组织结构与工作分析
组织结构与工作分析
内容
条件
工作描述
任职说明
环境
知识
技能
能力
1、工作说明书的定义
工作说明书，又叫职务说明书，是用文件形式来 表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述 和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、 任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达 任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、 经验、体能等。
对组织有全面深入的了解 收集信息速度快 对工作最熟悉 收集信息最快
需要开展工作分析的 培训 与原有工作在时间上 有冲突 客观性难以保证 信息的标准化程度和 完整性差 员工可能产生抵触 客观性较低
二、工作分析的作用
选拔和任用 合格的人员
制定有效的 人事预测方案
和人事计划
设计积极的 人员培训 和开发方案
4、美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现: 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等,只有 26位总裁
拥有不到6人或6人的下属,中间数字为 9人。 在被调查的41家小公司中,25位总裁有7个以上 的下属,最
常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
四、管理幅度与管理层次
较低层管理人员,则为8-15人。
四、管理幅度与管理层次
3、林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的管理学家、教育家林德尔·厄威克发现: 对所有的上级管理人员来说,理想的下属人数 是
4人。 在组织的最低层次,下属人中的责任是要完成 任
务而不是管理他人,这时人数可以8-12人。
四、管理幅度与管理层次
第一节 组织结构概述
一、关于组织的概念 二、组织结构的类型 三、组织设计的原则 四、管理幅度与层次 五、中国企业组织的三阶层
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织架构与岗位职责分析报告
组织架构与岗位职责分析报告组织架构与岗位职责分析报告一、引言本文旨在分析组织架构与岗位职责之间的关系，并为读者提供有关如何优化组织架构以提高岗位有效性和职责明晰性的建议。
此项研究的重要性在于，合理的组织架构和明确的岗位职责有助于提高工作效率、减少资源浪费和确保企业长期稳定的发展。
二、组织架构组织架构是一个企业的基本骨架，它决定了企业内部的部门划分、层级关系和职责分配。
组织架构的设计应当简洁明了，便于沟通，并能适应企业的业务需求和发展前景。
以下是几种常见的组织架构类型：1、直线型：这种架构形式中，权力高度集中于高层管理者，中层和基层管理者直接对高层管理者负责。
这种架构的优点是命令统一，决策迅速，但其缺点是难以处理复杂多变的任务。
2、职能型：将企业按照职能划分为若干部门，如生产、销售、人力资源等。
这种架构的优点是专业性强，但可能会导致协调困难。
3、矩阵型：这种架构结合了直线型和职能型的特征，通过项目组的形式实现跨部门的协作。
其优点是灵活多变，能够应对复杂任务，但也可能导致管理混乱。
三、岗位职责岗位职责描述了一个岗位所承担的具体责任和义务。
清晰的岗位职责有助于员工明确自己的工作目标，提高工作效率。
以下是设定岗位职责时需要注意的几个方面：1、工作目标：明确员工需要达成的具体目标，使其了解工作的方向。
2、工作范围：明确员工的工作范围，避免与其他岗位的职责重叠。
3、工作要求：明确员工需要具备的技能和知识，为其提供必要的培训和发展机会。
四、优化建议为了提高岗位有效性和职责明晰性，以下是对组织架构和岗位职责优化的建议：1、简化层级：通过减少管理层级，使信息在高层和中层、基层之间的传递更加迅速，提高决策效率。
2、灵活组织：根据业务需求和发展前景，灵活调整组织架构，以适应变化。
3、强化沟通：加强部门间的沟通与协作，确保信息的透明度和准确性。
4、明确岗位职责：通过详细的岗位描述，让员工清楚地知道自己的工作目标和职责。
企业组织架构与工作分析教材
企业组织架构与工作分析教材企业组织架构是指一个企业在实施管理时，为了协调各方面的工作以达到目标，规定每个人在各自职位上应该承担哪些工作，互相配合，相互制约，互相协调的一种框架。
企业组织架构会直接影响到企业的运营和管理效率，因此，对于企业管理人员来说，学习企业组织架构与工作分析教材是非常必要的。
下文将对这个主题进行探讨。
企业组织架构与工作分析教材作为企业管理学的一部分，内容非常广泛，通常包括组织行为、管理理论与实践、人力资源管理等方面的知识。
