供应链的构建培训(共56张PPT)
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
第三章 供应链的构建ppt课件
;
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
;
3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
;
3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
供应链的构建与优化培训课件
提升供应链的竞争力与可持续性
优化供应商管理
选择优秀的供应商并建立长期合作关系，确保产 品质量和及时供应。
精细化库存管理
通过实时跟踪库存情况，保持合理库存水平，避 免积压和缺货。
绿色物流
采用环保运输方式和包装材料，减少碳排放和资 源浪费。
如何成为一名优秀的供应链管理者
具备扎实的供应链管理 知识
掌握供应链管理的理论和实践知识，包括采 购、库存、物流、生产等方面的知识。
详细描述
供应链绩效评估是持续改进的基础，它通过对关键绩效指标的监控和分析，了解 供应链的整体表现。针对存在的问题，制定相应的改进措施，如优化库存管理、 提高运输效率等。
供应链创新与技术应用
总结词
积极推动供应链创新，利用先进的技术手段提高供应链的自动化和智能化水平。
详细描述
供应链创新与技术应用是推动供应链优化的重要动力。例如，利用物联网技术对货物进行实时追踪和监控，提 高物流信息的透明度和准确性；通过大数据分析和人工智能技术对市场趋势进行预测，优化库存管理和需求预 测等。
案例二：某制造企业的供应商整合与优化
总结词
该制造企业通过对供应商进行整合和优化，提高采购效率，降低采购成本， 增强企业竞争力。
详细描述
该制造企业通过对供应商进行筛选、评估和优化，减少供应商数量，提高采 购效率。同时与优质供应商建立长期战略合作关系，降低采购成本，提高产 品质量和市场竞争力。
案例三：某零售企业的库存管理优化
总结词
该高科技企业建立全面的供应链风险管理体系，对潜在风险 进行预测、评估和控制。
详细描述
该高科技企业建立全面的供应链风险管理体系，包括风险识 别、评估、控制和监控等方面。通过对潜在风险进行预测、 评估和控制，降低供应链中断对企业的影响，提高企业竞争 力和可持续发展能力。
供应链管理培训课件(2024)
供应链管理背景
随着全球化竞争的加剧和消费者 需求的多样化，企业需要更加高 效地管理供应链以降低成本、提 高响应速度和增强竞争力。
4
供应链结构
2024/1/25
供应链组成
供应链通常包括供应商、制造商、仓库、配送中心和零售商 等组成部分。
供应链流程
供应链流程包括计划、采购、制造、配送和退货等五个基本 流程。
供应链管理培训课件
2024/1/25
xx年xx月xx日
1
2024/1/25
• 供应链管理概述 • 供应链计划与协调 • 供应链物流管理 • 供应链风险管理 • 供应链优化与创新 • 供应链管理实践案例
目录
2
01
供应链管理概述
2024/1/25
3
定义与背景
2024/1/25
供应链定义
供应链是由原材料供应商、制造 商、分销商、零售商等一系列企 业组成的网络，共同完成产品或 服务的提供。
建立长期稳定的供应商关系， 通过合作与协同，提高供应链
整体竞争力。
2024/1/25
10
03
供应链物流管理
2024/1/25
11
运输与配送管理
运输方式选择
运输过程监控
根据货物特性、运输距离、成本预算 等因素，合理选择陆运、海运、空运 等运输方式。
运用先进的物流信息技术，对运输过 程进行实时监控，确保货物安全、准 时到达。
通过可视化技术，实时监控供应链运行状 态，提高管理效率。
2024/1/25
22
06
供应链管理实践案例
2024/1/25
23
案例一：某电商平台的供应链管理实践
1 2
需求预测与库存管理
随着全球化竞争的加剧和消费者 需求的多样化，企业需要更加高 效地管理供应链以降低成本、提 高响应速度和增强竞争力。
4
供应链结构
2024/1/25
供应链组成
供应链通常包括供应商、制造商、仓库、配送中心和零售商 等组成部分。
供应链流程
供应链流程包括计划、采购、制造、配送和退货等五个基本 流程。
供应链管理培训课件
2024/1/25
xx年xx月xx日
1
2024/1/25
• 供应链管理概述 • 供应链计划与协调 • 供应链物流管理 • 供应链风险管理 • 供应链优化与创新 • 供应链管理实践案例
目录
2
01
供应链管理概述
2024/1/25
3
定义与背景
2024/1/25
供应链定义
