职位管理体系表
职位职级体系搭建-26页
职位分析需要考虑的主要问题 - 工作量
合理人员以及职位编制要基于科学化的分析
职等段
职等
职等段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
管理人员的职业发展层级
专业人员的职业发展层级
1晋2
2级内晋等2晋33级基础等晋3级普通等
0.5年
最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上2、本次绩效不是“低于预期”
3级普通等晋3级职业等3晋4
1年
4级内晋等
2年
职级晋升-基本资格
3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架, 其核心是通过人的管理实现企业的价值。
通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来
职能主义
・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一・着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “资格”为基础制定不同的待遇标准
职责主义
・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等・以职位价值、职位职责和业绩为基准 制定待遇标准
职务主义
・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度・导入背景：成熟的外部劳动市场・基于不同工种和市场制定待遇标准
9-10
M1
职位职级管理制度以及岗位职级明细表
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
职位体系表
管理职幕僚职文职
12董事长总经理
11副董事长10总经理9副总经理
8总监（助理总经理）
7副总监
6部门经理总经理助理 董事长秘书5部门副经理副总助理
4 **主管总监助理 总经理秘书3组长经理助理
2班（队）长
1
高级行政专员
总经理司机
人力资源专员
软件工程师
硬件工程师
厨师
帮厨
总务专员
保洁员
电工
值班员
助理经理
进项核算主管
内控管理主管
销售核算专员
综合管理主管
销售核算专员
见习副经理
出纳专员
出纳员
进项核算专员
凭证管理专员
销售核算专员
进项核算员
税票开具专员收银专员
验收主管
质量管理员
验收员
验收专员
经理
司机
司机组长
电梯工
内勤专员
搬运组长
搬运工
仓管组长
仓管员
开票员
开票主管
采购主管
销售专员
采购专员
开票专员
业务员
市场专员
仓库主管
顾问
地产药材主管业务内勤
发货员
内勤主管
区域经理
销售主管
内业务员
内业务专员
内勤
总监
大区经理
销售总监
市场培训部经理区域主管
福建日化主管品牌推广主管品牌推广专员美导
导购员
实习生
职能
人力资源 行政支持高级人力资源专员
资深专员行政专员专员资深专员助理专员
助理
技术物流
高级人力资源专员
资深专员
专员
助理。
职等职级职位体系表
职位职级管理体系-6在职员工职级评估表
□20% □10% □5% □0%
□20% □10% □5% □0%
□20% □10% □5% □0%
□20% □10% □5% □0%
年 A:
年
公司内外经历工龄合计 B=Σbai*40%+Σbai*60%
小计〔bai=ai×（b1+b2+b3+b4）〕
年
年
年
年
年
%） 评分标准
1000人以上
5%
□5%
201～1000
4%
□4%
51～200 50人以下
3%
□3%
2%
□2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
外资 合资 民营 国营
5%
□10% □8% □3% □0%
□10% □8% □3% □0%
□10% □8% □3% □0%
□10% □8% □3% □0%
□10% □8% □3% □0%
完全相同
20% □20%
大部分相同 10% □10%
部分相同
5%
□5%
完全不同
0%
□0%
□20% □10% □5% □0%
□20% □10% □5% □0%
□5%
4%
□4%
3%
□3%
2%
□2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
□5% □4% □3% □2%
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
0D必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范圉的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
价值链构成二、APQC 流程框架战略投资管理人力资源苣理5吉、财务管理\炀\利\/ 2 J 企业文化与价值观、错息管理蠢鬻质殒管理等APQC （美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环一这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作（举措）相关。
