关于对丰田公司的六个指标的评价

关于对丰田公司的六个指标的评价

方向感

㈠丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

㈡丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。丰田章男说，相对于以前来讲，丰田长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说可能出现了一些变化。长期从创业以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本绝对是放在后边的。

㈢先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞、

责任感

㈠丰田公司的责任感直接可以通过该公司的基本理念就可以体现出来，以下三点就是其公司的基本理念。1、以提供有利于环

保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力2、在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。3、以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。㈡2008年6月，以建设第二生产线为契机，丰田提出了“创造中国环保NO.1工厂”的目标。被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”的丰田实现了全方位的环境管理，在废水处理、噪音控制、废气处理、VOC管理、防止污染物地下渗透等方面都达到了世界领先的水平。

㈢以上的丰田汽车公司“正面”的社会责任感，而一个企业的责任感不仅可以体现在做公共事业，像丰田“召回门”也是从“反面”体现出对消费者的体现，因为在出现问题之后公司没有回避而是面对解决。例如：踏板门，2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田已超346万辆。面对缺陷和挫折，他们勇于面对，主动召回，这是许多企业特别是企业领导人所无法做出的举动，累计上千万辆汽车的召回，这应该是人类历史上最大的创举。他将让人们确信，丰田是家非常强大的企业，勇于面对挫折，勇于承担责任

成就感

㈠丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

㈡2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回8款共计230万辆汽车。近4个月来，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车辆合计850万辆。后丰田汽车公司于东京的新闻发布会上公布了生产正常化时间表。发布会上说明丰田在日本国内的汽车生产预计将从7月起逐渐恢复正常，11月至12月实现全部车型的正常生产，回到地震前计划的生产水平；海外生产将从8月起逐渐恢复正常，同样能在11月至12月实现全面正常生产。

㈢丰田工厂产能完全恢复正常指日可待[2]

日本丰田汽车公司22日说，受地震和零部件供应影响，丰田全球生产要到今年11月至12月期间才有望实现全面正常化。

丰田汽车从3月14日就全面停止了日本本土生产，同时还要求其采购部门的500名员工全力投入工作，查清目前其集团下属公司以及供应商当下所处的境地。在一张地图上，东北部地区每一个受地震袭击的商业伙伴都被丰田汽车公司标注上红色的标记，很快地红色标记就几乎涵盖了整个日本东北部。在明白了形势的严重性以后，丰田汽车不得不将其工厂停产期限从3月16日延长到了22日。

随着很多材料以及零部件供应商逐渐恢复生产，日本最大的汽车制造商丰田汽车从四月中旬时候就开始恢复国内更多的车型生产。

丰田汽车公司于东京的新闻发布会上公布了生产正常化时间表。发布会上说明丰田在日本国内的汽车生产预计将从7月起逐渐恢复正常，11月至12月实现全部车型的正常生产，回到地震前计划的生产水平；海外生产将从8月起逐渐恢复正常，同样能在11月至12月实现全面正常生产。

温暖感

㈠经营理念

对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；

对生产--以精简为手段，追求低成本；对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量；

(二) 制度

1.其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

2.个人接触和“前辈”制度。

丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

3.另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力