供应链是由原材料供应商、制造 商、分销商、零售商等一系列企 业组成的网络，共同完成产品或 服务的提供。
建立长期稳定的供应商关系， 通过合作与协同，提高供应链
整体竞争力。
2024/1/25
10
03
供应链物流管理
2024/1/25
11
运输与配送管理
运输方式选择
运输过程监控
根据货物特性、运输距离、成本预算 等因素，合理选择陆运、海运、空运 等运输方式。
运用先进的物流信息技术，对运输过 程进行实时监控，确保货物安全、准 时到达。
通过可视化技术，实时监控供应链运行状 态，提高管理效率。
2024/1/25
22
06
供应链管理实践案例
2024/1/25
23
案例一：某电商平台的供应链管理实践
1 2
需求预测与库存管理
供应链系统规划培训教案PPT(31张)
钢铁企业
传统服装生产 汽车制造商
个性化PC电脑
（二）不同产品供应链战略匹配
功能性产品与创新性产品
功能性产品
指满足客户基本功能需要的产品，如日用品 特点：随时间改变不大、生命周期较长、边际利润 较低
创新性产品
指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有 革新性的产品，如时尚产品
特点：边际利润较高、生命周期较短、市场需求无 法预测
如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最 低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。
同样可决定： 对C2，成本最低路径是P2 W2 C2； 对C3，成本最低路径是P2 W2 C3， 所以选择W2供应C2和C3。 总成本是：
W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分销中心不存留产品：
P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22>=0; W11…W23>=0.
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
•
20、没有收拾残局的能力，就别放纵善变的情绪。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
供应链的构建与优化管理培训pptx
供应商关系维护与风险管理策略
供应商评估与选择
建立供应商评估标准，筛选合适的供应商，确保供应商具备稳定 的供货能力和良好的信誉。
合同管理与执行
制定清晰的合同条款，明确责任和义务，确保合同得到有效执行。
供应商绩效评估
定期评估供应商的绩效，包括交货准时性、质量、价格等方面，及 时发现和解决问题，确保供应链的稳定性和可靠性。
采购策略制定及执行
采购策略制定
根据企业的采购需求和供应商情 况，制定合理的采购策略，包括 采购计划、采购周期、采购渠道
、支付方式等。
采购执行与跟踪
按照采购策略执行采购计划，监 控采购过程，确保按时到货、质 量合格，同时对采购绩效进行跟
踪和评估。
采购优化与改进
根据采购绩效的评估结果，对采 购策略进行优化和改进，降低采
平。介绍了京东在物流网络建设、智能仓储、预测与计划等方面的实践
经验。
03
小米供应链管理
小米作为中国知名的智能手机制造商，其供应链管理在业界具有很高的
竞争力。介绍了小米在供应商合作、质量控制、快速响应等方面的实践
经验。
经验教训总结及改进方向探讨
行业领先企业供应链管理经验教训总结
总结了行业领先企业在供应链管理方面的成功经验和教训，包括供应商选择、库 存管理、物流配送等方面。
供应链对企业运营的影响
成本控制
有效的供应链管理可以降低采购 成本、库存成本、运输成本和销 售成本等，从而提高企业的盈利
能力。
产品质量
供应链中的供应商选择和管理对产 品质量有着直接的影响，因此，供 应链管理对于保证产品质量至关重 要。
响应速度
供应链的优化可以提高企业对市场 变化的响应速度，从而更好地满足 客户需求。
第四章-供应链的构建PPT课件
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化 着。
2020/3/21
可编辑
7
2020/3/21
可编辑
8
1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
2020/3/21
可编辑
9
2020/3/21
可编辑
10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
2020/3/21
可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