运营流程管理及支持流程' （6・0发展身營理人力資本）7.0信息技术管理& 0管理财务奇源）|（9・0取得、建构及管理资产）10.0环安卫管理（11.0管理外部公众关系）（12・0管理知识♦改学帝葬J三、从价值链到组织设讣价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
职位序列体系表
部门副经பைடு நூலகம்、经理助理、 销售区域副总监
编制： 日期：
审核： 日期：
签发： 日期：
普拉迪数控科技有限公司职位体系表（试行）
P类（专业类） 职等 职级 M类（管理类） 职等 职级 技术方向 18 17 16 15 14 M4 13 12 M3 11 10 M2 9 8 M1 7 部门/车间副主管 7 6 5 4 P1 *员、助理 *员、助理 销售代表 部门/车间主管 9 8 P2 助理工程师 专员、主办会计 销售工程师 7 6 O4 5 4 O3 3 2 1 O2 O1 技术员 初级技术员 助理技师 技师 部门经理、副总经理助理 、销售区域总监 M5 总经理助理、部门总监 15 14 P5 13 12 P4 11 10 P3 工程师 管理师、*师 区域销售经理 9 8 O5 主任技师 主任工程师 主任管理师 11 10 O6 高级技师 班长 12 O7 首席技师 高级工程师 高级管理师 M6 总经理 副总经理 17 16 P6 总工程师 支持方向 业务类 职等 职级 技术方向 基层管理方向 O类（操作类）
职位职级体系表20191119(V1.0-草案)
专员 董办专员 企管专员
3
A
B
高级
P7-P9
M1-M2
4
A
B
专家
P10-P12
M3-M4
职级
5
A
B
高级专家
P13-P15
M5-M6
信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监
网络高级工程师
信息部经理 高级工程师 高级工程师 高级工程师
园区建设经理
网络设施专家
信息部总经理 专家 专家
网络高级专家
硬件维护高级工程师 硬件维护专家
管理师
专家
客服经理
高级客服经理
技术支持高级专家 客服总监
客户服务部经理
客户服务部总经理 客户服务中心总监
品牌经理
高级品牌经理
品牌总监
公关传播经理
高级公关传播经理 公关传播总监
【04市场】
职位族 【04市场】
职位中类 职位小类
职位编码
市场推广 市场推广
04-02-01
网络营销 网络营销
04-03-01
公共关系 公共关系管理 04-04-01
综合
市场管理
部门管理 部门管理
04-98-01 04-99-01
核心能力与职责
1
A
B
初级
P1-P3
·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施
网上推广、宣传和促销
·同时具备上述两项以上职责
·或和运维服务有关、其它通道没
有包含的职位
技术支持工程师 硬件维护工程师 管理员 客服专员
负责运维服务部门综合管理
某企业研发团队职级职位管理制度：三大职位序列，附职位图谱！
某企业研发团队职级职位管理制度：三⼤职位序列，附职位图谱！企业研发团队职级职位管理制度⼀、⽬的为建⽴有序的职级职位体系，构建通畅的员⼯职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。
⼆、范围本规范适⽤于研发团队全员。
三、名词解释3.1 职位序列：是指根据⼯作性质的不同，组合类似职位族⽽形成的职位序列。
公司的职位序列分为M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三⼤职位序列。
3.2 职等：是指将困难程度、责任⼤⼩、所需资格等条件都⼤致相同的职级，归纳为职等。
3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能⼒标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。
3.4 职位族：是指将⼯作内容、性质等相类似职位组合⽽形成的职位集合。
3.5 职位：是组织中的最⼩结构单元，是指为了完成某⼀项职能或⼯作任务⽽需要具备的能⼒、责任、权利等的综合称呼。
3.6 晋级：是指员⼯能⼒经评估后达到下⼀个职级要求，则晋级到下⼀个职级，如从T3.1晋级到T3.2。
3.7 晋职：是指员⼯的职级达到下⼀个职级对应的职等，如从T2⼯程师级晋职到T3.1⾼级⼯程师级。
3.8 降级：是指员⼯能⼒经评估后⽆法胜任该职级要求，则降级到上⼀个职级，如从T3.1降级为T2。
3.9 降职：是指员⼯的职级降级到上⼀个职级对应的职等，如从T3.1⾼级⼯程师级降职为T2⼯程师级。
四、权责⼈⼒资源中⼼为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员⼯均需遵照本制度执⾏。
五、职级体系5.1 职级框架5.2 职级标准职级标准是各职级的⼈才画像，集合了各职级对⼈的能⼒和综合素质的要求，员⼯必须达到相应标准才能被评定到该职级。