在学习企业组织架构之前，我们需要了解的是企业内部各职能部门（例如财务、人力资源、营销等）的责任和作用。
只有通过对企业各职能部门的了解，我们才可以深入了解企业组织架构与工作分析。
在企业组织架构中，领导层起着至关重要的作用。
领导者需要设定明确的目标和方向，以及具有执行力的策略和计划。
同时，领导者需要管理和协调内部各部门之间的工作，保持企业内部的稳定和顺畅。
在这一层次，企业领导者不仅需要有领导智慧，还需要具备高水平的技术和管理能力。
企业的管理层次结构一般包括高管团队、中层管理者和基层管理者三个层次。
中层和基层管理者在企业运营中也发挥着重要作用。
他们不仅需要落实总体策略和计划，还需要管理和协调人员，确保企业内部的协调和流程规范性。
因此，企业管理学教材中通常会有相关章节介绍中层和基层管理者该具备的素质和要求，以帮助他们更好地实现企业目标。
在企业各部门内部，员工扮演着核心角色，影响着企业的发展和运营。
因此，职位分析和职责规划是企业组织架构和工作分析的重要环节。
通过分析职位和工作内容，可以找到最佳的人才并将其安排在最优化的职位。
在这个过程中，人力资源管理也起到了重要作用，向领导层提供数据和建议，帮助企业实现战略目标。
在企业内部各部门之间，沟通和协作是非常重要的。
企业组织架构教材中通常有章节分析沟通和协作的必要性，并介绍了相关工具和技术（例如谈判技巧、沟通技巧等），以帮助企业管理者缩小不同职能部门之间的差异。
企业组织架构与职责分析
企业组织架构与职责分析1. 引言本文档旨在对企业的组织架构和各部门的职责进行分析和说明。
通过清晰地定义组织结构和职责，可以促进内部协作和流程优化，提高企业的运营效率和绩效。
2. 组织架构2.1 公司整体结构我们的企业采用扁平化的组织结构，以便快速响应市场变化和促进有效的沟通和决策流程。
公司整体结构如下：- 首席执行官（CEO）- 营销部门- 研发部门- 人力资源部门- 财务部门- 运营部门2.2 各部门职责2.2.1 营销部门- 负责制定和执行市场推广策略- 进行市场调研和竞争分析- 管理品牌形象和宣传活动- 负责销售和客户关系管理2.2.2 研发部门- 负责产品研发和创新- 进行市场需求分析- 设计和改进产品- 管理技术团队和项目进度2.2.3 人力资源部门- 负责招聘和员工入职- 管理员工培训和绩效评估- 制定薪酬和福利政策- 处理员工关系和劳动法事务2.2.4 财务部门- 负责财务规划和预算管理- 进行财务分析和报告- 管理财务风险和税务事务- 监督资金流动和资金管理2.2.5 运营部门- 负责生产和供应链管理- 管理物流和库存- 协调内部各部门的协作与沟通- 提高运营效率和质量控制3. 总结通过对企业的组织架构和各部门职责的分析，我们可以清晰地了解每个部门的职能和责任。
合理的组织架构和明确的职责分工有助于提高团队合作效率、加强内部沟通和决策流程，并最终推动企业的发展和成功。
以上是对企业组织架构与职责的简要分析，旨在为企业管理者提供参考和指导。
组织结构设计及工作分析(ppt 80页)
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10分钟
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备注
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操作原则： 工作应相对静止 应注意样本的代表性 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，
至少不应干扰被观察者的工作
适用范围： 适用于标准化、周期短的、以体力活动 为主的工作，不适用于以智力活动为主的工 作;实践中多应用于了解工作条件、危险性或 所使用的工具及设备等项目。
日期： 观察时间： 工作部门：
（9） 与同事交谈了几次？ （10）每次交谈约 分钟 （11）抽了 支香烟 （12）喝了 次水 （13）什么时候开始午休 （14）室内温度 度 （15）搬了 原材料 （16）噪音是 分贝
观察记录
序号 1
2
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工作任务 起草文件
开介绍信
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工作操作程序与方法
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事
业部之间协调难；对管理者要求高；易滋生本位主义。
适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营 的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是 一种分权化体制。
组织架构工作情况汇报范文