2020/3/21
可编辑
7
2020/3/21
可编辑
8
1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
2020/3/21
可编辑
9
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可编辑
10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
2020/3/21
可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
2024年度供应链管理培训课件(PPT5)
成本效益原则
在满足客户需求的前提下，追求 物流网络总成本最低。
20
物流网络设计原则和方法
• 适应性原则：物流网络设计应具有一定的灵活性，以适应 市场变化和企业发展。
2024/3/23
21
物流网络设计原则和方法
重心法
通过计算物流网络中各节点的重 心位置，确定配送中心的最佳位
置。
最短路径法
根据节点间距离和运输成本，寻 找网络中两点间的最短路径。
采购批量控制
采购流程优化
通过合理规划采购批量 和频次，降低采购成本
和库存成本。
14
优化采购流程，减少不 必要的环节和浪费，提
高采购效率。
04
库存管理与优化
2024/3/23
15
库存控制方法及原理
01
02
03
ABC分类法
根据物品价值、重要性等 因素将库存物品分为A、B 、C三类，针对不同类别 采取相应的管理措施。
2024/3/23
29
07
绿色供应链与可持续发 展
2024/3/23
30
绿色供应链概念及意义
绿色供应链定义
将环境保护和资源节约理念融入供应 链各个环节，实现经济、社会和环境 效益的协同提升。
绿色供应链的意义
推动企业实现可持续发展，降低资源 消耗和环境污染，提高产品竞争力和 品牌形象。
2024/3/23
31
绿色采购、生产、消费等环节实践
2024/3/23
绿色采购
选择环保、低碳的原材料和零部件，建立绿色供应商评估机制， 推动供应商实施环保措施。
绿色生产
采用清洁生产技术和工艺，减少能源消耗和废弃物排放，提高资源 利用效率。
在满足客户需求的前提下，追求 物流网络总成本最低。
20
物流网络设计原则和方法
• 适应性原则：物流网络设计应具有一定的灵活性，以适应 市场变化和企业发展。
2024/3/23
21
物流网络设计原则和方法
重心法
通过计算物流网络中各节点的重 心位置，确定配送中心的最佳位
置。
最短路径法
根据节点间距离和运输成本，寻 找网络中两点间的最短路径。
采购批量控制
采购流程优化
通过合理规划采购批量 和频次，降低采购成本
和库存成本。
14
优化采购流程，减少不 必要的环节和浪费，提
高采购效率。
04
库存管理与优化
2024/3/23
15
库存控制方法及原理
01
02
03
ABC分类法
根据物品价值、重要性等 因素将库存物品分为A、B 、C三类，针对不同类别 采取相应的管理措施。
2024/3/23
29
07
绿色供应链与可持续发 展
2024/3/23
30
绿色供应链概念及意义
绿色供应链定义
将环境保护和资源节约理念融入供应 链各个环节，实现经济、社会和环境 效益的协同提升。
绿色供应链的意义
推动企业实现可持续发展，降低资源 消耗和环境污染，提高产品竞争力和 品牌形象。
2024/3/23
31
绿色采购、生产、消费等环节实践
2024/3/23
绿色采购
选择环保、低碳的原材料和零部件，建立绿色供应商评估机制， 推动供应商实施环保措施。
绿色生产
采用清洁生产技术和工艺，减少能源消耗和废弃物排放，提高资源 利用效率。
2024版供应链管理培训课件(PPT4)
2024/1/28
19
协同理念在供应链中应用
协同定义及重要性
阐述协同理念在供应链管理中的 意义，强调各方合作对于提升整
体效率和竞争力的作用。
协同策略与计划
介绍如何制定协同策略和计划， 包括目标设定、资源分配、风险
管理等方面。
协同实践与工具
分享协同实践的成功案例和实用 工具，如协同计划、预测与补货 （CPFR）、供应链协同平台等。
21
案例分享：成功实现协同合作
案例背景介绍
简要介绍案例的背景信息，包括行业特点、企业规模、市 场状况等。
协同合作实施过程
详细阐述案例中协同合作的实施过程，包括目标设定、策 略制定、资源整合、风险应对等方面。
合作成果与经验教训
总结案例中协同合作的成果和经验教训，强调合作的重要 性和意义，为学员提供借鉴和参考。
低运输风险。
13
逆向物流管理与回收处理
2024/1/28
逆向物流概念与流程
