三支柱模型完整梳理
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人力资源业务合租伙伴
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采 用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。
职能划分的，比如常说的六 大模块，人力资源规划、招 聘与配置、培训与开发、薪 资福利、绩效管理、员工关 系作为不同的职能板块。
VS
三支柱模型
➢ 从纵向角度划分； ➢ 将人力资源分为HRSCC、
HRBP、COE三个部分，每个 部分均涉及六大模块，但是 每一部分的工作内容又各有 侧重。
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
承接COE的员工关系政 策
接收
组织设计；干部管理（盘点、 任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告； 在人力架构图中根据变动进 行修改
通过人才诊断，配合业务 的组织、变革
第三部分：三支柱模型VS传统六大模块优点
➢ HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源 模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部 门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况 能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持 的效率。
➢ 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问 题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作， 既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。
关注： 提高执行效率
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织文化
薪酬绩效
关注： 客户关系 维护与管理
关注： 优化政策和流程
HRBP战略支持
针对内部客户需 要提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心 设计政策和流程
第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面
战略和规划
第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。
、各专业组培训、领导力培训 的针对性培训；COE培训计
体系设计；导致制设计；职业 划承接；培训、职业发展信
发展体系设计
息系统
承接COE培训计划，业 务培训需求挖掘与培训实 施
牵头组织平衡计分卡（BSC） 绩效管理；业内绩效管理最优 绩效评估系统 实践；研究绩效评估方案
参与业务的关键绩效指标 （KPI）设定；绩效评估 落地实施；定制化绩效评 估方案设计
第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工
HRBP=特种兵、侦察 兵
COE=炮兵、航空兵
SSC=步兵
➢ HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力 坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突 发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一 群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。
➢ COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解决方案以外， 统筹横向平衡。BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业 务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王， 你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。 BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦， 要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的 横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。 对于前沿，招聘、培训等信息要了解。
三支柱模型适合企业类型
HR三支柱模型
第三部分：三支柱模型适合企业类型
1
企业具有一定的规模：企业有庞大的 下属子公司或者机构，员工数量众多； 各子公司或分支机构中均设立人力资 源部，且各人力资源部均重复性的设
立了很多职能相似的部门；
3
公司高层领导的重视度：高层领导重 视人力资源管理，有从人力资源管理
论的基础，在2001、2002年进入中国。
三支柱模型理论内涵
HR三支柱模型
第二部分：三支柱模型理论内涵——定义
人力资源共享中心
即HRSCC：Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理；
人力资源业务合作伙伴
也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值；
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当
向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理
即COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。
第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容
人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
薪酬调研；薪酬策略；员工固
定薪酬与短期激励；长期激励 录入计算薪酬数据；发薪；
；福利；向业务提供支持；处 解答员工薪酬咨询；窗口办 业务定制化薪酬方案落地
理SSC升级给COE的员工价咨 事大厅
询
员工关系政策及常见问题解答
（FAQ）；解决SSC处理不了 员工关系答疑热线；窗口办 的员工咨询：入职、离职、异 事大厅入百度文库、离职、异动办 动流程管理；毕业生/实习生 理
第一部分：三支柱理论的提出——背景
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨；
他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上；
HR课题与项目
第二层：项目性工作，基于痛点的
（问题解决：变革与提升） 课题型工作。
日常业务 对应与服务响应
第一层：日常性工作，全是确定性 工作。
三支柱模型 与传统六大模块的差异
HR三支柱模型
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
传统六大模块
➢ 从横向角度划分； ➢ 传统HR 的组织架构是按专业
人力资源系统 人力资源实践
COE
SSC
HRBP
招聘
人才盘点与人才规划，雇主品 牌；招聘渠道与资源
内部招聘供应商（简历搜索 、评级）；招聘信息系统； 数据化人力资源管理
承接COE招聘政策；招 聘、猎聘、了解反映业务 用人需求
培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展
负责培训平台搭建；逐级培训 新员工培训；区域共性问题
resource，HR）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智
能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
2018-3-28
2018 HR三支柱模型
汇报人：
Report person:
HR三支柱模型
目录
CONTENTS
2018-6-6
1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型
HR三支柱模型
三支柱模型理论的提出
The three pillar theory Of HR
方面提升企业竞争力的愿望。
2
人力资源活动的相似性：各子公司或 下设机构的人力资源活动有较高的相 似性，可以将某些人力资源工作从下 面收归到集团层面来进行统一处理；
致谢 THANK YOU VERY MUCH !
