效地整合人员和才能。
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并购的经济驱动因素企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。
而所谓并购，是合并（或兼并）与收购的合称。
合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业（目标企业），目标企业不复存在；新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。
收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。
不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。
并购背后有其严肃的经济话题。
并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。
并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。
通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。
资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。
具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争；因此，可以增强企业自身的竞争优势。
一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流；另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。
并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。
并购为何常常失败?多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。
一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。
然而，并购很难管理。
尽管几十年来已积累了丰富的经验和理论，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。
在欧洲、美国和亚洲进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。
究竟是什么地方出错了呢？并购需要为企业创造价值，应该给股东带来回报，但是实际上大多数并购案却不尽如人意的，并不象人们想像那般美丽。
在国际知名咨询公司埃森哲的150个并购案例当中，符合原来预期的只有约17%，企业通过并购带来微弱回报的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的还损毁了股东的价值。
例如，美国在线和时代华纳的合并本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。
造成价值损毁的现象包括：协同效应不如预期；供应链中断，影响销售；同时，这些导致库存增加，销售费用和产品成本上升；反过来又致使产品质量下滑，管理混乱；总之是问题多多，不一而足。
埃森哲的专家的分析认为，首要原因是收购方在前期对并购的规划没有做充分。
并购双方的企业文化、管理理念和风格不一样，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信赖与沟通，是导致大量并购失败的最重要原因。
很多公司仅仅关注了并购对象的有形资产，如明确的发展新业务机会、合理化的网点布局以及产品研发与整合计划等。
非常值得注意的是，他们往往忽略了隐性的文化因素和人事因素，文化和员工不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。
有时候并购方对并购产生的协同效应预期过高，低估了并购后的整合所带来的挑战。
并购公司如果具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在企业文化整合与变革中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥，为运营管理过渡铺平了道路；另一方面，如果并购公司和并购对象在知名度方面相当甚至更低，那么并够后的整合乃至变革将会遇到非常大的阻力。
如果双方企业文化和管理理念格格不入，那将会严重干扰并购的整合进程。
并购双方管理架构和人员调整不清晰，将导致并购后的组织权责关系模糊，员工心理情绪会存在巨大波动，对未来感到没有安全感，造成很多不确定性；并购后的人员整合是个两难问题：如果并购方派出自己的管理人员，有可能会由于缺乏跨行业、跨地域或跨文化管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，有可能由于薪酬太高难以在经营成本和管理效率上取得平衡。
还有，缺乏有效的沟通计划，包括并购后内部沟通和外部沟通，例如双方高层的沟通，与关联客户、关联供应商的沟通等，导致人心涣散，丢失客户和市场；有时并购方过分注重并购交易而忽略了企业自身的日常经营；很多并购企业在并购以后虽说有了产权关系，但事实上依然是两个企业在各自独立运作，没有形成一个整体与合力，没有获得协同效应和增强企业竞争优势，有时反而成为并购方的累赘与包袱，例如戴勒姆与克莱斯勒的合并，最后不得不以分手告终。