组织架构工作情况汇报范文您好！本次汇报是对公司组织架构建设和工作情况的总结和分析，借此向您汇报一下我们的工作情况并提出改进建议。
一、组织架构建设情况1. 公司整体组织架构经过多年的发展，公司的组织架构已经相对稳定，分为董事会、总经理办公室、市场销售部、生产制造部、人力资源部和财务部等各部门，并设立了独立的投资部门和研发中心。
各部门之间的协作和配合也十分密切，为公司的发展营造了良好的环境。
2. 部门岗位设置和职责明确公司各部门岗位设置合理，职责明确，每个员工都清楚自己的工作职责和目标。
在此基础上，公司通过内部培训和外部招聘，不断提升员工的专业能力和整体素质，为公司的长远发展奠定了基础。
3. 公司人力资源布局公司的人力资源布局比较均衡，各个部门的人员结构合理，解决了之前人力不足或部门之间人员分配不均衡的问题，提高了公司的整体工作效率和员工满意度。
二、工作情况汇报1. 市场销售部市场销售部在过去一年中，紧紧把握市场动态，制定了合理的销售策略，并结合产品研发和生产制造部门的技术和能力，不断推出适应市场需求的产品，取得了较好的销售业绩。
2. 生产制造部生产制造部坚持质量第一的原则，加大了产品品质的管理和监控力度，提高了产品的合格率和出厂率，为公司的品牌和形象树立了较好的口碑。
3. 人力资源部人力资源部通过举办各类培训和员工活动，提升了员工的凝聚力和团队合作精神，解开了员工工作中的疑虑和问题，减少了员工的流失率。
4. 财务部财务部门在控制成本的同时，加大了对公司各项财务运营和风险的监管力度，为公司的发展提供了坚实的财务支撑。
5. 投资部门和研发中心投资部门和研发中心一直在积极探寻最新的技术和创新点子，不断开拓新的业务领域和市场机会，为公司未来的发展提供了良好的保障。
三、存在的问题和改进建议1. 组织架构调整随着公司发展规模的不断扩大，原有的组织架构可能已经不能完全适应公司目前的发展需要，应该适时对组织架构进行调整和优化，增加灵活性和适应性，让各个部门之间更加有效的协作。
组织结构设计与岗位分析
组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析是企业运行中重要的两个方面。
在企业的发展中，不断地探寻新的组织结构设计方法和实施岗位分析的有效性是企业得以成功的关键因素之一。
因为组织结构和岗位分析直接影响着企业的运营效率、员工的工作满意度以及企业的业绩。
因此，如何深入了解和应用组织结构设计与岗位分析对企业的发展来说是至关重要的。
一、什么是组织结构设计？组织结构设计指的是企业内部职工的层级、部门以及岗位之间的关系。
它用于管理人员之间的日常角色分配，以充分利用每个人的能力和力量，并更好地满足组织的整体需求。
因此，它是企业管理的核心组成部分。
一个好的组织结构能够确保企业的生产运营和业务发展的顺利推进，并提高运营效率，从而促进企业的长期发展。
组织结构的设计是一个复杂的过程，需要考虑以下因素：1. 功能：一个组织结构应该是有明确的目标和使命的，以便在运营过程中能够有效地运用。
2. 角色和功能清晰：每个员工都应该有明确的职责和工作目标，以确保业务目标的实现。
3. 沟通：一个好的组织结构应该有一个有效的沟通体系，使不同层级之间的沟通更加高效、透明和及时。
4. 灵活性：一个组织结构应该是灵活的，可以随时应对外部环境和市场的变化。
5. 成本效益：组织结构应该是适合企业的经济实力和财务状况的，以确保企业的长期运营。
二、什么是岗位分析？岗位分析是一种可行的管理技术，它用于确定工作职责、要求、等级和绩效标准。
岗位分析是一种有效的管理工具，它帮助人力资源部门确定职务任务，招聘合适的人才，以及提升员工的能力水平。
岗位分析大多数情况下被用来确定职务职责、必备技能、工作要求和绩效标准。
当企业正在寻找新员工时，通过岗位分析可以帮助企业的招聘部门更好地了解每个岗位所需要的技能和实际工作情况，以便更好地为企业招聘最匹配的人才。
岗位分析的流程涉及以下几个步骤：1. 审查岗位说明书和职位职责，以确保任务的准确性和概括性。
2. 分析员工们在该岗位上的工作，以确认工作要求和必备技能。
企业组织架构与工作分析
企业组织架构与工作分析企业组织架构与工作分析一、企业组织架构企业组织架构指的是一个企业内部各部门之间的关系和职责。
一个企业的组织架构设计和实现能够影响到企业的管理效率、成本控制、生产力和员工士气等方面。
因此，一个企业的组织架构必须专门研究和设计才能使企业的各项活动有效地进行。
企业管理者应该根据企业的规模、产业特点和发展计划等因素来确定企业的组织架构。
企业组织架构的分类企业组织架构可以根据不同的分类方法进行划分，下面介绍几种常见的分类方法：1、功能型组织架构功能型组织架构是大多数企业采用的组织形式。
这种形式下每个部门关注的是自己的特定任务，所有的部门都汇报给公司的高管或者总经理。
不同功能部门之间协调联系不多，主要依靠公司高层的管理实现。
这种组织架构适合于规模较小、市场需求变化缓慢的企业。
