新产品研发风险管理体系

新产品研发风险管理体系

一、与集团战略相适应风险

企业经营战略直接决定了企业的研发战略，研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍，确定了企业所从事经营的重点区域。

如果研发组合和战略不相符合，就产生了与战略的相适应风险。

二、新技术的市场化风险

1、对技术趋势的判断错误

技术的发展方向往往有好多种，能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的，比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。

对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击，技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。

“全国录像机专项工程”

政府以集中力量办大事的思维，把九家录像机厂合而为一组成华录集团，但美好的设想却遭遇了市场无情的打击

20世纪80年代开始，电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及，录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时，拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧，其他人只能按照电视台的播放速度慢慢看，而有录像机的人则可以借来录像带，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的电视节目，可以用录像机录下来，以后随意反复看。有了录像机，人们还可以通过借录像带，看到许多电视中看不到的时新节目。

种种好处，让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高，中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。

那时的录像机卖得很贵，日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过，政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。他们打算集中力量办大事。

此前，中国的电视机产业的发展颇为分散，在高额利润的刺激下，各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的，

没有遵照企业发展的正常经济规律。但在总结电视机生产分散混乱的经验时，政府主管部门却把原因归为市场的自发经营。因此，在生产录像机时，政府决定采取集中化的方式，以避免重复电视机生产的浪费。于是，就有了第八个五年计划中的“全国录像机专项工程”关键件龙头项目。

当时国内共有10多条录像机生产线，政府主管部门决定，把全国九家录像机定点企业联合在一起，组建成一座大型的、具有国际领先水平的录像机生产龙头企业。

1992年，按照政府的计划，国内九家录像机共出资20亿元，成立中国华录电子有限公司，专门生产磁鼓等录像机关键部件。1994年4月，产品开始量产。6月，华录进一步与日本松下合资成立了华录松下公司，各出资240亿日元。一时间，华录公司欢欣鼓舞，就等着接下来在录像机市场上大把赚钱了。

可是，天不遂人愿。华录公司刚刚完成投资，厉兵秣马，准备大干快上之时，1995年，市场风云突变，VCD出现在市场中。现在看来，VCD仅仅是一种过渡性的产品，但光存储代替磁存储确实是大势所趋。在新产品的冲击下，录像机一下子成了过时的产品，以难以想象的速度退到市场边缘。国内录像机的年销售量从300万台骤减到40万台。而且，今后只能是继续减少，而不会再出现销售量的增长。

市场的突然变化，让华录公司措手不及、无法应对。生产出来的录像机机芯大量积压，从国外进口的先进设备处于停产半停产状态。公司成立时的几十亿投资的银行利息却快速增加，企业一下子陷入亏损境地，亏损额迅速达到几亿元。400多名职工成为华录公司所在地大连市的第一批下岗职工。

2、转换成本与新产品的产业化

技术转换成本是指从一种技术转换为另一种技术的损失所需支付的费用。可以从两方面来理解，一个是从企业的角度考虑生产设备、人员配置等需要改变带来的转换成本，一个从顾客的角度考虑使用新产品带来的转换成本。

3、技术应用的环境风险

开发一项新技术可能会使用新的技能、工具和开发程序，也可能会使用一些其它技术或产品开发过程中所使用的技能和工具。使用新技术时，可能会要求协调一致地使用互补技术，但互补技术可能并不成熟，没有完全准备好或无法应用。

例如：产品研发项目有时需要与之配套、符合其性能要求的高水平、高质量的新的材料或零部件，原材料或零部件协作厂家可能做不到及时按质、按量提供所需合乎要求的原材料或零部件，则技术的产业化则会受到一定的影响。

三、技术研发本身的不确定性风险

技术研发是对未知事物积极探索，寻找其规律性并应用于实际的过程。在这过程中，由于知识的无限性，空间的广阔性，研究者不可能全部探明该领域的知识和规律，只是在前人研究的基础上更深入一步。所以技术自身的未知性在技术风险中始终存在，而且是主要因素之一。

技术自身的未知因素主要与下列情形有关。

1、技术所涉及的知识范围

知识范围越广，如多学科交叉的技术，则其技术能否获得成功应用就越具有不确定性。

2、技术难度

虽然一项技术未涉及多个学科，但在某一领域研究越深入，越前沿，则难度就越大，未知因素就越多。

3、技术研究的制约程度

如果无法在目前的技术实验设备下进行的开发研究，则技术限制就较多，如现在已经在分子水平上研究DNA的碱基配对情况，再深入一步，由于实验的限制，只能是合理推测或根据实验现象做出合理的推断，这就加大了不确定性。

四、研发的管理风险

研发项目工作一般涉及多个部门，工作需要运用多学科的知识来解决问题;研发项目管理工作通常没有或很少有经验可以借鉴，执行中有许多未知和不确定的因素;工作中还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时的组织内，所以研发项目组如何综合考虑所处的内外环境(如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等)，研发管控尽量降低这种风险并进行有效的项目研发，对企业来说是一种挑战：

1、时间控制

企业资源主要指时间，资金，人员和知识。在竞争愈加激烈的现代市场条件下，缩短研发周期成为当今研发项目的首要目标，亦即采用基于时间的竞争战略。基于时间的竞争旨在提高企业对市场变化的敏感程度和反应速度，以满足不断变幻的市场需求，同时引领企业在瞬息万变的竞争环境中立于不败之地。所以为了尽早将研发成果推向市场，必须对各个项目的研发周期作出估计，选择效益高，周期短的项目，同时考虑项目组合中各项目研发周期长短的差异性，减少短周期项目完成后长周期项目再组合的次数。

2、成本控制

成本控制是研发项目必须考虑的又一因素。通常情况下，项目的组合会导致成本的节约和资源利用率的增加，如两个相关的研发项目被同时实施时，能够共享某些资源，则两个项目的研发总成本就小于单个项目的研发成本之和。但是不同的研发项目组合对于成本的节约和资源的利用率是不一样的，所以在企业资金有限的情况下，研发项目组合必须受到成本的约束。如果对成本进行过于严格的控制，也会带来组合中研发项目数量过少，产生规模效益减少等影响。

3、研发人员配置

研发风险管理体系

研发人员的技术以及企业研发知识的积累程度也会影响到研发项目的风险。研发人员对与研发项目相关领域的熟悉程度，研发项目经理和部门经理的管理协调能力都会决定研发项目的进程以及项目间的融合和知识的共享程度。如果项目经理和部门经理不能协调好研发人员、资金的分配，那么项目组内部的冲突不可避免，直接影响到各个研发项目的进程。同时企业对于研发知识的积累程度也决定了应该选择那些项目，因为研发项目的开展直接依赖于相关研发人员的技术支持和企业积累的研发知识的共享管理。有了相关研发项目背景和研发人员的支持，可以大大缩短研发周期，因此这类项目必为研发项目组合的首选。