第14章 企业业务流程重构
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三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起 世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业 管理研究和实践的热点。
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同 的，即“流程”和“变革”的观点。
企业管理模式转变的重大意义
企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变 更或应对是无济于事的，唯一的办法是全 面的管理更新。 企业电子化的需求 ——因特网 巨大的经济效益
14.3 企业组织与业务流程
业务流程重构的类型
功能内的BPR ——对职能内部的流程重构 功能间的BPR ——在企业范围内，跨越多 个职能部门边界的业务流程重构。 组织间的BPR ——发生在两个以上企业之 间的业务重构
企业战略决策层
流程1 人 力 资 源 职能1
流程2
流程n
职能m
信 息 技 术
图14-5 BPR的企业组织结构示意图
流程化管理模式的特点
突出流程，强调以流程为导向的组织模式 重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程， 注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性
企业业务流程重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
企业流程重构的方法
转变观念，改造企业文化 借助外部的力量——专业公司如埃森哲 借助信息技术 ——MIS（管理信息系统） 和ERP 选取最关键的流程作为改造的突破口 最关键的流程——满足客户的关键需求、满 足经济目标、满足竞争需求。
举例：福特汽车应付帐款部的业务流程再造
一、福特应付账款部工作方式 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，在上世 纪80年代初，福特面临日本竞争对手的挑战，正在设 法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付 账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货 账单的应付款项。 应付账款部是负责核对“三证”（接收采购部门 送来的采购单、仓库的收货单和供应商的发票 ），查 看其中的14项数据是否相符。符则付，不符则查，查 清再付。
健康护理
零售 其他（公用事业、维修、导游）
7.6
2.9 5.3
流程再造在中国
产 业
具来自百度文库行业/部门
第一产业：农业
第二产业：工业
林业
煤炭、纺织服装、房地产、航空、军 工、汽车、激光、烟草、制药、机械、 铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、 电信设备 外贸企业、百货公司、物流、电力、 物资 电信、商业银行、证券、信托投资、 旅行社
第二产业：工业
一汽集团 徐工集团 东方通信 安徽省烟草公司 东台纺织服装有限责任公司 大连柴油机厂
第 三 产 业
流通部门 服务部门
金华电力物资公司 国泰君安证券公司 民生银行 上海爱建信托投资有限责任公司 珠海电信分公司
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变 革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者 M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表 “Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首 次提出的。
第三 产业
流通部门 服务部门
国内部分企业的流程再造实践
产 业 企
海尔集团公司 上海三菱电梯有限公司 山东潍坊电业局 中石化股份有限公司江苏石油分公司 柳州五菱汽车有限公司
业
名
称
流 程 再 造 的 项 目 名 称
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造 主要管理业务流程的重组 以预算控制为基础的业务流程再造 地县石油公司区域整合与流程再造 集成与优化价值链实现五菱再造 流程再造 营销流程再造 网络时代的企业创新 基于信息化的业务流程优化管理 信息流程管理 以信息化为基础，实现企业流程再造 流程再造 业务流程重组 银行再造工程 金融企业管理流程再造 市场导向的电信企业流程再造
2.
3.
提出“国际化的海尔”；
组织结构改革：直线职能式 扁平化结构
基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面 的内容 ：
企业应是流程型组织 ——以关键流程为主干的 组织结构。 流程经理的作用——不仅有激励、协调作用， 而且要有实际工作安排、人员调动和奖惩的权 力。 职能部门也应存在——居于次要地位，仅有激 励、协调和培训等作用 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用
二、日本马自达公司应付账款部的工作方式
负责应付账款工作的仅有5个职员。
三、福特汽车重组后的业务流程再造
现在应付账款部只有125人（仅为原来的 25%）。
类似的例证还有很多，如
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使 信用卡发放周期由7天缩减到4小时，即提 高生产能力100倍；
举例：海尔的流程再造
国别或地区 样本比重（%） 5.5 远东（日本、新加坡、韩国）
欧洲（不含英国）
英国 美国
其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
8
22 59 5.5
表：国外成功实施流程再造的企业的行业 分布
部门 组织类型 汽车、飞机 办公设备、电视和锁 制造（45.9%） 化学、机械工具 计算机相关产品 医疗设备和药品 烟草 公共（1.7%） 政府机关 保险 金融 运输、食品 服务(52.4%) 通信、媒体 样本比重（%） 5.3 11.2 12.4 10.0 4.1 2.9 1.7 12.4 10.0 5.3 8.9
生产与运作管理 Production &Operation Management
The School of Management HUST
第十四章 企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
流程再造在国外
表：实施流程再造的企业的国别（地区） 分布
上世纪九十年代末期，国内家电企业中最早进行流程再造的 海尔集团张瑞敏指出当前家电制造业面临的三大悖论： 1. 销售额越来越大，利润越来越少； 2. 在国际上中国制造的产品很多，中国创造的名牌却很少； 3. 企业面临的压力很大，员工却没有感受到相应的压力。
98年，海尔就开始围绕着“有价值的市场订单”的目标开始流 程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”， 建立压力传导体制让每一位员工都直接面对市场。 1. 革仓库的命，物流成为第三利润源；
模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效 管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成 的，其典型的组织结构如图14-1所示。
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
• 利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的 管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生 根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化， 只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所 示。
M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering） 的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新 思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代 企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和 速度）取得显著改善。 核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同 的，即“流程”和“变革”的观点。
