美国航天局的流程管理工具

美国航天局的流程管理

工具

Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。

科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。

运营方式

VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。

透明业务组织的建立分三个步骤进行：

1、聚集主要人员

众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。

代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。

轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，

他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感。

2、创造一个动态的规划流程

在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：

获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。

这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值。但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO 中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。

制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。

实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇报实施成果。为了取得更多的支持，应该把实施过程纳入部门的绩效指标中。

检验成果：反馈是一个持续的过程。部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。

3、分配权限

领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。

为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。

一般情况下，通过执行决策规定可以得到明确的结果。但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。

实现目标

透明流程组织成功的关键之一在于参与。为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。

VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年(见图2)。为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。

在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。

在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务(B2B)合作模式的新突破。今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合。