某房地产公司项目开发计划管理制度(内附包含工程节点计划编制表格)
房地产开发公司工程项目部管理制度模版
房地产开发公司工程项目部管理制度模版一、总则1. 为规范房地产开发公司工程项目部的管理行为，提高工作效率，保障工程项目的顺利进行，特制定本管理制度。
2. 本管理制度适用于房地产开发公司所有工程项目部，包括但不限于项目经理、设计师、施工队等相关人员。
3. 工程项目部成员应严格遵守本管理制度的规定，确保项目的顺利进行，并承担违反管理制度的相应责任。
二、组织架构1. 工程项目部的组织架构由公司下达的组织架构图确定，部门内各岗位人员职责明确，并向上级报备。
2. 项目经理负责工程项目部的整体管理，包括但不限于项目进度、质量、安全等方面。
3. 设计师负责工程项目的设计工作，确保设计方案符合公司要求，并及时协调处理设计变更。
4. 施工队负责工程项目的实际施工工作，确保按计划完成各项施工任务，并保证施工质量和安全。
三、工作流程1. 项目启动阶段：- 项目经理成立项目团队，明确项目目标、任务和工作计划，并与上级进行沟通确认。
- 设计师根据项目要求制定相应的设计方案，与项目经理和业主进行沟通，并及时调整方案。
- 施工队根据设计方案制定施工计划和施工进度表。
2. 资源调配阶段：- 项目经理根据施工进度表和项目需求，安排合适的资源供应，包括人力、材料、设备等。
- 设计师根据项目进展情况进行相应的设计变更，并及时与项目经理和施工队进行沟通。
3. 施工阶段：- 施工队按照施工计划进行施工，负责材料的采购、机械设备的调试和操作、人员的安全培训等工作。
- 项目经理负责监督和检查施工过程中的质量和安全，及时处理工程项目中的问题和协调沟通，确保施工进度和质量的达标。
4. 完工阶段：- 施工队按照项目要求进行竣工验收，并将竣工报告及时提交给项目经理。
- 项目经理进行最后的验收工作，并整理相关资料，进行项目总结和评估。
四、绩效评价1. 工程项目部成员的绩效评价将考虑项目的进度、质量、安全等指标，以及各个岗位的职责和工作表现。
2. 绩效评价结果将作为晋升、奖惩、薪资调整等决策的重要依据，对绩效不达标的成员进行相应的奖惩措施。
房地产开发公司工程项目部管理制度模版
房地产开发公司工程项目部管理制度模版第一章总则第一条为规范和完善房地产开发公司工程项目部的管理，保证工程项目的质量、进度和安全，提高工程项目的效益，制定本管理制度。
第二条工程项目部是公司的重要部门，主要负责公司的工程项目的实施和管理。
第三条工程项目部的任务是根据公司的发展战略，组织和实施工程项目，确保工程项目的进度、质量和安全。
第四条工程项目部的职责是负责项目的计划、组织和实施，抓好工程项目的质量、进度和安全控制，协调各个部门之间的沟通和配合。
第五条工程项目部的工作原则是科学规划、精细管理、严格执行、持续改进。
第二章组织机构第六条工程项目部的组织机构如下：部门负责人、项目经理、设计师、施工人员等。
第七条部门负责人是工程项目部的核心人物，负责对项目经理和施工人员进行管理和指导，协调各个部门之间的关系，保证项目的顺利进行。
第八条项目经理是工程项目的责任人，负责项目的计划、组织和实施，全面把控项目的进度、质量和安全。
第九条设计师是工程项目的设计人员，负责项目的设计工作，保证设计方案的合理性和可行性。
第十条施工人员是工程项目的施工人员，负责项目的施工工作，保证施工过程的安全和质量。
第三章工作流程第十一条项目开始阶段，工程项目部负责进行前期的项目策划和准备工作，包括项目的规划、设计、招标等。
第十二条项目策划阶段，工程项目部负责制定项目的整体规划和计划，明确项目的目标和任务，确定项目的进度和质量要求。
第十三条项目设计阶段，工程项目部负责与设计部门进行密切合作，保证项目设计的质量和可行性。
第十四条项目实施阶段，工程项目部负责组织施工人员进行施工工作，把控施工过程的质量和安全。
第十五条项目验收阶段，工程项目部负责组织对项目进行验收，确保项目的质量和合格率。
第四章质量控制第十六条工程项目部要制定科学、合理的质量控制方案，确保项目的质量达到公司和客户的要求。
第十七条工程项目部要加强对施工人员的培训和管理，提高施工人员的技能和素质。
房地产开发有限公司项目工程管理制度
房地产开发有限公司项目工程管理制度一、总则为了规范房地产开发有限公司的项目工程管理，确保工程质量和进度的顺利进行，特制定本项目工程管理制度。
二、项目工程管理实施机构1、项目部2、建设单位3、勘察设计单位4、监理单位5、施工单位三、项目工程管理体系1、工程建设方案编制在项目前期，建设单位要对工程的建设方案进行编制，详细说明地质勘查、设计、招标、施工等主要工作环节的内容、时间、质量标准和经济指标等。
2、工程预算编制在建设单位制定建设方案、确定工程内容和规模的基础上，编制工程预算，并按编制的预算进行财务管理。
3、设计文件编制勘察设计单位负责设计方案、工程施工图纸等设计文件的编制，要按照国家有关技术标准，对各项工作进行细致规划，确保设计文件的准确性和完整性。
4、工程施工施工单位必须按照设计文件进行施工，保证工程质量和安全。
同时，要加强工程现场管理，建立施工日志，做到各项工作、材料和人员的登记和记录。
5、工程监理监理单位对施工单位施工过程进行监管，监视工程质量和进度，协调处理工程中的各种问题，并报告建设单位和施工单位。