2、事业部型组织架构事业部型组织架构指的是以产品或服务线为基础的部门划分。
每个事业部负责设计、开发、销售和售后支持一个特定的产品或服务。
在这种形式下，每个事业部都有自己的部门领导和员工。
这种结构适合于公司规模较大，具有不同生产线或服务产品的企业。
3、矩阵型组织架构矩阵型组织架构结合了以上两种组织形式的优点。
在这种形式下，员工不仅属于一个具体的部门，同时还属于一个特别分组，可能是项目组、地区组或产品组。
在这种形式下，员工需要同时向两个领导人报告。
矩阵型组织架构适用于市场需求变化快的企业。
企业组织架构的设计企业的组织架构设计应该全面综合考虑公司的规模、产业特点、发展战略等因素。
企业组织架构的设计具体要求：1、明确职责企业组织架构的设计应该明确每个部门和每个员工的职责范围，以便于分工明确，避免工作重叠和任务漏洞。
2、分级管理一个好的企业组织架构应该把最高管理层和基层之间的联系和协调方式尽量明确，从而形成清晰的管理体系。
3、提高灵活性企业组织架构设计应该注重灵活性，因为只有灵活适应市场变化和业务需求变化，企业才能处于竞争优势地位。
组织结构与工作分析培训
组织结构决定了组织的效率和效能，良好的组织结构有助于提高组织的执行力和创新能力。
组织内部从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，职权集中在最高层。
直线型组织结构
根据职能分工设置部门，各部门在其业务范围内有权向下级下达指令，下级同时受多个上级的领导。
适应性和灵活性
对涉及敏感信息的职位说明书进行适当保密处理。
保密性
04
CHAPTER
组织结构调整与优化
评估现有组织结构的优点和不足，识别存在的问题和改进空间。
诊断现有结构
设定目标与愿景
设计新结构
实施与过渡
明确组织结构调整的目标和期望达到的效果，如提高效率、促进创新等。
根据目标和愿景，设计新的组织结构，明确各部门的职责和权力。
组织结构与工作分析培训
目录
组织结构概述工作分析基础职位说明书编写组织结构调整与优化工作分析实践与案例
01
CHAPTER
组织结构概述
01
02
组织结构决定了组织内部分工与协作的关系，是组织运作的基础。
组织结构是组织内部各个组成部分之间所确立的关系的形式，它反映了组织内部各要素的排列组合方式。
组织结构能够协调组织内各部门、各岗位之间的协作关系，确保组织目标的实现。
通过设计问卷，向相关人员收集关于职位的各项信息。
通过实地观察职位的工作情况，了解职位的工作流程、工作内容等信息。
通过记录员工日常工作的内容和流程，收集关于职位的详细信息。
03
CHAPTER
职位说明书编写
清晰明确的职位名称，反映职位的主要职责。
职位名称
简短描述职位的主要职责和目标。
1.1.4组织结构和工作分析(精)
6
岗位职责是设定绩效指标的基础，工作分析的主要产出是 《岗位说明书》。
1、什么是工作分析 工作分析又称岗位分析或职位分析，主要是指通过系统地收 集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究 分析，确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要 求活动过程。
3
2、通过职位分析至少需要澄清目标职位以下三个方面的基本 问题：
5
工作说明书（格式）
一、岗位基本信息
岗位名称
所属部门Leabharlann 岗位性质定员
分析制定人
职责 概述
二、岗位职责与工作标准（按重要程度逐项填写）
审核人
序号
岗位职责
岗位编码 编写日期
工作标准
三、任职资格条件
学历要求 经验要求 专业技术/技 能等级要求 专业/知识 要求 关键能力要求 技能要求 四、工作关系 内部协作 外部协作 直接上级岗位 直接下级岗位 五、使用工具与设备
在组织中的位置 职位的职责 任职资格
4
3、常用工作分析方法
（1）职能分解法 是将部门职能分解到部门内部的每一个职位，进而确定职 位的使命与职责。 适用于：新公司或新部门职位职责的界定。 职能分解实际上是一种对职位的全新设计。
（2）原职位调查法 是采取相应的方法，调查、了解职位的日常工作情况，以 进行分析界定职位职责等内容。 适用于：现有职位职责的界定。 最常用的是访谈法和问卷调查法。
组织结构和工作分析
一、组织架构梳理
公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确，是设计 各部门、各岗位人员绩效指标的前提。部门职能、岗位 职责的划分直接影响各级指标分解的合理性
在建立绩效考核体系之前，有必要明确组织结构和员工 职责，减少由于责任不明所导致的只能用捆绑的方法设 定指标的状况。
组织结构设计及工作分析
部门划分
根据职能和职位分析的结果，将相关职位归入同 一部门，明确各部门的职责和权限。
职权分配与流程优化
对各部门的职权进行合理分配，优化工作流程，确 保各部门之间的协同高效。
