长江商学院--04_高效领导人才的培养

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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。07:34:1607:34:1607:3411/22/2020 7:34:16 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2207:34:1607:34Nov-2022-Nov-20
• 升职潜力大，能够在•现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调
全球型人才的培养－－计划细节
VP鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位GIDP经理负责，后者负责制
定GIDP发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上
记录 参与者与GIDP经理定期（至少每个季度）进行一对
事其他的生涯规划
现有领导人选之状况-领导荒
• 无经验 • 选择少 • 其他公司亦感到兴趣 • 昂贵 • 承担力不足 • 观望
挑战-如何快速培养领导人
• 自外处选择人才 • 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
快速培养具有潜能之候选人
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什
么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors
- 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
监督与评估
GE 人才发展
工资，股票期权/升职
Crotonville 培训大学
地区性/延展职务
高级人才库
高级管理层指导/了解
评估面试
地区性/延展职务
▪ 岗位轮换通常18－24个月一次，大部分3－5年 ▪ 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工12个月后委以新
职 ▪ 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:34:1607:34:1607:34Sunday, November 22, 2020
产出 进行规划，满足需求
接班计划
领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论
• 针对需求的人才供应 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等）
个人发展计划
• 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导
接班管理模式
投入 供求信息
接班需求 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 预测人员补充的需求 • 职位情况介绍.
候选人才数据 (供应) • 人才储备-- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 (候选人才 的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
事实环境
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？
组织的潮流…. 在快速变化的市场上成功有赖于:
• 迅速反应，应对变化的客户需求 • 缩短设计到市场的周期 • 力争及时迅速发应的能力 • 个性化客户服务 • 迅速吸收新技术 • 良好的创造力和个性能力 • 对发展竞争力反应迅速
组织的潮流…. 组织建设的革命:
• 更加精简，扁平化，分散的组织结构 • 整顿流程，减少混乱 • 精简支持辅助功能的人员配置 • 与主要供应商/承包商建立合作关系 • 权力下放 • 建立企业内部互联网 • 建立问责制
规划刊物，1998年1月号 • Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成
功公司如何继续成功》，斯隆管理评论，2000年10月号 • Robert M Fulmer， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 • William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 • Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
领导风格
1. 表达远景、感染员工 2. 具有爱心、表现同理心 3. 因分享权力而获得权力 4. 善于选择互补伙伴
重视企业文化
1. 培养共享的价值观 2. 让员工有好的归属感 3. 培养开放的沟通 4. 提供挑战并期待成功 5. 奖励优异表现 6. 奖励认同感与自主性 7. 创新与学习 8. 在全球组织中创造和谐性
的人才 ▪ 低级经理3至6个月的“发泡职务” ▪ 中层经理1至2年的（有发展性的）延展职务 ▪ 海外任职
参考：
• 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 • 领导力发展手册，Linkage Inc.的最佳实践 • Rebecca Luhn Wolfe博士，《系统的职务继任规划》 • Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源
GE的领导者… 永不减弱的凝聚力
• 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创
造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且
以一种“无限制”的方式发挥作用
GE的领导者… 永不减弱的凝聚力
• 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人
广宗人才网http://gz.xtjob.net
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
全球化组织领导需拥有
1. 跨国策略的智谋与技术 2. 活动员工动能赋予使命感的能力 3. 对个人远景具有强烈的热情与信仰 4. 具有鼓励员工的热诚与承诺
领导魅力
1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
现代企业环境
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 不足之资源 • 成本压力 • 持续的改变 • 文化冲击
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
人力资源之全球目标前三名
60
50
40
30
20
5Biblioteka Baidu%
10
40%
37%
0
发展领导人 之才能
招募及选择 结合全球目标 由素质之员工 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快
管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素
• 证实发展工具的有效及成功
好处
• 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立
技巧及管理支援上 • 更具公平性(less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才
大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理” 方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
雇主风险
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁
• 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
GE 的人才鉴别金字塔
高层认可
Session C
活力曲线
(强制分布)
9-Block
(绩效与 4Es)
全球型人才的培养
标准
关键技能
• 具备独特的或组织特•别需要的技能 • 具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代
管理潜力
• 表现出在2年内可以被• 提拔到VP（副总裁）职位的潜力
高度的潜力
• 表现出在未来三年（•在VP以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
启发性的支援
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上
• 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
发展潜在的候选者领导力的方法
• 特别项目团队的领导者或成员 • 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 • 任命为高级领导人的执行助理 • 分散和下放决策权 • 短期岗位轮替或换岗 • 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 • 从零开始从事新的项目 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
• 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队
GE（通用电气）的领 导价值观
▪ 始终表现出能感染客户的热情……GE领导力的 四个E原则： 迎接和迅速适应变化的个人活力 （personal energy)…创造激励他人的环境的能 力(energize others)…进行艰难决策的能力 (edge)…坚持贯彻执行(execute)的能力
一的发展讨论
人才审核
目标
❖ 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。
接班人计划
为何需要对接班人问题进行规划? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平