6、质量验收工程完工后，必须进行质量验收。
验收标准按照国家有关质量标准执行。
如发现不符合标准的问题，要限期整改并重新验收。
四、工程管理要求1、加强质量管理对施工单位的质量管理工作进行督促和监督，对材料进行抽检，确保工程质量符合国家有关标准要求。
2、严格施工安全管理施工单位要建立安全生产责任制度，加强对施工中的伤亡事故的预防，负责施工期间和完工后发现的安全隐患的及时整改。
3、严格工程进度管理施工单位要制定详细的进度计划，进行进度控制和管理，确保按期完成工程。
4、加强工程资金管理建设单位要建立工程资金的监管制度，加强对工程资金的审查和控制，确保项目资金不被挪用和浪费。
5、做好沟通协调工作各工程管理机构要加强沟通协调，及时解决工程中出现的问题，确保工程进度和质量的稳定。
五、工程管理制度落实1、工程管理职责的明确各工程管理机构要对自己所负责的管理工作进行明确，建立相应的管理档案，做好各项管理工作的记录和整理。
房地产开发公司工程项目部管理制度范本（2篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范本1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
某地产公司项目进度计划管理规定
某地产公司项目进度计划管理规定某地产公司项目进度计划管理规定第一部分：总则为确保某地产公司各项目顺利进行并顺利完成，规定以下项目进度计划管理规定。
第二部分：项目进度计划编制1、项目进度计划编制应参考项目的总体规划和各项工程内容及工程量，结合管理经验和实际情况，科学分析，制定合理的进度计划。
2、项目进度计划编制的具体步骤：(1) 列出项目的各项工程和计划时间，再基于此列出总计划表格。
(2) 制定关键路径，作为进度控制的重点。
(3) 定期或根据实际情况对进度计划进行更新和微调。
第三部分：项目进度控制与监督1、进度控制要点(1) 找到关键路径，对其中的任务进行跟踪与管理。
(2) 采用可视化方法，通过项目管理工具或其他形式的表格，确保对项目进度的全面了解。
(3) 对比实际完成情况与计划情况，及时发现进度偏差，采取相应措施加以解决。
2、进度监督方法(1) 定期检查进度计划和工作实际完工情况，及时更新进度计划。
(2) 检查工地现场工作进度的实际情况，对存在的问题进行分析，找出问题根源并及时改进。
(3) 建立良好的沟通机制，保证各部门间的通畅联系，确保项目进度的整体稳定和工程质量的提高。
第四部分：项目进度管理的应急措施在项目实施过程中，难免会出现突发情况。
对于项目出现的各种应急情况，规定以下应急措施：1、对计划进行适当调整，尽量减少对进度的影响。
2、调动并整合所有资源，力求在最短时间内解决问题，确保项目进度不受影响。
3、对出现问题的环节，加强质量管理，尽可能重建可靠的项目进度计划。
第五部分：项目进度计划实施验收1、完成实验性质的工程，首先要经过质量检验，通过验收后方能进入下一阶段的实施。
2、对于每一阶段的工程任务，要及时对接质量管理制度，逐步累积经验、提高工程质量。
3、项目实施过程中，对出现的问题要及时发现问题并解决掉，确保施工和实施进度的不受影响。
第六部分：项目进度计划的修订和维护1、进度计划的更新对于一些已经完成的任务，要及时更新项目进度表，使得表格始终保持最新状态。
XX地产项目开发工作计划安排(表格)
K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标XX地产项目开发工作计划安排（表）
开发商：云南XX房地产开发有限公司2012年5月
（后续）（接上表）
编制：严彪
说明：（1）以上计划内工作，有的可同时进行，有的可独立进行，有的必须有先后顺序才能推进；同时，因具体情况发生变化又要即时做出调整；
即使生活费尽心思为难你，你也要竭尽全力熬过去；即使别人想方设法刁难你，你也要坚强勇敢挺过去。
做人当自强。
自己强，比什么都强！不求事事顺利，但求事事尽心；不求控制他人，但求掌握自己。
记住，没有伞的孩子，必须努力奔跑。
靠自己的人，命最好！。
某地产公司房地产新项目发展管理制度
万科企业股份房地产新工程开展管理制度〔试行〕一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，标准对新工程的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。
范围：本方法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义本制度中，除非文意另有所指，以下简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份投资决策委员会小组：指工程开展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作标准第一条新工程开展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新工程概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。