介绍逆向物流的定义、分类和流程，强调其在供应链管理中的重 要性。
回收处理策略与方法
探讨废旧物品回收、再利用和处理的策略与方法，包括回收网络设 计、处理技术选择等。
逆向物流成本与效益分析
分析逆向物流活动的成本与效益，提出降低逆向物流成本、提高效 益的措施和建议。
2024/1/28
4
供应链管理目标与原则
要点一
供应链管理目标
要点二
供应链管理原则
以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，即供应 链管理的“7R”目标——将客户需要的合适的产品(Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误的数量 (Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良好的状态 (Right Status)，以合适的价格(Right Price)，通过合适的地 点(Right Place)，按照合适的方式(Right Manner)交给客户。
《供应链构建》PPT课件
R4
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
供应链管理培训课件ppt
供应链管理的发展
通过优化供应链流程，提高产品质量和服务水平，实现客户价值的最大化。
实现客户价值
通过降低库存、减少浪费、提高效率等方式，降低整个供应链的成本。
降低成本
通过快速响应市场需求和变化，提高企业的市场响应速度和竞争力。
提高响应速度
通过加强企业之间的协同与合作，实现资源共享和优势互补，提高整个供应链的效率和竞争力。
03
CHAPTER
供应链管理的战略与规划
了解供应链规划的内容和方法，掌握制定和实施供应链规划的技巧。
总结词
包括需求预测、库存规划、运输规划、供应商规划等，确保供应链的高效运作。
供应链规划的内容
根据企业实际情况和市场环境，制定符合企业需求的供应链规划，考虑资源、成本、效率等因素。
制定供应链规划
信息不对称
供应链协同
未来供应链管理将更加注重协同，实现各个环节的无缝对接，提高整体效率。
THANKS
感谢您的观看。
01
02
03
04
选择合适的生产方式、优化生产流程、提高生产效率等。
选择合适的供应商、建立长期合作关系、降低采购成本等。
选择合适的运输方式、优化运输路径、提高运输效率等。
合理规划仓库布局、提高仓储效率、降低库存成本等。
05
CHAPTER
供应链管理的风险与应对
通过收集供应链相关数据，包括供应商、库存、运输、物流等数据，进行数据分析和挖掘，识别潜在的供应链风险。
供应链管理概念
选择合适的供应商，并与其建立长期、互信的合作关系，以确保原材料的稳定供应和质量。
供应商管理
库存管理
运输与物流管理
信息管理
通过合理的库存控制策略，降低库存成本，同时满足生产和销售的需求。
通过优化供应链流程，提高产品质量和服务水平，实现客户价值的最大化。
实现客户价值
通过降低库存、减少浪费、提高效率等方式，降低整个供应链的成本。
降低成本
通过快速响应市场需求和变化，提高企业的市场响应速度和竞争力。
提高响应速度
通过加强企业之间的协同与合作，实现资源共享和优势互补，提高整个供应链的效率和竞争力。
03
CHAPTER
供应链管理的战略与规划
了解供应链规划的内容和方法，掌握制定和实施供应链规划的技巧。
总结词
包括需求预测、库存规划、运输规划、供应商规划等，确保供应链的高效运作。
供应链规划的内容
根据企业实际情况和市场环境，制定符合企业需求的供应链规划，考虑资源、成本、效率等因素。
制定供应链规划
信息不对称
供应链协同
未来供应链管理将更加注重协同，实现各个环节的无缝对接，提高整体效率。
THANKS
感谢您的观看。
01
02
03
04
选择合适的生产方式、优化生产流程、提高生产效率等。
选择合适的供应商、建立长期合作关系、降低采购成本等。
选择合适的运输方式、优化运输路径、提高运输效率等。
合理规划仓库布局、提高仓储效率、降低库存成本等。
05
CHAPTER
供应链管理的风险与应对
通过收集供应链相关数据，包括供应商、库存、运输、物流等数据，进行数据分析和挖掘，识别潜在的供应链风险。
供应链管理概念
选择合适的供应商，并与其建立长期、互信的合作关系，以确保原材料的稳定供应和质量。
供应商管理
库存管理
运输与物流管理
信息管理
通过合理的库存控制策略，降低库存成本，同时满足生产和销售的需求。
供应链管理第二章供应链的构建课件
STEP3：知识学习
入点与出点：
