六大案例揭示管理者的必备性格特点

六大案例揭示管理者的必

备性格特点

Ting Bao was revised on January 6, 20021

六大案例揭示管理者的必备性格

特点

案例1：

L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权

力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。分析：

管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。

所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。

我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。

案例2：

在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便

直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。

分析：

由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。

古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。

所以请记住两个等式：

授权＋控制＝放权

放权＋控制＝专权

案例3：

J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷

霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。

分析：

在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不可能坐上这个位子）。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。

上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本事了），于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。

所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。

案例4：

C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。

但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办”

小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”

“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”

于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……

小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”

就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。

真是“两年河东，两年河西”啊！

分析：

很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个着名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢他们最后往往选择在80％“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数