企业管理模式转变的重大意义
企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变 更或应对是无济于事的，唯一的办法是全 面的管理更新。 企业电子化的需求 ——因特网 巨大的经济效益
14.3 企业组织与业务流程
业务流程重构的类型
功能内的BPR ——对职能内部的流程重构 功能间的BPR ——在企业范围内，跨越多 个职能部门边界的业务流程重构。 组织间的BPR ——发生在两个以上企业之 间的业务重构
企业战略决策层
流程1 人 力 资 源 职能1
流程2
流程n
职能m
信 息 技 术
图14-5 BPR的企业组织结构示意图
流程化管理模式的特点
突出流程，强调以流程为导向的组织模式 重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程， 注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性
企业业务流程重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
企业流程重构的方法
转变观念，改造企业文化 借助外部的力量——专业公司如埃森哲 借助信息技术 ——MIS（管理信息系统） 和ERP 选取最关键的流程作为改造的突破口 最关键的流程——满足客户的关键需求、满 足经济目标、满足竞争需求。
举例：福特汽车应付帐款部的业务流程再造
一、福特应付账款部工作方式 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，在上世 纪80年代初，福特面临日本竞争对手的挑战，正在设 法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付 账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货 账单的应付款项。 应付账款部是负责核对“三证”（接收采购部门 送来的采购单、仓库的收货单和供应商的发票 ），查 看其中的14项数据是否相符。符则付，不符则查，查 清再付。
健康护理
零售 其他（公用事业、维修、导游）
7.6
2.9 5.3
流程再造在中国
产 业
具来自百度文库行业/部门
第一产业：农业
第二产业：工业
林业
煤炭、纺织服装、房地产、航空、军 工、汽车、激光、烟草、制药、机械、 铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、 电信设备 外贸企业、百货公司、物流、电力、 物资 电信、商业银行、证券、信托投资、 旅行社
第二产业：工业
一汽集团 徐工集团 东方通信 安徽省烟草公司 东台纺织服装有限责任公司 大连柴油机厂
第 三 产 业
流通部门 服务部门
金华电力物资公司 国泰君安证券公司 民生银行 上海爱建信托投资有限责任公司 珠海电信分公司
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变 革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者 M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表 “Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首 次提出的。
第三 产业
流通部门 服务部门
国内部分企业的流程再造实践
产 业 企
海尔集团公司 上海三菱电梯有限公司 山东潍坊电业局 中石化股份有限公司江苏石油分公司 柳州五菱汽车有限公司
业
名
称
流 程 再 造 的 项 目 名 称
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造 主要管理业务流程的重组 以预算控制为基础的业务流程再造 地县石油公司区域整合与流程再造 集成与优化价值链实现五菱再造 流程再造 营销流程再造 网络时代的企业创新 基于信息化的业务流程优化管理 信息流程管理 以信息化为基础，实现企业流程再造 流程再造 业务流程重组 银行再造工程 金融企业管理流程再造 市场导向的电信企业流程再造
2.
3.
提出“国际化的海尔”；
组织结构改革：直线职能式 扁平化结构
基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面 的内容 ：
企业应是流程型组织 ——以关键流程为主干的 组织结构。 流程经理的作用——不仅有激励、协调作用， 而且要有实际工作安排、人员调动和奖惩的权 力。 职能部门也应存在——居于次要地位，仅有激 励、协调和培训等作用 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用
二、日本马自达公司应付账款部的工作方式
负责应付账款工作的仅有5个职员。
三、福特汽车重组后的业务流程再造
现在应付账款部只有125人（仅为原来的 25%）。
类似的例证还有很多，如
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使 信用卡发放周期由7天缩减到4小时，即提 高生产能力100倍；
举例：海尔的流程再造
国别或地区 样本比重（%） 5.5 远东（日本、新加坡、韩国）
欧洲（不含英国）
英国 美国
其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
8
22 59 5.5
表：国外成功实施流程再造的企业的行业 分布
部门 组织类型 汽车、飞机 办公设备、电视和锁 制造（45.9%） 化学、机械工具 计算机相关产品 医疗设备和药品 烟草 公共（1.7%） 政府机关 保险 金融 运输、食品 服务(52.4%) 通信、媒体 样本比重（%） 5.3 11.2 12.4 10.0 4.1 2.9 1.7 12.4 10.0 5.3 8.9
生产与运作管理 Production &Operation Management
The School of Management HUST
第十四章 企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
流程再造在国外
表：实施流程再造的企业的国别（地区） 分布
上世纪九十年代末期，国内家电企业中最早进行流程再造的 海尔集团张瑞敏指出当前家电制造业面临的三大悖论： 1. 销售额越来越大，利润越来越少； 2. 在国际上中国制造的产品很多，中国创造的名牌却很少； 3. 企业面临的压力很大，员工却没有感受到相应的压力。
98年，海尔就开始围绕着“有价值的市场订单”的目标开始流 程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”， 建立压力传导体制让每一位员工都直接面对市场。 1. 革仓库的命，物流成为第三利润源；
模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效 管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成 的，其典型的组织结构如图14-1所示。
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
• 利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的 管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生 根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化， 只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所 示。
M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering） 的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新 思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代 企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和 速度）取得显著改善。 核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。