HR三支柱模型
2018-6-6
感谢一路有你
本PPT共21页
HR三支柱模型
即HRBP：Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的HR问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。
人力资源专家
人物 背景
HR三支柱模型
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（human
➢ SSC是步兵。什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆 盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。 我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。
第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图
处理常规问题
SSC共享服务中心
处理HR： 交易操作 薪酬调整 福利问题 员工问题
交付执行 Deliver
三个关键差异：
1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是 往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门 输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么， 我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理 和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交 给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3）从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型 HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走， Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付” 理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应 该摆正这个理念。
1
2
3
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
他已经发表了100多篇文章，出版了12本书：《人力资源冠军》（Human Resource Champion）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、 《人力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人 力资源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导 如何构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力 资源最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采 用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。
职能划分的，比如常说的六 大模块，人力资源规划、招 聘与配置、培训与开发、薪 资福利、绩效管理、员工关 系作为不同的职能板块。
VS
三支柱模型
➢ 从纵向角度划分； ➢ 将人力资源分为HRSCC、
HRBP、COE三个部分，每个 部分均涉及六大模块，但是 每一部分的工作内容又各有 侧重。
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
承接COE的员工关系政 策
接收
组织设计；干部管理（盘点、 任免、评估培养）；组织变革
对组织变动尽心发文通告； 在人力架构图中根据变动进 行修改
通过人才诊断，配合业务 的组织、变革
第三部分：三支柱模型VS传统六大模块优点
➢ HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源 模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部 门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况 能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持 的效率。
➢ 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问 题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作， 既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。
关注： 提高执行效率
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织文化
薪酬绩效
关注： 客户关系 维护与管理
关注： 优化政策和流程
HRBP战略支持
针对内部客户需 要提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心 设计政策和流程
第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面
战略和规划
第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。
、各专业组培训、领导力培训 的针对性培训；COE培训计
体系设计；导致制设计；职业 划承接；培训、职业发展信
发展体系设计
息系统
承接COE培训计划，业 务培训需求挖掘与培训实 施
牵头组织平衡计分卡（BSC） 绩效管理；业内绩效管理最优 绩效评估系统 实践；研究绩效评估方案
参与业务的关键绩效指标 （KPI）设定；绩效评估 落地实施；定制化绩效评 估方案设计
第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工
HRBP=特种兵、侦察 兵
COE=炮兵、航空兵
SSC=步兵
➢ HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力 坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突 发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一 群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。
➢ COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解决方案以外， 统筹横向平衡。BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业 务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王， 你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。 BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦， 要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的 横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。 对于前沿，招聘、培训等信息要了解。
三支柱模型适合企业类型
HR三支柱模型
第三部分：三支柱模型适合企业类型
1
企业具有一定的规模：企业有庞大的 下属子公司或者机构，员工数量众多； 各子公司或分支机构中均设立人力资 源部，且各人力资源部均重复性的设
立了很多职能相似的部门；
3
公司高层领导的重视度：高层领导重 视人力资源管理，有从人力资源管理
论的基础，在2001、2002年进入中国。
三支柱模型理论内涵
HR三支柱模型
第二部分：三支柱模型理论内涵——定义
人力资源共享中心
即HRSCC：Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理；
人力资源业务合作伙伴
也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值；
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当
向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理
即COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。
第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容
人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
薪酬调研；薪酬策略；员工固
定薪酬与短期激励；长期激励 录入计算薪酬数据；发薪；
；福利；向业务提供支持；处 解答员工薪酬咨询；窗口办 业务定制化薪酬方案落地
理SSC升级给COE的员工价咨 事大厅
询
员工关系政策及常见问题解答
（FAQ）；解决SSC处理不了 员工关系答疑热线；窗口办 的员工咨询：入职、离职、异 事大厅入百度文库、离职、异动办 动流程管理；毕业生/实习生 理
第一部分：三支柱理论的提出——背景
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨；
他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上；
HR课题与项目
第二层：项目性工作，基于痛点的
（问题解决：变革与提升） 课题型工作。
日常业务 对应与服务响应
第一层：日常性工作，全是确定性 工作。
三支柱模型 与传统六大模块的差异
HR三支柱模型
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
传统六大模块
➢ 从横向角度划分； ➢ 传统HR 的组织架构是按专业
人力资源系统 人力资源实践
COE
SSC
HRBP
招聘
人才盘点与人才规划，雇主品 牌；招聘渠道与资源
内部招聘供应商（简历搜索 、评级）；招聘信息系统； 数据化人力资源管理
承接COE招聘政策；招 聘、猎聘、了解反映业务 用人需求
培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展
负责培训平台搭建；逐级培训 新员工培训；区域共性问题
resource，HR）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智
能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
2018-3-28
2018 HR三支柱模型
汇报人：
Report person:
HR三支柱模型
目录
CONTENTS
2018-6-6
1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型
HR三支柱模型
三支柱模型理论的提出
The three pillar theory Of HR
方面提升企业竞争力的愿望。
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人力资源活动的相似性：各子公司或 下设机构的人力资源活动有较高的相 似性，可以将某些人力资源工作从下 面收归到集团层面来进行统一处理；
致谢 THANK YOU VERY MUCH !
HR三支柱模型
2018-6-6
感谢一路有你
本PPT共21页
HR三支柱模型
即HRBP：Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的HR问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。
人力资源专家
人物 背景
HR三支柱模型
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（human
➢ SSC是步兵。什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆 盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。 我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。
第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图
处理常规问题
SSC共享服务中心
处理HR： 交易操作 薪酬调整 福利问题 员工问题
交付执行 Deliver
三个关键差异：
1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是 往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门 输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么， 我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理 和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交 给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3）从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型 HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走， Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付” 理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应 该摆正这个理念。
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第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
他已经发表了100多篇文章，出版了12本书：《人力资源冠军》（Human Resource Champion）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、 《人力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人 力资源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导 如何构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力 资源最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。