最新学习型组织结构以及注意事项

学习型组织结构以及

注意事项

学习型组织的定义与演进

学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，它通过系统化的把人、知识和工作任务结合起来，以支撑整个组织在人、工作团队和整体组织三个层面上不断增强其创造性。理想的学习型组织一般具有结构扁平化、信息开放化、员工自主化、动态适应化等特征。

为使学习型组织的概念与内涵与中国企业实际状况更加匹配，中研博峰按照学习型组织演进的三重“境界”，制订了中研博峰学习型组织演进三阶段模型，对不同阶段的学习型组织状态描述如下：

学习型组织1.0：这个阶段的学习型组织能够做到从知识的发现、发明、执行、推广、反馈五个阶段的学习过程中，针对性克服相应的学习挑战，如麻木挑战、能力陷阱挑战、支持手段不足挑战、墨守陈规挑战、知识转化挑战等，能够确保整个知识流动的过程平滑而广泛。中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以学习过程为导向的学习型组织”。

学习型组织2.0：这个阶段的学习型组织能够做到相对系统性地开展整个组织的学习能力建设，包括系统性地开展组织学习的愿景与目标建设、知识转化模式建设、制度建设、文化建设、手段建设、员工技能建设等。中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以能力建设为导向的学习型组织”。

学习型组织3.0：这个阶段的学习型组织把学习型组织建设真正视为企业发展的关键驱动力，成为企业战略中的核心一环，在继承以上系统化能力建设的要素基础上，更加完整地开展组织建设，使组织结构、组织绩效、人员授权、决策机制、协作流程等与学习型组织的要求更加密切地衔接配合。中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以战略为导向的学习型组织”。

建设学习型组织的挑战与对策

根据中研博峰在学习型组织建设领域的长期专业积累发现，健康有序地开展学习型组织建设并不容易，绝大部分的企业学习型组织建设暴露出以下问题： 1.企业在发起学习型组织建设的时候，并未明确真正的建设目标，导致建设动作盲目而零散，普遍的问题往往表现为把“提升组织学习能力”与“向学习型组织转型”混淆；

2.企业缺乏对于企业自身的学习能力现状缺乏客观评估，同时缺少基于客观评估基础之上的有序规划与整体蓝图

3.企业缺少对于开展学习型组织建设各项必要条件的体系化认识，对于学习型组织建设的决策意志不坚决、资源不配套；

4.企业对于学习型组织建设过程中的专业性认识不充分，没有以足够缜密专业的管理方法或IT工具应对建设中的专业性挑战；

5.企业对于学习型组织建设中的“头绪”失去了总体驾驭或控制能力；

6.企业对于学习型组织建设缺少“运营”的思想准备与资源准备，极容易使得学习型组织成为无法固化生根的一场运动、一阵口号。

以中研博峰长期服务的电信运营业为例。尽管在竞争激烈的3G与全业务运营背景下，各大电信运营商普遍认识到通过学习型组织建设是夯实核心能力的可持续发展之道，但正是由于以上种种原因的存在，使得绝大部分省级电信运营商处于或接近“以学习过程为导向的学习型组织”阶段，少数进入到“以能力建设为导向的学习型组织阶段”，尚未有进入到“以战略为导向的学习型组织”阶段的先例。

针对以上挑战，基于中研博峰的经验总结，学习型组织建设的关键成功因素在于：

1.明确学习型组织建设的基本目标，并使之成为企业常规性职能之一；

2.务实地定位组织学习能力的现状，并在此基础上制订可到达的目标与阶段规划；

3.系统化地开展学习型组织建设，确保各项配套资源与配套能力跟进到位；

4.确保建设过程的专业性，使用专业管理方法与工具，并通过流程与IT手段确保落地

5.不要试图一步登天，需要通过积小胜为大胜的足够耐心

6.始终用平台化的视角看待组织学习与其它职能的关系，融合而非对立

7.做好建设到运营的转接，立足于组织学习的长期运营

学习型组织建设的目标设定

绝大多数的学习型组织的建设失败都源于缺少清晰的目标，一般表现为以下几点：管理团

1.高管层缺乏一致的愿景；

2.仅仅是少数人办公室内部的决策，而没有唤起多数人的热情；

3.没有获得足够的理解与支持；

因此，中研博峰认为目的在于：

1.汇聚高层队的愿景，在初始目标设定环节即需要以足够专业化的方法开展工作，共识；

2.激发更多人的热情；

3.获得承诺；

其中具体方法包括(部分)：

1.通过深度访谈或书面撰写获取正式的目标愿景；

如：“我希望：通过学习型组织建设，实现对于员工队伍自我学习、自我创

新精神的充分激发，在各自的运营岗位上进行服务创新、营销创新、技术创新、网络运维创新，通过创新而不是简单依赖于成本资源，实现内涵型的增长；与此同时，彻底打通知识与信息在内部的流动，推倒由于部门壁垒形成的阻隔，将内部的沟通成本尽可能减低，充分释放我们具有的全业务运营优势”。

2.通过假设追问获得对发起初衷的深刻理解；

如：“令我担忧的是，也许是由于KPI压力过大，我们已经变成了一个唯KPI 论的企业，许多人只是考虑如何争取更多资源来实现业绩目标，而完全忽略了向客户学习、向竞争对手学习、向跨行业标杆学习、向过去的经验总结学习，如此下去，我们将完全丧失在区域市场的竞争力”。

3.通过深度汇谈，达成高层管理团队的愿景共识；

4.通过内部讨论，使更多人加入到对于学习型组织的研讨，并开始向下传递组织意图

如：“如何提升学习力，使我们超越竞争对手，占领全业务运营的制高点？”。

5.通过正式承诺，获得更多部门对于建设学习型组织的承诺与期望；

如：“服务部门的组织学习愿景：我们将力争在过去工作基础上取得超越，要将所掌握的海量投诉数据，通过挖掘研究，转化为对于后端产品、网络、计费部门的有效输出，在这个过程中，我们将推进配套手段不足的挑战，从未来的运营中要效益，变数据为金”。

在以上方法的基础上，将获得整个组织至上向下对于学习型组织建设的相对大颗粒的目标愿景，并就其中重要任务形成初步判断。但是，仅此还不足以锁定学习型组织建设的具体目标与路径，尚需要后续阶段的连续动作。

在这个步骤中，需要专业人士的指导与教练，以及一系列专业工具的支持。