具体格式参见?新工程开展信息通报?表格。
第二条工程开展工作小组1、小组负责工程进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。
2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。
出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。
3、原那么上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同工程小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会〞负责。
一线公司与合作方〔土地方〕签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：（1）对重点介入的工程，一线公司向企划部提交?成立工程开展工作小组?的申请和工程资料。
（2）企划部根据一线公司上报资料对工程进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会〞主任或集团主管领导。
（3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。
（4）小组成立一周内〔视工程紧迫性可适当延长〕，完成实地调查和评估工作，提出工程开展意见和建议〔小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过〕，向“决策委员会〞委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人。
房地产开发公司工程项目部管理制度范文
房地产开发公司工程项目部管理制度范文第一章总则第一条为了规范房地产开发公司工程项目部的管理，提高工程项目的质量和效益，根据相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于房地产开发公司的工程项目部，包括工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等环节。
第三条工程项目部应当遵守法律法规，注重安全生产，加强内部管理，提高工作效率和质量。
第四条工程项目部应当加强与其他部门的沟通协调，形成合力，共同推进工程项目的顺利进行。
第五条工程项目部应当建立健全的工作制度，确保各项工作的有序进行。
第二章组织管理第六条工程项目部设立项目经理岗位，由具备相关工程管理经验和资质的人员担任。
项目经理对工程项目的全过程负责，并向公司领导汇报工作情况。
第七条工程项目部根据实际情况，设立各项必要的岗位，包括设计、施工、监理等。
每个岗位应有专职人员负责，岗位职责明确。
第八条工程项目部建立工作小组制度，每个工程项目可以设立相应的小组，负责具体的工作任务。
第九条工程项目部应当加强培训，提高团队的整体素质和能力。
定期组织各类培训，包括工程技术、安全管理等方面的培训。
第三章技术管理第十条工程项目部应当根据相关规定，进行项目的规划和设计。
设计应满足建设规范和安全要求。
第十一条工程项目部应当组织项目的招标工作，择优选取具备资质和经验的施工单位、监理单位等。
第十二条工程项目部应当对施工过程进行监督检查，确保施工单位按照规划和设计要求进行施工，保证工程质量。
第十三条工程项目部应当建立健全的质量管理体系，制定质量控制计划，明确质量目标和要求。
第十四条工程项目部应当加强对技术人员的管理和培训，完善技术档案，保证技术力量的更新和发展。
第四章安全管理第十五条工程项目部应当建立安全生产责任体系，明确各个岗位的安全责任和义务。
第十六条工程项目部应当定期组织安全生产培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
第十七条工程项目部应当加强对施工现场的安全管理，制定施工安全计划和应急预案。
房地产开发公司工程项目部管理制度
房地产开发公司工程项目部管理制度第一章总则第一条为规范房地产开发公司工程项目部的管理行为，提高项目管理效率和质量，制定本管理制度。
第二条工程项目部是房地产开发公司项目管理的核心部门，负责项目的策划、设计、建设以及运营管理等工作。
第三条工程项目部的职责包括但不限于：项目规划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第四条工程项目部的管理原则是科学统筹、全面协调、优化资源、提高效益。
第五条工程项目部设立项目经理制度，明确项目经理的职责和权利。
第二章组织结构及职责第六条工程项目部的组织结构包括项目经理、项目经理助理、技术员、质量员、安全员等。
第七条项目经理是工程项目部的核心管理人员，负责项目的全面管理和决策。
第八条项目经理的职责包括但不限于：项目规划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第九条项目经理助理协助项目经理开展项目管理工作，负责协调项目各个环节的工作。
第十条技术员负责项目的技术管理和技术支持，包括项目设计、项目实施等。