5.3 职业发展职业发展通道是员⼯可能在公司可能的发展路径。
公司的职业通道分为管理通道（M序列）和专业通道（I/T序列），根据员⼯意愿和能⼒，两个通道可以转换发展。
研发团队的职业发展通道如下：研发团队提倡以夯实专业能⼒为基础，在合适情况下发展管理能⼒。
职等职级职位体系列表
附表一
职位体系对应表
管理层级
职等
职位序列（注：表中所列职位对应的职等、职级仅指通常情况）所有岗位具体名称为“公司名称+岗位名称”
Ⅰ类
管理序列
13
董事长
12
董事
11
总经理、副总经理
技术序列
首席科学家 科ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ家
专业序列
营销序列
生产序列
10
总监
总工程师
营销总监
9
副总监、部长、副部长
副总工程师
营销副总监、营销正副部长
8
经理、副经理
资深工程师
Ⅱ类
7
主管、副主管
高级工程师
6
副高级工程师
5
4
3 Ⅲ类
2
1
工程师 助理工程师
说明：1、上表中带＊职位仅限总部；2、本标准根据职位所在的等级确定薪资标准。
资深专家 高级专员 中级专员 初级专员 助理专员
营销经理、营销副经理 营销主管、营销副主管
营销中级专员 营销专员 营销助理
高级技师 中级技师
旭辉集团职级职位体系表2017版
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版1-高管管理管理专业管理专业管理专业管理专业管理专业管理专业管理专业管理专业管理专业9城市公司总经理Ⅲ8城市公司总经理Ⅱ7城市公司总经理Ⅰ城市公司副总经理项目总监项目经理Ⅱ6设计(部、组)经理设计(部、组)副经理Ⅱ副主任建筑设计师副主任景观工程师营销部总监营销(部)副总监项目营销总监配套部总监配套(部)经理Ⅱ成本部经理成本(部)副经理Ⅱ采购部经理采购(部)副经理Ⅱ工程部经理工程(部)副经理Ⅱ项目经理Ⅰ项目副经理Ⅱ综合部经理综合(部)副经理Ⅱ财务部经理财务(部)副经理Ⅱ5设计(部、组)副经理Ⅰ设计高级主管高级建筑设计师高级景观工程师高级精装工程师项目销售经理项目销售副经理高级营销策划师高级品牌管理师高级市场分析配套(部)经理Ⅰ配套(部)副经理高级配套管理师成本(部)副经理Ⅰ成本高级主管高级土建审算师高级安装审算师采购(部)副经理Ⅰ采购高级主管高级土建采购工程师高级安装采购工程师工程(部)副经理Ⅰ工程高级主管高级土建工程师高级质量工程师高级安装工程师高级精装工程师项目(部)副经理Ⅰ项目高级主管高级土建工程师高级质量工程师高级安装工程师高级精装工程师综合(部)副经理Ⅰ综合高级主管高级运营管理师高级人力资源管理师高级法务管理师财务(部)副经理Ⅰ财务高级主管主办会计高级资金管理师4建筑设计师景观工程师精装工程师项目销售高级主管营销策划师品牌管理师市场分析师客户管理师配套管理师土建审算师安装审算师土建采购工程师安装采购工程师土建工程师质量工程师安装工程师精装工程师项目主管土建工程师质量工程师安装工程师精装工程师运营管理师人力资源管理师法务管理师行政高级专员会计资金管理师3助理建筑设计师助理景观工程师助理精装工程师助理营销策划师助理品牌管理师助理市场分析师助理客户管理师配套专员助理土建审算师助理安装审算师助理土建采购工程师助理安装采购工程师助理土建工程师助理质量工程师助理安装工程师助理精装工程师助理土建工程师助理质量工程师助理安装工程师助理精装工程师助理运营管理师助理人力资源管理师助理法务管理师行政专员助理资金管理行师助理会计出纳2置业顾问(S1-S3)资料员资料员前台案场出纳1司机3-营销部5-成本部6-采购部(组)旭辉集团职级职位体系表(城市公司)7-工程部4-开发配套部9-综合部8-项目部职级10-财务管理部2-设计部(组)第 1 页，共 1 页。
制度附件：旭辉集团职级职位体系表
旭辉集团职级职位体系表(集团总部)
职 级
11
1-高管 管理
集团董事长 集团总裁
2-设计管理部 管理 专业
3-营销管理中心 管理 专业
4-投资发展部 管理 专业
5-成本管理部 管理 专业 管理
资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳
法务管理师 财务审计师 工程审计师
3
助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师
助理土建审算师 助理安装审算师
助理土建采购工程师 助理安装采购工程师
助理土建工程师 助理安装工程师
部门助理
营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师
投资发展管理师
土建审算师 安装审算师
土建采购工程师 安装采购工程师
土建工程师 安装工程师
文宣师 高级秘书 高级行政专员
招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师
投融资副总监 财务高级经理
主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师
法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ