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。 这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这 些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
STEP3：知识学习
子网模型 ：
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系 的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的 节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称 之为子网。
STEP1：案例引导
案例2：
从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的 核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执 行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最 后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循 了这个顺序。
况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商 的生产。
STEP3：知识学习
2.1.2 拉式供应链 拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据
客户需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应 链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应 链成本，属买方市场下供应链的一种表现。
STEP3：知识学习
虚拟企业的网状模型 ：
借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完 成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成 是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟 企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时 间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是 为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在， 虚拟企业即不复存在。
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首先，企业的供应链战略必须和企业竞 争战略相互匹配。
有效性供应链战略 反应供应链战略
波特的三种基本竞争战略 低成本战略 差异化战略 目标集聚战略 匹配 不匹配 不匹配 不匹配 匹配 匹配
表2-3
与企业竞争战略的供应链战略匹配
其次，供应链战略作为一种职能战略， 需要与新产品开发战略以及市场营销等其 他职能战略相互匹配。
第2章
供应链的构建
【学习目标】
知识点
供应链战略匹配 推式供应链和拉式供应链的战略特征 供应链的结构模型与设计方法 供应链系统的基本理论 供应链网络的设计理论
难点
推式流程与拉式流程分界点的定制 供应链的设计方法 供应链的网络优化
要求
熟练掌握的内容 供应链的匹配战略 推拉模式的供应链战略与延迟策略 供应链系统模型 供应链网络基本结构 了解理解的内容 了解面向供应链管理的设计 理解供应链网络设计内容 了解供应链设计的结构模型
当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表 现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间 做计划，因而生产和运输的规模优势也难以 实现。
图2.7
拉动式供应链
3．推动与拉动供应链战略的选择
图2.8
供应链的推拉战略
图2.9
供应链的推拉模式战略
4．推拉模式供应链组合战略
在推拉模式中，供应链的某些环节以推动 的形式运行，其余的环节则采用拉动模式。推 动与拉动的交界处称为推拉边界，如图2.10所 示。
【导入案例】
惠普台式打印机的供应链构建
1．惠普公司及台式打印机概况 2．存在的问题 3．供应链重新构建 4．效果
图2.1
惠普台式打印机
图2.2
HP台式打印机的供应链