第十一条质量员负责项目的质量管理和质量控制，包括项目的验收、评估等。
第十二条安全员负责项目的安全管理和安全控制，包括项目的安全检查、培训等。
第三章项目管理流程第十三条项目管理流程包括项目立项、项目策划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第十四条项目立项包括项目调研、项目可行性研究、项目预算编制等。
第十五条项目策划包括项目目标确定、项目进度计划、项目资源配置等。
第十六条项目设计包括项目方案设计、项目施工图设计等。
第十七条项目施工包括项目承包、工程开工、施工过程管理等。
第十八条项目运营包括项目验收、项目交付、项目运维等。
第四章项目管理要求第十九条项目管理要求包括项目计划、项目进度、项目质量、项目安全等。
第二十条项目计划要求项目各个阶段的工作合理安排，确保项目正常推进。
第二十一条项目进度要求确定项目的工期和进度计划，确保项目按时完成。
第二十二条项目质量要求制定项目的质量标准和质量管理措施，确保项目质量达标。
某地产项目开发计划管理表格
项目开发筹划治理制度（试行）第一条目的为范例筹划治理流程，提高整体筹划治理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范畴本制度适用于上海土地获取后项目开发筹划的体例、执行与治理。
第三条界说项目运营筹划——获取新项目后上报总部决策（II）筹划中明确的项目经营筹划；项目年度指导性经营筹划——年初（5月）凭据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营筹划；项目年度经营筹划——年末（10月）凭据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营筹划；项目开发节点筹划（动态筹划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）筹划A类节点——项目开发节点筹划中的重要控制节点；B类节点——项目开发节点筹划中要害路径上的重要任务，专业、部分间的主要接口事情；C类节点——项目开发节点筹划中影响较单一的节点，其变革不影响后续重要节点。
团体项目运营治理平台——一由团体开发综合项目工程、销售、本钱、结算、筹划、资源、资金等信息的治理平台。
项目筹划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要事情时间节点进行会合治理的信息平台。
上海相同协作平台——由上海公司开发对相同信息会合治理的信息平台。
第四条筹划治理职责4.1 产物决策与筹划治理委员会：卖力指导公司各项目制定或修订项目年度经营筹划；卖力项目开发节点筹划的审批与调解；卖力项目A类开发节点筹划的变动审批。
事业部/项目部：卖力项目开发节点筹划的体例与上报；卖力项目开发各阶段的筹划落实与协调；4.2 工程治理部：卖力项目开发节点筹划的审核与存案；卖力项目开发节点筹划执行情况的跟踪、反馈及评估，到场重要配合事情的协调；财政治理部：卖力对事业部/项目部年度经营筹划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目生长部：卖力新项目获取阶段协调相关部分（工程、设计、营销等）凭据公司年度经营指标制定项目运营筹划，并于项目交底会时将项目运营筹划移交事业部/项目部。
4.5 设计部、营销部等各职能部分：提供相关专业资源，支持项目经营筹划落实；指导、协调专业性事情。
房地产开发公司工程项目部管理制度范本
房地产开发公司工程项目部管理制度范本第一章总则第一条为规范房地产开发公司工程项目部的管理，提高项目部工作效率和项目质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于房地产开发公司工程项目部的各项工作。
第三条工程项目部是房地产开发公司负责项目开发、施工、验收、交付等工作的部门，其主要职责是管理项目、进行监督检查等。
第四条工程项目部应遵循国家法律法规和相关政策，认真履行开发公司委托的任务，确保项目按时、按质、按量完成。
第五条工程项目部应加强内部管理，建立健全的制度体系，提高管理水平和服务质量。
第六条工程项目部应积极开展学习培训，提高员工职业素质和技能水平。
第七条工程项目部应与其他部门密切配合，共同推进公司发展目标。
第八条本管理制度的解释权归房地产开发公司所有。
第二章组织结构第九条工程项目部的组织结构由公司根据项目需求进行调整，主要包括部门负责人、项目经理、工程师、监理人员等。
第十条部门负责人负责工程项目部的日常管理工作，包括制定工作计划、安排人员、协调各方关系等。
第十一条项目经理负责具体项目的执行工作，包括协调施工进度、质量验收、资金使用等。
第十二条工程师负责项目设计、施工图纸审核、施工过程监控等工作。
第十三条监理人员负责监督工程质量、施工进度、安全生产等，确保项目按照合同约定进行。
第十四条工程项目部应建立健全的内部沟通机制，确保信息流通畅通，协调各方工作进展。
第三章项目管理第十五条工程项目部必须遵循国家有关建设项目管理的法律法规，执行国家标准和行业规范，确保项目合法、合规、合同履约。
第十六条工程项目部应建立项目管理制度，包括项目立项、规划设计、前期准备、施工管理、竣工验收等各个环节的具体实施办法。