主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师
6
副主任营销策划 副主任建筑设计师 销售管理高级经理Ⅰ 师 副主任结构设计师 品牌客户高级经理Ⅰ 副主任品牌管理 副主任机电设计师 市场策划高级经理Ⅰ 师 副主任水暖设计师 销售管理经理Ⅱ 副主任市场分析 副主任景观设计师 品牌客户经理Ⅱ 师 副主任精装设计师 市场策划经理Ⅱ 副主任客户管理 师
制度附件：旭辉集团职级职位体系表
级职位体系表(集团总部)
12-运营管理部 管理 专业
运营管理部总监
运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 副主任系统工程 师 副主任硬件工程 师 副主任数据库工 程师 副主任信息工程 师 副主任运营工程 师 副主任流程工程 师
部门助理
信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管
高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程 师 高级运营工程师 高级流程工程师
系统管理员 硬件管理员 数据库管理员
助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程 师 助理运营工程师 助理流程工程师
副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师
法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ
副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师
5
高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师
6-合约采购部 专业
7-工程管理部 管理 专业 管理
8-总裁办 专业
9-人力资源部 管理 专业
10-财务中心 管理 专业
11-法务审计部 管理 专业
集团副总裁Ⅱ 集团高级副总 10 裁 集团执行副总 裁 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助 理 集团总裁助理 8
首席人力资源官
首席财务官
设计管理部总监
首席XX专家 总设计师Ⅱ 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ
房地产开发企业职级体系表
集团职级体系表
一、说明：
1、职级是对全集团不同类别职务进行平衡比较的统一标尺，衡量的是岗位价值、需具备的能力、对公司的贡献预期以及员工的成长路径。
2、采取管理线和专业线双通道的职业发展路径，一方面为不同的员工提供能充分发挥其优势的职业平台，使每类人员都可以贡献卓越价值；另一方面致力于建设一个有创造力的管理团队，使集团管
理尽量扁平，强化快速决策力和执行力。
3、管理线人员须同时具备管理能力和专业技术能力。
4、技术/管理序列人员可向同一级别的管理人员汇报。
二、职位解释：
1、经营管理层范围：集团公司：各中心第一负责人。
一级公司：总经理、副总经理。
二级公司：总经理。
2、中心总监：限初始设立且规模不大的部门，是该中心的第一负责人。
3、部门总监：隶属于集团各中心下的二级部门或一、二级公司的管理部门亦或是专业条线的负责人。
三、公司等级划分：
1、现有公司等级的划分，一级公司：西安城市公司；二级公司：物业管理公司；三级公司：惠东建筑公司。
2、对于未来新成立的公司，集团将根据公司规模、经营范畴以及业务价值等确定公司等级。
【案例】旭辉集团职级职位体系表2017版
运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员
会计 资金管理师
助理营销策划
3
助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师
师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理
配套专员
助理土建审算 师 助理安装审算 师
助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师
助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师
项目总监 项目经理Ⅱ6设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ
副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师
营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监
配套部总监 配套(部)经理Ⅱ
成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ
采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ
工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ
