企业财务战略第六章公司层战略
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第一章 总论
第一章 总论
发展战略
第一章 总论
发展战略：又叫成长战略、或扩张战略、或产品-市场战 略，是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级发展的战 略态势。
它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓 新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ 金牛：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以 支援A象限产品的开发与投资。
❖ 问题：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望 本公司产品能在市场上提高占有率。
❖ 瘦狗
加速回收，早一点收摊，或转换战场
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的 地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中， 组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配， 以求共同发展的一种战略。
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的优点
❖ 直观生动 ❖ 含有较少的主观因素 ❖ 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 ❖一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业
部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
❖ 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上 自己赚回来。
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使 公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。
多元化战略的优势
实现范围经济 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本
供应活动
原材料生产 原材料供应
零部件生产 零部件供应
运输
机器生产
产品、工艺的 研究与开发
机器供应 融资
后向一体化
制造活动
副产品
制造商
竞互 争补 产产 品品
水平一体化
销售活动
分销渠道 运输
营销信息 售后服务
前向一体化
一体化战略
混合一体化 横向一体化 纵向一体化
毫无关联型 市场扩张型 产品扩张型 后向一体化 前向一体化
适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能
产品开发战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩 大市场占有率和增加销售额的的战略模式。 实现的途径：
1）对现有市场投放新产品； 2）利Leabharlann Baidu新技术增加产品的种类；
产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、式样改进
该战略的优点：
多动记元化的动机
动机
规模经济（相关多元化）
行为共享 传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
规避反垄断法 转变低绩效的经营状况
按多元化产品间相关程度分类
2
相关多元化
3
不相关多元化
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及 核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有 业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需 的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销 售，增强市场控制能力。
比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 分散经营风险 增强竞争力量
多元化战略的缺点
分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口
BCG方法的特点
❖ 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 ❖ 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 ❖ 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 ❖ 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 ❖ 两种灾难性的结局
第一章 总论
第一章 总论
第一章 总论 优 点
‒ 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有
效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；
‒ 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机
和活力；
‒ 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。
缺点
– 获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏公
▪ 产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
▪ 扩大使用者人数
• 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
▪ 扩大使用频率和每次使用量
• 增加使用次数、增加使用量
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 短期利润增长较快； 市场处于成长期
市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。 实行这种战略有三种途径：
1）后向一体化： 2）前向一体化： 3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组 成的联合体（扩大生产规模）
纵向一体化 就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前 扩展到最终产品的最终用户。
❖纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业， 或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。
司的资源平衡;
– 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机
和混乱；
– 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结
构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因 而不能使公司达到最佳状态。
❖密集增长战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力；
该战略的风险：
1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；
多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不 同的行业市场提供产品或服务的战略。 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产 业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
▪ 开发新市场
• 国内区域性市场 国际市场
▪ 寻找现有产品的潜在用户
• 计算机－集团－家庭－个人
▪ 通过增加新的销售渠道开辟新市场
• 直销 连锁
此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；
第一章 总论
发展战略
第一章 总论
发展战略：又叫成长战略、或扩张战略、或产品-市场战 略，是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级发展的战 略态势。
它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓 新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ 金牛：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以 支援A象限产品的开发与投资。
❖ 问题：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望 本公司产品能在市场上提高占有率。
❖ 瘦狗
加速回收，早一点收摊，或转换战场
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的 地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中， 组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配， 以求共同发展的一种战略。
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的优点
❖ 直观生动 ❖ 含有较少的主观因素 ❖ 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 ❖一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业
部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
❖ 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上 自己赚回来。
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使 公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。
多元化战略的优势
实现范围经济 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本
供应活动
原材料生产 原材料供应
零部件生产 零部件供应
运输
机器生产
产品、工艺的 研究与开发
机器供应 融资
后向一体化
制造活动
副产品
制造商
竞互 争补 产产 品品
水平一体化
销售活动
分销渠道 运输
营销信息 售后服务
前向一体化
一体化战略
混合一体化 横向一体化 纵向一体化
毫无关联型 市场扩张型 产品扩张型 后向一体化 前向一体化
适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能
产品开发战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩 大市场占有率和增加销售额的的战略模式。 实现的途径：
1）对现有市场投放新产品； 2）利Leabharlann Baidu新技术增加产品的种类；
产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、式样改进
该战略的优点：
多动记元化的动机
动机
规模经济（相关多元化）
行为共享 传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
规避反垄断法 转变低绩效的经营状况
按多元化产品间相关程度分类
2
相关多元化
3
不相关多元化
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及 核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有 业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需 的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销 售，增强市场控制能力。
比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 分散经营风险 增强竞争力量
多元化战略的缺点
分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口
BCG方法的特点
❖ 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 ❖ 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 ❖ 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 ❖ 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 ❖ 两种灾难性的结局
第一章 总论
第一章 总论
第一章 总论 优 点
‒ 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有
效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；
‒ 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机
和活力；
‒ 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。
缺点
– 获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏公
▪ 产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
▪ 扩大使用者人数
• 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
▪ 扩大使用频率和每次使用量
• 增加使用次数、增加使用量
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 短期利润增长较快； 市场处于成长期
市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。 实行这种战略有三种途径：
1）后向一体化： 2）前向一体化： 3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组 成的联合体（扩大生产规模）
纵向一体化 就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前 扩展到最终产品的最终用户。
❖纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业， 或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。
司的资源平衡;
– 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机
和混乱；
– 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结
构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因 而不能使公司达到最佳状态。
❖密集增长战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力；
该战略的风险：
1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；
多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不 同的行业市场提供产品或服务的战略。 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产 业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
▪ 开发新市场
• 国内区域性市场 国际市场
▪ 寻找现有产品的潜在用户
• 计算机－集团－家庭－个人
▪ 通过增加新的销售渠道开辟新市场
• 直销 连锁
此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；