第十七条项目立项应符合公司决策程序，进行可行性研究和风险评估，明确项目目标、工期、投资等要求。
第十八条规划设计应符合国家、行业的相关规定，进行合理布局、精确设计，同时考虑生态环保、社会效益等因素。
第十九条前期准备工作包括选址、征地拆迁、项目审批、合同签订、融资筹措等工作，必须按照法律程序和公司要求进行。
房地产开发有限公司工程部管理制度表格
房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，确实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特拟定本制度。
二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、查收直至保修期维修等全过程的管理。
三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。
第二章设计、施工、监理单位确实定依照公司拟定的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理相关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。
一、设计单位确实定：1、依照政府规划国土部门关于对开发项目规划设计推行招招标的规定，结合公司《项目发担保理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (依照项目需要可以酌情增加设计单位)。
工程管理部再依照公司相关设计妄图发第一版面邀请函，邀请确定的意向设计单位参加开发项目规划设计方案的设计；2、经过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最后确定开发项目的设计单位；3、依照公司《合同管理制度》的相关规定，由工程管理部代表公司与最后确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。
二、施工单位确实定：1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工推行招招标的规定，结合公司《项目发担保理制度》的相关规定和施工招标单位对项目方案优化情况，同时依照项目公司相关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最后确定，分包施工单位由董事长最后确马上可。
2、依照公司《合同管理制度》的相关规定，由工程管理部代表公司与最后确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。
三、监理单位确实定：1、依照政府建设主管部门关于对工程项目建设监理推行招招标的规定，结合公司《项目发担保理制度》的规定，同时依照项目公司相关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最后确定项目工程监理单位。
某房地产企业工程部管理制度模板
某房地产企业工程部管理制度模板第一章总则第一条目的和依据本制度旨在规范某房地产企业工程部的管理，确保工程部的正常运作和高效管理。
订立本制度是依据相关法律法规、企业章程和工作需要等进行的。
第二条适用范围本制度适用于某房地产企业工程部的全部员工和相关工作人员。
第三条重要职责工程部的重要职责包含但不限于：规划工程项目、订立项目计划、组织施工、管理工程过程、质量掌控和安全管理等。
第四条管理标准1.工程项目规划和计划必需符合相关法律法规、企业要求和客户需求，确保项目的合理性、可行性和效益性。
2.工程项目构成员必需具备相应的专业知识和技能，能够胜任各自的岗位工作。
3.工程项目必需依照预定计划进行布置和组织，确保施工进度和质量的同步推动。
4.工程项目的质量掌控必需符合相关质量标准和规定，确保工程质量实现客户的要求和企业的标准。
5.工程项目的安全管理必需符合相关安全要求和规定，确保施工过程中的安全措施得到有效执行。
第五条考核标准1.工程项目规划和计划的合理性、可行性和效益性将纳入考核范围。
2.工程项目构成员的专业知识和技能将纳入考核范围。
3.工程项目依照预定计划的布置和组织情况将纳入考核范围。
4.工程项目的施工进度和质量情况将纳入考核范围。
5.工程项目的质量掌控和安全管理情况将纳入考核范围。
第二章组织结构第六条部门设置工程部设有以下职能部门： 1. 规划设计部 2. 施工管理部 3. 质量掌控部 4. 安全管理部第七条职责分工1.规划设计部负责工程项目的规划、设计和成绩评审等工作。
2.施工管理部负责工程项目的施工组织和管理、协调各参建方合作等工作。
3.质量掌控部负责工程项目的质量掌控、验收和成绩评审等工作。
4.安全管理部负责工程项目的安全管理、事故处理和培训等工作。
第八条管理层级工程部的管理层级包含但不限于：部门经理、副部门经理、项目经理、项目助理等。
第三章工作流程第九条项目立项1.工程项目立项需提交项目立项申请，包含但不限于项目概要、预算、计划和可行性分析报告等相关料子。
某房地产新工程项目开展管理制度