组织结构框架设计
设计组织结构的框架，包括管理层次、部门设置 、岗位设置等。
审批与实施
将设计的组织结构报请高层审批，经批准后正式实施。
制定职位说明书
评估与调整
根据工作分析结果，制定详细的职位说明 书，包括职位名称、职责、权利、工作关 系和任职资格等要素。
对职位设计进行评估，根据评估结果进行 调整，确保职位设计符合组织战略和业务 需求。
01
组织结构与工作分 析的关系
组织结构对工作分析的影响
组织结构的类型
不同的组织结构类型（如直线型、职能型、矩阵型等）对工作分析的影响不同。 直线型组织结构强调明确的职责和权力线，使得工作分析更为清晰；而矩阵型组 织结构则强调项目管理和跨部门协作，可能导致工作分析责、权利和利益应相互匹配，避免 出现权责不对等的情况。
管理跨度与层次分明
合理的管理跨度和管理层次能够提高 组织的管理效率和员工的满意度。
组织结构设计步骤
明确企业战略目标
首先需要明确企业的战略目标，为组织结构 设计提供指导。
职能与职位分析
对企业的各项职能和职位进行深入分析，明确 各职位的职责和要求。
职位评估
对不同职位的价值进行评 估，确定职位的相对重要 性，为薪酬体系提供依据 。
组织结构调整
根据组织战略和业务发展 需要，对职位进行增设、 合并或撤销等调整。
职位设计的步骤
工作流程分析与组织结构
工作流程分析与组织结构1. 引言工作流程是组织内部各项工作活动的有序排列和相关联，以达到预期目标的一种方法或程序。
而组织结构则是组织内部各部门、岗位和人员之间相互关系和层次关系的体现。
本文将分析工作流程与组织结构之间的关系，探讨它们在组织中的重要性和作用。
2. 工作流程分析2.1 工作流程定义工作流程是指在组织内部，按照一定的规则和流程，将工作任务按照一定的顺序分配给相关责任人，以实现组织内部协作、协调和高效运转的一种管理方式。
2.2 工作流程的特点•有序性：工作流程需要按照一定的顺序和规则进行，以确保工作任务能够顺利完成。
•明确性：工作流程需要明确工作任务的责任人、时间节点和执行方式，避免产生混乱和冲突。
•可控性：工作流程应该是可控和可管理的，以帮助组织管理者监控和调整工作进度。
•效率性：工作流程应该是高效的，能够在最短的时间内完成工作任务。
2.3 工作流程分析的方法•流程图分析：通过绘制工作流程图，清晰地展现工作流程中每个环节的关系和流动。
•时序分析：对工作流程中各个环节的时间消耗进行分析，找出可能的瓶颈和优化空间。
•效率评估：根据工作流程的执行情况和效果进行评估，找出改进的方向。
3. 组织结构分析3.1 组织结构定义组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间相互关系和层次关系的体现，是组织内部权力和责任分配的一种形式。
3.2 组织结构的类型•传统组织结构：包括功能型、产品型、地域型等传统形式的组织结构，各有其优缺点。
•现代组织结构：包括矩阵型、网络型、团队型等灵活多样的组织结构形式，适应了当今复杂多变的商业环境。
3.3 组织结构的设计原则•协调一致性：组织结构应该能够协调各部门之间的关系，实现组织内部的一致性。
•简洁明了：组织结构应该简洁明了，避免过度的层级和复杂性。
•灵活适应：组织结构应该能够灵活适应环境变化，随时调整和变化。
•客观公正：组织结构设计应该公平合理，保证各部门和岗位的权力平衡。
组织结构设计与工作分析
组织结构设计与工作分析的相互影响
组织结构影响工作分析
组织结构设计决定了岗位设置和职责 划分，对工作分析的结果产生影响。
工作分析反馈组织结构
工作分析的结果可以反映组织结构的 合理性和有效性，为组织结构的调整 和优化提供依据。
如何根据工作分析优化组织结构设计
调整岗位设置
根据工作分析的结果， 合理设置岗位，明确岗 位职责和权限。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、灵活协作、高效运作
VS
详细描述
网络型组织结构是一种新型的组织形式， 它将企业的核心业务外包或众包给外部资 源，通过互联网和信息技术实现跨地域、 跨行业的协作和资源整合。网络型组织结 构具有高度的灵活性和适应性，能够快速 响应市场变化。
03 组织结构设计的影响因素
Hale Waihona Puke 0302随着企业规模的扩大，组织结构的设计也需 要进行相应的调整。
在小型企业中，组织结构可能相对简单，各 部门之间的分工不明确。
04
在大型企业中，组织结构可能更加复杂，部 门之间的分工更加明确，层级也更多。
技术特点
技术特点对组织结构设 计也有重要影响。
不同的技术特点要求不 同的组织结构来支持其 运作。
工作分析的方法
A
访谈法
通过与相关人员（如职位的直接上级、下级、 同事等）进行面对面的交流，了解职位的职责 、任务和工作流程等。
问卷调查法
设计问卷，向相关人员发放并收集数据， 对职位进行分析。
B
C
工作日志法