【思考】从HP台式打印机的供应链构建中得到什么启示？
2.1
供应链战略
2.1.1 供应链的战略匹配 1．面向产品需求模式的供应链战略匹配 1) 产品类型 费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为 两类，即功能性产品和创新性产品。
产品特征 产品寿命周期 产品的多样化程度 边际贡献 预测的误差率 平均缺货率 季末降价率 提前期(按订单生产) 功能性产品 2年以上 较低 5%～20% 10% 1%～2% 0 较长，6～12个月 创新性产品 1～2年 很高 20%～60% 40%～60% 10%～40% 10%～25% 较快，1～14天
2.2 2.2.1
供应链设计策略 供应链设计的原则
1．自顶向下和自底向上相结合的设计原则 2．简洁性原则 3．集优(互补性)原则 4．协调性原则 5．动态性(不确定性)原则 6．创新性原则 7．战略性原则
2.2.2
供应链设计的考虑因素
1．市场覆盖范围 1) 顾客购买行为 2) 分销类型 3) 供应链成员 4) 控制
2．产品特性 1) 产品的价值 2) 产品的技术性 3) 市场接受的程度 4) 可替代程度 5) 产品尺寸 6) 产品的易变质性 7) 市场集中程度 8) 季节性
3．客户服务目标 1) 产品的可供性 2) 客户订货提前期的长度和一致性 3) 销售方和客户之间的信息沟通
2.2.3
面向供应链管理的设计流程
图2.3
开发链与供应链
2.1.2
供应链战略支撑体系
(1)增强企业的核心竞争力 (2)实施业务外包 (3)建立战略合作伙伴关系
2.1.3
推拉模式的供应链战略
1．推动模式供应链 在推动模式中，企业通常根据历史的 销售情况，预测未来的需求情况，并根据 市场预测和公司的发展目标，制订有关生 产和分销的计划。
图2.6
拉动模式
拉动式供应链有以下优点。 (1) 通过更好地预测零售商订单的到达情况， 可以缩短提前期。 (2) 提前期缩短，零售商的库存可以相应减 少。 (3) 提前期缩短，系统的变动性减小，尤其 是制造商面临的变动性减小了。 (4) 变动性减小，制造商的库存水平将降低 。 (5) 在一个拉动型的供应链中，系统的库存 水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率
(1)需求预测模型 (2) 设计方案模型 (3) 制造流程模型 (4) 供应链模型
面向供应链管理的设计(Design for Supply Chain Management，DFSCM)开发 流程主要分成4个阶段，如图2.11所示。
图2.11
面向供应链的产品开发设计流程
1．需求分析阶段 2．概念设计阶段 3．详细设计阶段
从面向供应链管理设计的角度来看，最关键的 指标有以下3个方面。 总成本：供应链和产品线的总成本。它主要包括 运输成本、库存成本、制造成本、材料成本、一次 性的投资等。 提前期：供应网络总的提前期。 可用性：把客户和制造流程需要的产品和组件按 时按地送达的能力。
图2.10
推拉模式供应链
推拉模式供应链结合了推动和拉动模式 的优点，同时规避了两种模式可能面临的 风险，如表2-4所示。
内 容 目标 复杂程度 重点 提前期 关键流程 推动环节 成本最小化 高 资源配置 长 供应链计划 拉动环节 服务水平最大化 低 快速反应 短 订单履行
表2-4
供应链推拉环节的特点
图2.4
推动模式
从供应链市场系统来看，推式市场供 应链具有以下缺点: (1)推式市场的供应链系统对市场变化 作出反应需要更长的时间。 (2) 会受到来自“牛鞭效应”的负面影 响。
图2.5
推动式供应链
2．拉动模式供应链
在拉动模式中，生产和分销是由市场 需求驱动的，而不是根据需求预测确定的， 所以企业通常不需要持有很高的库存。
4．生产阶段
2.2.4
面向供应链管理的设计系统
面向供应链的设计辅助分析和支持系统 的主要功能是为跨部门的产品开发团队提 供协同的开发环境，保证设计信息和企业 供应链的同步，提供一系列的设计分析和 决策的工具，如图2.12所示。
图2.12
系统架构
利用这套建模框架可以建立面向供应链管 理的设计模型。它主要包括以下4个子模块。
表2-1
两种不同类型产品在需求上的比较
2) 供应链战略匹配 费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划 分为两类：有效性供应链战略和反应性供 应链战略。
功能性产品 匹配 不匹配 创新性产品 不匹配 匹配
有效性供应链战略 反应性供应链战略
表2-2
面向产品需求模式的供应链战略匹配
2．面向企业经营模式的供应链战略匹配