某房地产新工程项目开展管理制度某房地产新工程项目开展管理制度一、项目概述某房地产新工程项目为开发一座住宅小区，包括多栋住宅楼、停车位、绿地和公共设施等。
项目的目标是高品质、高标准的完成建设，满足市场需求，实现项目的经济效益和社会效益。
二、项目管理机构1. 项目管理委员会：由项目发起方、开发商、设计师、建筑师、工程承包商等相关方组成，并由项目经理担任主席。
2. 项目经理：负责项目的整体协调、计划与管理。
3. 项目团队：由设计、建筑、市场、财务、项目监督等各个专业领域的人员组成，负责项目具体执行和运作。
三、项目管理职责1. 项目规划与设计：负责项目的整体规划、设计和布局，确保满足市场需求，并符合相关法规和标准。
2. 工程施工与监督：负责项目的施工、验收和监督，确保工程质量和进度符合要求。
3. 营销与销售：负责项目的市场调研、销售策划和推广活动，实现项目销售目标。
4. 财务与预算：负责项目的财务管理和预算控制，确保项目资金的有效使用。
5. 管理档案与归档：负责项目的各类管理档案的建立、存档和归档，并进行定期更新和维护。
四、项目管理流程1. 项目立项：确定项目目标、功能定位、投资预算和市场需求，完成项目申报和立项手续。
2. 项目策划：制定项目计划、组织管理团队，明确各类任务的分工与责任，制定时间表和里程碑。
3. 项目设计：完成项目的规划、设计、勘测等工作，确定施工图，审查并批准设计方案。
4. 施工准备：招标和选择施工承包商，签订合同，组织开工前的准备工作，包括施工场地准备、材料采购等。
5. 工程施工：组织施工承包商进行工程施工，实施工地安全管理和质量管理，按照施工计划完成相应阶段的工程。
6. 项目验收：组织相关部门对工程进行验收，确保工程质量符合标准。
7. 项目交付与销售：完成项目交付手续，开始销售和交付房产，确保满足市场需求。
8. 项目运营与管理：组织小区的日常维护和管理，包括绿化、清洁、保洁等，保障项目按时、有序地运行。
房地产公司计划管理制度
第一章总则第一条为规范房地产公司计划管理工作，提高公司计划编制、执行和监控的效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各项目的计划管理工作。
第三条计划管理应遵循以下原则：（一）目标导向：计划应围绕公司战略目标和年度目标展开，确保各项工作有序推进。
（二）全面协调：计划应涵盖公司各项业务，确保各部门、各项目之间协调一致。
（三）科学合理：计划应科学合理，符合实际情况，确保可执行性。
（四）动态调整：计划应根据实际情况和外部环境变化，及时进行调整。
第二章计划编制第四条计划编制分为年度计划、季度计划、月度计划和周计划。
第五条年度计划由公司战略发展部负责编制，经公司领导批准后，于每年12月底前发布。
第六条季度计划由各部门根据年度计划编制，于每季度初完成，经部门负责人审核后报公司战略发展部。
第七条月度计划由各部门根据季度计划编制，于每月初完成，经部门负责人审核后报公司战略发展部。
第八条周计划由各部门根据月度计划编制，于每周一完成，经部门负责人审核后报公司战略发展部。
第三章计划执行第九条各部门、各项目应按照计划执行，确保各项工作按期完成。
第十条各部门负责人应定期检查计划执行情况，及时解决执行过程中出现的问题。
第十一条公司战略发展部负责对计划执行情况进行监控，定期向公司领导汇报。
第四章计划监控第十二条公司建立计划监控体系，对计划执行情况进行动态监控。
第十三条计划监控内容包括：（一）计划完成情况：对各项计划完成情况进行统计和分析。
（二）问题发现：对计划执行过程中发现的问题进行汇总和分析。
（三）原因分析：对问题产生的原因进行分析，提出改进措施。
第十四条计划监控结果应定期向公司领导汇报，并对相关责任人进行考核。
第五章计划调整第十五条计划执行过程中，如遇特殊情况导致计划无法按期完成，各部门应提出调整方案。
第十六条计划调整方案应经公司领导批准后方可实施。
第十七条计划调整后，各部门应重新编制相应层级计划，确保各项工作有序推进。
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项目开发计划管理制度（试行）
第一条目的
为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范围
本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。
第三条定义
项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；
项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；
项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；
项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划
A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；
B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。