项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ
综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ
高级土建采购工程
采购(部)副经理Ⅰ 师
采购高级主管
高级安装采购工程
师
工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管
高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师
项目(部)副经理 Ⅰ 项目高级主管
高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师
综合(部)副经理Ⅰ 综合高级主管
高级运营管理师 高级人力资源管理 师 高级法务管理师
旭辉集团职级职位体系表(城市公司)
职 1-高管
级
管理
9 城市公司总经理Ⅲ
2-设计部(组)
管理
专业
3-营销部
管理
专业
4-开发配套部
管理
专业
5-成本部
管理
专业
6-采购部(组)
管理
专业
职位体系规划表
三级
维修员
清洁工 理货员 门店营业员
技术员 设计员 高级维修员
业务类 业务经理 业务副经理 业务主任
业务副主任
其他类
XX经理 产品经理 培训经理
XX副经理 产品副经理 培训副经理
XX主任 总经理秘书 部门经理助理
XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员
高级外销员 高级业务代表
外销员 业务代表
高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理
级别
管理类
董事长级
董事长级 副事长级
管理类 董事长 副董事长
总经理级 总监级
总经理级 副总经理级
总监级 副总监级
经理级
经理级 副经理级
主管级
主管级
说明：分公司经 理岗位设立两个 级别，依次为主
副主管级
总经理
副总经理
总监
副总监 总经理助理
部门经理 董事会秘书 副总/总监助理
部门副经理 科科长/经理
项目经理 分公司经理*
组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管
仓库主管 门店店长
职位体系规划表
级别
高级
一级 二级
财务类
非管理类 技术类
审计经理
பைடு நூலகம்
设计经理
审计副经理
设计副经理
中级
一级 二级
高级会计 高级审计
会计 审计
高级工程师 高级设计师
工程师 设计师
初级
一级 二级
助理会计 助理审计 高级出纳
出纳
助理工程师 助理设计师
职位职级管理体系-2职级定位表
管理职职级定位关系表
职级晋升停留 最低工龄 （年）
职级
职称 技术类
管理类
管理职组织定位 管理职组织
管理职
管理职晋升停 留最低工龄 （年）
3
(M)十三级
3.5
(M)十二级
3
(M)十一级
主
主
任
任
工
管
程
理
師
师
总经理
3
总
经 副总经理
2办Leabharlann 总经理助理22.5
(M)十级
2.5
(M)九级
3
(M)八级
3
(M)七级
高 级 工 程 师
工 程 师
高 级 管 理 师
管 理 师
经理
2
部
副经理
2
级
主
管
主管
2
副主管
2
助
3
(M)六级
助
理
工
理 管 理 师
班 级
领班
1
主
管
3
(M)五级
程
师
2
(M)四级
副领班
1
技
3
(M)三级
术
员
生
2.5
(M)二级
产
单
2
(M)一级
位 （
操含
1.5
OP3
作模
员具
管
理
线
员
级
周
及
边
以
单
下
组长
1
副组长
1
)
1
OP2
无管理职
1
OP1
职位职级管理体系-1流程图
员工入职登记
管理职职级定位关系新进员工职级预算
学经历与职级设定原则
职级与薪酬设定原则
在职员工职级预算
员工综合评估
员工
人力资源部
责任部门
规划(plan)
外部工龄折算
外部工龄折算内部工
评估(do
评诂核算方式：.综合工龄【外折+内部工龄】*员工综合评估得分与《学经历与职级设定原则》对等
公司规模(10%)公司性质(15%)
公司产品(岗位输出)(15%)学经历与职级设定原则评估员工职级
工作性质(岗位职责)(30%)适任(30%)
岗位资格证书(加分项10%)
公司规模(10%)学经历与职级设定原则评估员工职级
公司性质(15%)
公司产品(岗位输出)(15%)工作性质(岗位职责)(30%)岗位资格证书(加分项10%)内部工龄
估(do)审查（Che
为保证比对结果对现实状况冲击的影响，综合工龄核算较为理想，但部分员工因外部工龄较大，职级与现实薪酬不匹配。
学历、综合工龄与职级对应
确定员工职级
与现状比对职级与薪酬设定原则确定员工职级
处理（Action）
（Check）现实状合工龄部分员，职级 1.非模具类采用深圳最低基本工资标准，从OP1起薪1500元核算；
2.模具类采用OP1升至1级后薪酬化整2500起薪核算；
3.每级核算采用职级10%，职级内停留最底工龄年平均6%原则，累加核算；
将核算5评定结果与《员工职级薪酬原则》对应，预得出目前“员工职级”状况表。