要求相关人员记录其日常工作流程和任务， 以便对职位进行全面了解。
观察法
对职位的工作现场进行实地观察，了解实际 工作情况。
事业部制组织结构
公司组织结构及各部门职能分析报告
各部门设置及人员配置
财务部
负责公司财务管理、资金筹措 、会计核算等，配置有财务经 理、会计、出纳等。
销售部
负责公司产品销售、客户关系 维护等，配置有销售经理、销 售代表等。
人力资源部
负责公司人力资源规划、招聘 、培训、绩效管理等，配置有 招聘专员、培训专员等。
市场部
负责公司市场调研、品牌推广 、营销策划等，配置有市场经 理、市场专员等。
关键岗位人才流失风险
人才激励机制不足
公司对关键岗位人才的激励机制不完善，导致员工缺乏工作动力，存在流失风险 。例如，薪酬体系不合理，晋升机会有限，使得优秀员工选择离职。
培训与发展机会缺乏
公司未能为关键岗位人才提供足够的培训和发展机会，员工职业成长受限，流失 风险增加。例如，缺乏系统的培训计划，员工技能提升缓慢，无法满足职业发展 需求。
技术研发与创新
负责公司产品或服务的技术研发和创新工作，提高公司产品或服 务的核心竞争力和市场竞争力。
技术支持与服务
为客户提供技术支持和服务，解决客户在使用公司产品或服务过程 中遇到的问题。
技术培训与知识管理
组织公司内部技术培训，提高员工技术水平；建立和维护公司技术 知识库，促进技术知识的共享和传承。
优化建议及实施计
05
划
调整组织结构，提高运行效率
精简管理层级
通过减少不必要的管理层级，使决策更加迅速有 效，提高整体运行效率。
优化部门设置
根据公司战略和业务需求，重新梳理并优化部门 设置，避免职能重叠和资源浪费。
强化项目管理
建立专门的项目管理部门，对项目进行统一规划 、协调和监督，确保项目高效推进。
背景
随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，公司的组织结构和 部门职能变得越来越复杂。为了更好地适应市场变化和实现 可持续发展，公司需要对自身的组织结构和部门职能进行深 入的分析和调整。
组织结构设计与工作分析
（三）直线职能结构（ , ）
适用于简单稳定的环境 适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合
。 目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。
工作分析
（四）事业部结构（ ）
不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成
为一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种
组织结构。
公司董事会
（四）工作日记法
工作日记法就是由职位的任职者本人按照时间顺序 记录工作过程， 然后经过归纳提炼取得所需资料的一 种方法。
优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；
缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作
Байду номын сангаас
烦琐。
工作分析
（五）实践法 岗位分析人员直接参与某一岗位的工作。 是适合短期内可掌握的工作。
（六）关键事件法 关键事件法是通过一定的表格，专门记录
工作者工作过程中那些特别有效或特别无 效的行为，依此作为将来确定任职资格的 一种依据。记录的内容大致如下：导致事 件发生的原因、有效和无效行为的特征现
工作分析
主要方法优缺点
方法
优点
缺点
面谈法
效率较高
对面谈者要求高，易失真
问卷调查法 观察法
费用低，速度快，范围广 ，易于量化，可对结果进 行多方式多用途分析
以下几项基本原则：对工作活动是分析而不是 罗列；针对的是职位而不是人；分析要以当前 的工作为依据。
行政部文员何：问卷，观察，参与 销售部经理刘：问卷，面谈 企划部公关经理黄：问卷，面谈，职务表演
工作分析
4、完成总结阶段 （1）编写工作说明书。 （2）对整个工作分析过程进行总结，找出其中
的成功经验和问题。 （3）将工作分析的结果运用于人力资源管理以
组织结构与工作分析
组织结构与工作分析概述：组织结构和工作分析是管理学中非常重要的概念。
组织结构是指企业或组织内部不同部门之间的关系和职责划分。
而工作分析则是对员工工作内容、工作需求和工作职责进行详细的研究和分析。
本文将深入探讨组织结构和工作分析的重要性以及在实践中的应用。
一、组织结构的重要性组织结构是企业或组织内部实现高效协作和提高工作效率的关键。
一个良好的组织结构有以下几个方面的重要性：1. 提高工作效率：通过合理的部门划分和职责分工，能够确保工作的高效执行和资源的合理利用。
2. 实现协作和沟通：组织结构使不同部门之间形成合作和协同的机制，促进沟通和信息流动，避免信息孤岛和部门间的冲突。