集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。
项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。
上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。
第四条计划管理职责
4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。
4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；
4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；
4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；
4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。
第五条计划编制
5.1 集团决策计划：
新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。
5.2年度经营计划：
通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。
5.3项目各分期开发节点计划
按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。
5.4 计划编制参照的内容
5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排；
5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。
第六条计划审批
项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。
第七条计划的调整、变更审批流程
7.1 产品决策与计划管理委员会主动进行的计划调整
7.1.1 每年5月，产品决策与计划管理委员会向事业部/项目部下达次年经营计划指标，由事业部/项目部根据年度经营计划指标调整相应项目开发节点计划并上报工程部、产品决策与计划管理委员会。
7.1.2 每年10月，产品决策与计划管理委员会根据当年销售情况及次年经营指标对各项目年度经营计划进行重新梳理，指导各项目完成次年年度经营计划，各事业部/项目部根据年度经营计划调整相应项目开发节点计划并上报工程管理部、产品决策与计划管理委员会。
7.2 事业部/项目部或相关职能部门提出的计划变更申请
7.2.1 A类、B类节点变更应不迟于该节点原计划时间20天前提出；
7.2.2 计划变更的发起部门向项目第一负责人提出计划变更请求；项目第一负责人收到变更
请求信息后，牵头相关专业评估计划变更的影响，经过分析确认后向工程管理部提出计划变更申请。
7.2.3 工程管理部审核计划变更申请后，报送工程总监或产品决策与计划管理委员会进行审批。
7.2.4 项目开发节点计划中的A类、B类节点变更，由工程总监及产品决策与计划管理委员会审批，C类节点变更由事业部/项目部第一负责人审批，报工程管理部备案。
第八条计划版本管理与维护
8.1 项目年度经营计划：经过审批的项目年度经营计划作为当年计划的基准版本，由事业部
项目部录入集团项目运营平台（同时作为集团对公司当年计划考核基准）；
8.2 项目开发节点计划：项目开发节点计划作为各部门工作实施的依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运营平台、项目计划信息平台，形成向集团、公司反馈的动态信息；
8.3 财务管理部、工程管理部对运营平台上的信息进行复核与考核。
第九条计划执行与信息反馈
9.1 事业部/项目部围绕项目计划的实施定期（每周）召开沟通例会，对项目开发计划实施过程中的各项工作进展进行检讨，形成的会议纪要作为动态信息及时向工程管理部、相关部门及管理层反馈。
9.2 工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由事业部/项目部负责跟踪直至问题解决，为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项的沟通及任务派发通过上海沟通协作平台传送。
9.3 工程管理部负责每月底召开公司计划专题会，由各项目反馈项目开发节点计划完成情况及下月重点工作，依据项目开发节点计划的实施进展对各项目评估。
9.4 未经过审批的计划或变更及反馈信息缺失的节点作为延迟节点计入考核内容
第十条计划执行考核
10.1 由工程管理部/财务管理部对各项目计划动态实施状况进行综合评估；由事业部/项目部对相关部门/专业工作质量进行评估。
10.2 计划管理考核内容构成：
1）项目年度经营计划考核（参照集团项目运营考核办法）；
2）项目开发节点计划（动态计划）KPI 指标考核（年度考核）；
3）项目开发节点计划（动态计划）月度动态考核，（详见《月度计划实施考核办法》）。
第十一条本制度由产品决策与计划管理委员会与工程管理部负责解释附件1：项目开发节点计划模版。