从以上分析可以归结为一点，并购失败的原因，在很大程度上就是并购前后的管控和融合失灵，正是这方面的计划和准备不足，使企业在并购后难以发挥协同效应，并购效果大打折扣。
并购成功的基本法则其实，在并购之前我们就要考虑怎样为企业带来价值或创造新价值，带来以核心竞争力为中心的复合性和可持续性的竞争优势？并购交易不是随便想像就进行的，也不是拍拍脑袋就能决定的，而是要对并购对象有针对性地和充分地深刻了解，比如并购对象所在行业的未来增长趋势、技术发展趋势与研发优势、人力资源、企业文化、管理风格、财务状况等；并购对象如果是扶不起的阿斗，那是绝对不能进行并购的。
否则，很可能将自身拖入难以自拔的境地。
并购交易本身并不是目的，不仅仅是为了庞大的规模经济或者占据头版头条的虚幻，而是要把并购作为一个生命过程周期来管理，这样才能够保证并购的成功。
在并购交易之前，需要制定明确的并购长远目标、阶段性目标和相应的并购条件与标准；在并购过程当中，成立双方认可的高层整合团队，进行有效沟通，以便应对交易之后的整合问题、文化冲突、人事冲突。
并购双方对新企业的变革都有一定的心理预期，在整合中要善于抓住和利用这样的心理变革机遇。
有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的买进卖出并购交易。
他们为什么能成功？关键点在于拥有专业性很强的并购管理专业团队，他们对企业在哪些领域一定要获得控股权，具体控制哪些关键要素，在哪些关键职位上安排哪些合适的人员，哪些方面可以放手等各个方面都有着专业化的认知。
具体来说，首先是文化、角色与能力认同，并购者应该把企业文化与人事整合放在关键位置上。
事实上，文化整合就是建立一个非常有效的信息交流与沟通平台，包括识别并购者和被并购者所珍惜的、看重的价值观、工作风格和行为规范；指导、引导被并购者和被并购者的员工如何融入新组织、如何被新组织接受？鉴别双方企业文化对于消费者和市场的优势分别是什么?挑选出关键文化因素并制定合适的整合方式，同时考虑企业文化的独特性、影响力以及所面对的风险和机会。
在充分了解文化的各个方面和各个层次的基础上，整合出双方认可的新文化、新价值观和新的行为规范，使双方在组织中获得新的身份认同，引导新员工逐步形成新的工作态度，积极鼓励组织所期望的行为；同时坚决反对会带来“你们和我们”、“胜利者和失败者”等种种容易造成分裂的行为与语言。
通过对企业存在的行为、语言和符号进行认知、审计和诊断，提供客观的基准，从而来衡量企业文化整合的进展状况。
在高层联合团队的支持下，设计详细的沟通策略和新文化的教育程序；建立正式的和非正式的沟通机制确保信息交流顺畅，将一些容易造成人心混乱的语言和行为扼杀在萌芽状态。
对于新文化和新的行为规范不认同的员工，要坚决辞退，当然这要讲究适当的方式方法。
通过这些策略，会逐步确立并购对象对并购方经营能力的认可，使新员工快速融入新的团队、新的工作环境，适应新的管理风格。
而在人力资源的整合和员工认同的基础上，需要认识到以下几个问题：基于产业整合以及流程变革的人才组合与规划，确定关键职位和与此相关的关键员工，制定相关的关键指标和准则，建立人才储备库；基于经营的职业发展管理，必须有针对性地培养员工的职业素质和能力素质；基于多层委托——代理的人力资本管理，为防范多层级、多法人治理结构带来的投机与机会主义行为和败德风险，需要设计合理的激励与约束机制和晋升机制。
其次是愿景与战略认同，选择合适的统一战略,描述你最想要的统一文化，例如愿景、文化、价值观、利益和行为规范,制订详尽的计划来说明如何实现这些战略。
例如，深刻认识协同效应的价值体现在哪些方面：并购对象的物质资源、人力资源、技术资源、财务资源、隐形资源如品牌、客户、公共关系等的资源利用度和转移性如何，并购者与并购对象之间的市场、生产、采购、技术等关联如何，起步与运营协同如何？双方要采用什么样的商业经营模式？因此，整合需要对不同性质的业务实施有效的管控：从静态的业务组合观点来看，业务组合需要区分战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，整合管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础，培育新的核心竞争力。
为了提高核心竞争力，还要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化，流程、组织、信息的整合，资源、服务、知识的共享，以便降低成本；快速应变的能力；企业绩效管理。
在文化、角色与能力认同和愿景与战略认同的基础上，并购已经有了良好开端。
根据大部分并购成功的案例，关于新业务的取舍，著名咨询公司贝恩的专家们认为，第一个要考虑的因素是与核心业务的相关性——也许是最关键的——寻找和筛选进入邻近业务的机遇，包括新的地理市场、新的产品与服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式。
理解企业自身的核心业务是关键，它来自于对业务的分析：哪些业务领先于竞争对手，哪些业务有着非常忠诚的客户群并拥有比行业平均水平更高的利润率。
衡量离开核心业务的距离有三个尺度：新业务是否与核心业务有相同的成本结构？新业务是否建立在现有核心业务的客户基础上？新业务是否可以利用现有的企业核心能力？新业务在这三个方面的变化越大，离开现有核心业务的距离也就越远。
核心业务与新业务相关性越大，并购成功的几率越大。
第二，成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务，行业的利润率越高越好。
第三，准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力，理想的状况是进入那些暂时还没有强大行业领导者的业务。