3. 明确权责关系：组织结构能够明确每个人的岗位职责和权限，使管理者和员工清楚工作职责，有利于提高工作效率和责任心。
二、工作分析的重要性工作分析是针对员工工作内容、工作需求和工作职责的详细研究和分析。
它的重要性主要表现在以下几个方面：1. 建立正确的工作流程：通过对工作分析的研究，可以帮助企业建立正确的工作流程和工作标准，确保工作按照规范、高效地进行。
2. 确定用人需求：工作分析可以帮助企业确定岗位需求和员工的能力要求，为组织制定招聘计划和员工培训计划提供依据。
3. 评估绩效和规划职业发展：通过工作分析，企业可以制定明确的绩效评估方法和晋升制度，为员工的职业发展提供明确的方向。
三、组织结构与工作分析的应用组织结构和工作分析在实践中有多种应用方式，主要包括以下几个方面：1. 部门间协作和沟通：良好的组织结构能够通过清晰的部门职责和沟通机制促进部门间的协作和沟通，提高工作效率。
2. 岗位招聘和培训：通过工作分析，企业可以准确确定岗位需求和员工的能力要求，从而有针对性地开展岗位招聘和员工培训。
3. 绩效评估和奖励机制：组织结构和工作分析为企业提供了明确的绩效评估方法和奖励机制，能够有效激励员工，并提高整体绩效水平。
结论：组织结构和工作分析是管理学中重要的概念，它们对于企业的高效运作和员工的发展至关重要。
组织结构和工作分析
一、什么是工作分析 工作分析是人力资源管理最基本的职能。 内容：对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权 利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知 识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。 要点：找出工作的相似性和差异性 产出：工作描述和工作规范（任职要求）。
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二、泰勒与工作分析 试验一：生铁装运试验 试验二：确定铁锹的大小试验
◆组织的目标 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织 内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥 、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作 用。
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三、组织结构的三个基本特征
◆复杂性 反映组织劳动分工的程度。分工越细，纵向管理层次越 多，地理分布越广，复杂性越强，组织协调就越困难。
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二、什么是组织结构
孔茨/韦里克：组织就意味着一个正式的有意形成的 职务结构或职位结构。
组织结构是指组织各部分之间关系的一种模式或框 架体系。它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决 定的。它关心的是通过建立一种能使人们为实现组织目 标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。
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组织结构包含三方面的内容：
组织结构与工作分析
第一节 组织结构与工作流程 第二节 工作分析与组织竞争优势 第三节 工作分析的前提、信息种类和步骤 第四节 管理实践—经理和人力资源部门的作用
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第一节 组织结构与工作流程
一、管理者为什么要关注组织的结构 1、管理者面对众多的需要管理的对象 2、管理者自身的知识、能力、技能、精力的限制 3、提高组织效率和职业生涯规划的要求 4、组织劳动人事制度改革的基础
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八、组织结构对工作分析的影响 职能制结构与组织竞争优势
在你工作的单位是否经常出现下列情况？你知道是什么 原因造成的吗？
当出现员工抱怨不知道干什么时？ 当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时； 当出现职责和职权重叠，造成“努力”的重复和无效时 ； 当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时； 当培训方案不适合工作要求，经常造成产品和服务质量 的降低时； 当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时…..
