浅谈企业培训演示教学

二 规划：
根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。培 训课程开发体系建立，内外培训师队伍建立与整合
课程开发投入巨大，按相关统计，开发1小时的传统面授课程需要投 入30-40小时，开发视频课件则可能需要200-400小时。因此，必须 是重要的、有足够使用人数和使用次数的培训课程才值得企业进行 内部开发
课程伴侣的同步配套建设，不可偏废。所谓“课件伴侣”，指的是与课 程配套的标准化讲师手册；案例库、题库、参考阅读书籍资料；视频、 音乐、主视觉；课程实施流程、标准化脚本、道具工具等等。我们有责 任为学员把培训课打造成为营养丰盛、色香味俱佳的一席智慧的盛宴。
七、培训讲师定成败
讲师是培训课程的灵魂，也在广义上被称为人类灵魂的工程师。的确，培 训是知识技能传播、转化的过程，转化率的高低主要取决于讲师的能力和 水平，学生也是首先对老师产生认可和敬意，才会进而对老师讲授的内容 发生兴趣，这时传播与转化才成为可能，这也就是同样的课程不同老师讲， 时效与成效反差强烈的原因。
我们拟定培训计划的第一步反而要考虑的是：什么时间什么学员不宜做培 训？这一点很重要，因为，正确的事只有在正确的时机做，才真的是正确 的。不同组 织的业务规律和节奏，在一年时间轴中的反映形态各异，培训 业务归根结底是为组织绩效服务，任何时候都不能反客为主。当我们在路 上披星戴月马不停蹄时，始终不可忘记我们为了什么而出发。
浅谈企业培训
目录
1
企业培训是什么
2
培训活动的成败关键
企业培训是什么
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织 的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、 技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的 潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重 发展。企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一，市场上常见的企业培训形式 包括企业内训和企业公开课
尽管培训是极富创造力和想象力的领域，基础管理和常规建设是全 盘胜利的根基和保障
四、培训机构定成败
组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直 接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面？其工作汇 报线选择如何对接？赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、 跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力？
案例分享
培训活动的成败关键
一、培训理念定成败
培训理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣 子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也 逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。
培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培 训，其业务，必需要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训， 需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流 行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略 行为所要求的配套能力，也要做到不为所动
十、培训评估定成败
企业培训与学院教育最大的不同在于，企业培训很务实，追求知识技能转 化为员工的个人绩效，最终体现为组织绩效；学院教育则相对务虚，追求 知识思想转化为学生的知识体系、思维结构。培训评估，本质上就是确认 培训业务的价值。
常规评估中四个层面的前两个：反应、知识，容易评价却意义不大，缺乏 可靠性；后两个：行为、绩效，意义重大却难以评价。古人早对教育定了 性：“十年树木，百年树人”。确实如此，培训效果一朝一夕难有体现， 其创造的价值也大多难以量化，既使能量化的部分，也往往由于一果多因 而难以归功培训。
九、培训实施定成败
培训之道，同样遵循“无道、闻道、悟道、论道、行道、传道”的认识和 实践规律。如果说前八条说的是“知道”，这第九条谈的就是“行道”。 论先后，知为先；论轻重，行为重；我们追求知行合一。
培训实施，除了建议大家以“项目管理”这个严谨而系统的管理工具去运 作外，还建议大家保持适度的灵活性以应对计划外情况。计划是为目标实 现服务的，目标不可以轻易改变，但计划的节奏、技术和路线却一定要与 时俱进，因人因地因时制宜
讲师团队建设是一项长期复杂的系统工程，不仅包括组织内部讲师的选拔、 培养和长效激励机制，还包括外部商学院、培训机构及其他企业专长老师 的物色和建立合作。无论这个系统工程多么地不容易，所有的付出最终都 将被证明是值得的。
八、培训计划定成败
培训规划制定之后，就是详细、具体、科学的培训计划阶段，计划是对规 划的分解、执行、落地。
没有哪一种培训模式可以包打天下，因应培训目标、教学对象、课程内 容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾几种培 训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。
六、培训课件定成败
课件是知识、技能、思想的载体。课件系统的规划思想、建设结构，以 及课程库的容量、系统化、标准化、灵活性，不仅从根本上决定着培训 价值的创造力，还在更高战略层面上影响着企业知识管理的建设水平。 从怎样的高度认识课件系统，关系到我们对课件在培训业务中的支撑作 用抱怎样的预期。
二 按职责培训：
应岗培训，目的是为了让员工达到上岗的要求 提高培训，提升岗位业绩 发展培训，对员工进行职业生涯规划方面的培训 人文培训，讲人文，讲音乐，亲子教育，讲服装搭配
拓展培训，这是一种户外体验式培训。体验式培训强调员工去"感受"学习
三 按能力培训：
执行力，沟通能力，谈判能力，情商管理，项目管理，团队管理等
培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果 是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位， 以便于培训充分发挥其协同战略的价值；如果培训属性仅仅局限 在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组 织内定位自然低端普通。
五、培训规划定成败
当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。 E-Learning（Hale Waihona Puke Baidu络学习）、Action-Learning（行动学习）、Store Of Learning（零售培训学校）等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授， 在今天正被博采众长的组合培训模式所取代，这是历史的进步
培训实施的具体流程
一 测评或调研：
组织诊断。诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题， 为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力； 同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业 计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力，应该如何提升
管理人员测评。对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行 测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足， 通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生 主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训
培训过程中效果把控体系建立。
三 培训实行：
培训过程中效果把控体系建立。
四 辅导及追踪：
形成各种有效的培训转化方案，培训的辅导/跟踪体系建立
五 管理：
将所学的东西应用到管理工作中去，建立管理应用评估体系
六 再测评
对受训的各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行半年后或一年后 的测评，再次形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足， 通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己在经过培训后依然存在的短 板，形成更强的培训内驱力，不断地完善自己，提高自己的能力
二、培训体制定成败
培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率， 哪种方式更有利于效率最大化？恐怕众说纷纭
建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化， 这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有 力而显著的证明
三、培训管理定成败
管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、 高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广 阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标 准化系统化管理就更加至关重要。
培训的效益
从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期 而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式 是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容 是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的 影响是一个长期的、间接的过程。
培训的类别
一 按岗位培训： 人力资源培训、战略管理培训、采购培训、生产培训、物流培训、 企业文化培训、商务李银培训、市场营销培训、销售培训、员工职 业化培训、责任体系培训、财务管理体系培训等