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四、如何进行工作分析
◆组建工作分析小组 ◆选择信息收集方法 ◆收集信息 ◆查看工作现场，了解工作流程 ◆访谈、调查、观察 ◆记录收集到的各类信息 ◆工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析 ◆重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。用书 面的形式将结果送有关人员核实 ◆得到工作分析产出：工作描述和任职资格
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二、什么是组织结构
孔茨/韦里克：组织就意味着一个正式的有意形成的 职务结构或职位结构。
组织结构是指组织各部分之间关系的一种模式或框 架体系。它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决 定的。它关心的是通过建立一种能使人们为实现组织目 标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。
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组织结构包含三方面的内容：
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（二）原则 ◆岗位设置“斤斤计较”。 ◆人员配置“斤斤计较”。 ◆根据工作（岗位）对实现组织目标的相对价值和重 要程度决定相关的人力资源管理决策。
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（三）条件 部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件。 如果每个人的目标完全是一样的，就没有必要进行工 作分析，也没有必要进行绩效考评，所有的员工的薪酬 水平也都是一样的。
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第三节 工作分析的前提、信息种类和步骤
一、工作分析的基本前提 ◆能够获得有关工作的信息； ◆工作能够被比较准确地描述； ◆工作能够进行区分； ◆能够进行公正地评价。
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二、工作分析信息的种类 工作分析信息一般应包括两个大的方面： ◆与工作有关的方面 ◆与人有关的方面
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三、工作描述和任职资格
◆组织的目标 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织 内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥 、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作 用。
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三、组织结构的三个基本特征
◆复杂性 反映组织劳动分工的程度。分工越细，纵向管理层次越 多，地理分布越广，复杂性越强，组织协调就越困难。
七、工作流程分析与组织结构
战略性人力资源管理强调在特定战略和组织背景下的工作 流程分析，即在一项具体的工作或任务分配之前，先对生产 一种产品或服务所必须完成的那些任务、程序进行分析。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它 规定部门内部、部门与部门之间如何建立职责的联系、规章 和规范。
为什么要进行工作流程分析？ 明确在制造产品或服务的过程中，哪些程序/行为/岗位 是必需的和有价值的，哪些程序、行为、岗位是多余的和没 有价值的。
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五、工作分析的方法
要点：找出在实现组织目标的过程中具有关键性作 用的生产或工作流程、岗位及技能要求。
◆资料分析法 ◆问卷调查法 ◆面谈法 ◆现场观察法 ◆关键事件记录法
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六、工作分析如何提高组织竞争优势
表现形式：将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。
◆将工作分析用于人员的招聘和选拔 ◆将工作分析用于培训和开发 ◆将工作分析用于绩效评估 ◆工作分析在薪酬设计中的作用 ◆制定组织规范和惩戒标准
◆正规化 反映组织通过规章制度规范管理员工行为的程度。
◆集权化 反映组织决策权利的分布程度。包括集权和授权/分权 两种形式。
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四、组织结构设计的基本原则 ◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则 ◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化
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五、两种基本的组织结构
◆集中的、按职能划分为部门的类型 （unitary structure，又称U型结构） 采用这种类型的公司主要是那些针对一种产品或地区市 场、生产单一的产品系列的公司。
◆多分支公司的、分权化的结构 （multidivisional structure，简称M型结构） 采用这种类型的则为那些针对许多产品和市场、生产几 种产品系列的公司。
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六、影响组织结构设计的因素 ◆战略对组织结构的影响 ◆企业规模对组织结构的影响 ◆技术对组织结构的影响 ◆环境对组织结构的影响
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三、工作分析的作用
为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性， 提高工作效率。包括：
◆选拔和任用合格人员 ◆设计积极的员工开发计划 ◆为绩效考评提供标准和依据 ◆根据工作的相似性和差异性实现公平报酬 ◆实现人力资源调控的制度保证。
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四、工作分析的基础、原则和条件 （一）基础 合理的组织结构设计。
工作描述（职位描述）：确定工作的具体特征（包括工 作名称、内容、责任、权利、目的、标准、要求、时间、地 点、岗位、流程、规范等）。
任职资格（工作规范、职务说明）：主要包括任职的资 格和条件（年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、以及 领导、学习、观察、理解、语言表达、沟通解决问题等各种 心理能力要求）
组织结构与工作分析
第一节 组织结构与工作流程 第二节 工作分析与组织竞争优势 第三节 工作分析的前提、信息种类和步骤 第四节 管理实践—经理和人力资源部门的作用
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第一节 组织结构与工作流程
一、管理者为什么要关注组织的结构 1、管理者面对众多的需要管理的对象 2、管理者自身的知识、能力、技能、精力的限制 3、提高组织效率和职业生涯规划的要求 4、组织劳动人事制度改革的基础
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一、什么是工作分析 工作分析是人力资源管理最基本的职能。 内容：对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权 利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知 识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。 要点：找出工作的相似性和差异性 产出：工作描述和工作规范（任职要求）。
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二、泰勒与工作分析 试验一：生铁装运试验 试验二：确定铁锹的大小试验