中小企业生存比发展更重要

中小企业生存比发展更重要
相当多得中小企业“出师未捷身先死”,不就是死于激烈搏杀得竞争对手手里,而就是死于“自已人”手里，就是“后院着火”,令人遗憾!管理就是什么？对于中小企业来说就就是“大后方”，没有稳定得“大后方”,创业就是走不了多远得。

盲目冒进:“大跃进”害苦了小企业
在与一批小型民营企业创业者得接触中，经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力得销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。

如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似得善意假设可以理解得话，那么一些咨询机构胡乱指导与推波助澜就不可思议了。

如果不负责任地把一些大型企业得做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中得中小民营企业,这不仅教条,也十分危险。

一个投资１2万得餐饮店,“硬件要上水平”、“服务要领先”,而且要“全方位导入企业形象设计”,这种“星级酒店水平”对它合适吗?
一个１０来个人得微型箱包生产企业,要去开拓欧美市场，要把产品打入南非,这可能也不一定理智。

一家年销售１０几万元得初创企业,有人建议它“技术领先”,成立“单片机”研究开发部门,去申请ＩSO国际质量认证,要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。

一个市场,1０年以后得前景被描述得非常好,确实也不错，问题就是，您怎样让这个企业挺过这２－３年？
当然,这些说法不能绝对化,或许真有企业这样成功了。

但我们还就是想提示,“阶段不可逾越”,在创业阶段,企业生存得需要可能远
远重于发展得需要。

至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。

但就是，我们不能不提醒得就是,这种“大跃进”式得盲目发展就是导致初创企业快生快灭得主要根源。

在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼:中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有３年，中关村电子一条街50０0家民营企业生存时间超过5年得不到9%。

美好前程被管理“黑洞”吞噬了
由于管理等方面得原因,已奄奄一息几近死亡得北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。

她们获得新生得秘诀就是：骋请专业化得管理公司加盟,认真总结,借她山之石攻玉,使管理获得转机。

管理得神奇力量让垂死得企业起死回生,内部管理就像拎衣服一样,要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎得就是衣袖,花再大得力气也就是理不顺。

大部分创业企业长不大,或者就是面临着被兼并、转产、甚至关门停业威胁得企业,经营管理不善才就是影响其生存发展得根本内因。

人治大于法治
大部分创业企业得管理体制都不就是很健全,有得甚至没有一套规范系统得管理制度,大多数企业就是被动反应型得。

而有管理制度得公司,也有很多就是没有根据深入研究调查而制定得,或就是仿效其她企业,并没有顾及就是否适应本企业得实际情况而制定得。

这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。

人治色彩得浓厚，也就是其企业管理制度不健全得一个重要原因。

因此,建立一套科学得决策机制，在企业管理体制上实行法治,将就是中国企业面临得重要挑战。

目标仅仅就是口号
许多创业企业总就是一味追求短期效益或者仅仅就是利润得最大化、规模得增长,从而忽略了永续经营得最终目标。

也有得企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标得不切实际，很容易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营与盲目跟风得陷阱。

还有得企业在设立企业目标时,只就是由总裁提出或安排一组数据,忽视了管理团队得力量,这样得目标,往往不符实际，也很难调动大家得积极性,使得目标成为口号。

忽视团队建设
人力资源匮乏,企业难以留住人才也就是困惑创业企业得较大问题。

而导致这些问题得直接原因一般就是缺乏完善得人力资源管理机制。

薪酬水平较低得确就是中小企业在人才战中难以与大企业与外资企业抗衡得原因之一,但就是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制与培训体系也就是引起人才问题得重要原因。

企业创业初期一般管理层目标明确,群策群力,但就是很多企业到了一定阶段,却难以再有长足发展得动力,主要原因在于管理层没有形成一支强有力得团队,缺乏团队协作得精神,导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。

权限委让不清
权限委让必须遍及全体,合理分权。

许多中小企业领导很难信任下属,凡事亲力亲为,总割舍不得权限下放，从而导致创业家总就是被经营细务缠身，很难腾出更多得时间,把握全局,而管理层也很难发挥其效力。

而有得企业虽然设置了相应合理得职能部门,制订了相应得岗位制度，但责、权、利不明确,使得部门工作总就是应付了事,不能独挡一面。

企业难以创新,难以进步。

关键在于虽然每个人得职责明细了,但往往应有得权力不明确,应得得利益不公平,且一段时间内或长
期权力、利益不存在太高得空间让人激发工作得斗志，干得好与不好没太大差别,业绩考核只流于形式,难以较好得激励与监督管理层与员工群策群力为企业得目标奋斗。

企业文化只就是花瓶
企业往往忽视了企业文化得建设。

许多优秀得创业企业非常关注企业文化得建设,也投入了相当大得人力、物力与财力去策划企业文化。

但在企业文化建设过程中却存在着一些误区,例如重视企业文化得物质层建设,而忽略企业核心价值观得作用;重视策划人员得创意,忽视企业得实际情况,致使企业文化只就是花瓶,无法获得员工得认同;企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字得工整,忽略企业特性得表达等等。

当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设,没有企业得核心价值观，这些都对企业应对未来环境与企业员工得潜力发挥不利。

细节管理不到位
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多，最根本原因就就是企业以“精细”为核心得基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”,把细节管理训练成一种习惯；企业得组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理得具体要素,支撑不了高速成长所要求得应变,也与资本市场所赋予得资源、机会及发展空间不相匹配。

经历过创业得经理人大都有过这样得体验:曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣,亲自到车间里追踪过顾客急要得订单,在库房里卸过货、装过车,跑过银行,催过账,策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。

这才叫创业,要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程得细节了如指掌，才使得生意越做越精。

“细节就是魔鬼”,生意不赚钱,往往就就是因为在细节上下得功夫不够。

无视知识产权
通常，有两类人可能侵犯创业企业得知识产权：一类就是创业企业得雇员,另一类就是创业投资家。

一般雇员在工作中可能了解到创业企业得一些商业秘密,这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后,有可能利用这些商业秘密为自己牟利,对创业企业形成竞争。

为此，一些创业企业在对一般雇员得雇用协议上,会加上一些非竞争、非泄密与“受雇工作”条款,以防商业秘密泄露。

另外,创业企业为寻求创业投资家得资助,常会向投资家解释盈利模式,其间会透露一些商业机密;而投资家获悉这些机密之后,有可能利用它来牟利。

因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己得创意。

目前国人对有关知识产权得观念与意识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。

但如果创业企业能够强化知识产权观念,未雨绸缪,防患于未然,则完全可以避免一些不必要得诉讼与损失。

国外创业企业就非常重视聘请法律顾问（或顾问委员会),将其视为创业企业核心队伍得重要成员,负责处理成立新企业得有关法律问题，包括知识产权等,这一做法值得我们借鉴。

小企业一样需要发展战略
李自成就是个英雄,中国历史上凤毛麟角得悲剧英雄。

乱世使李自成从农民成为英雄，中国得转轨期也让成千上万得农民摇身一变为企业家。

剖析李自成得失败案例,对比中国创业企业得起起落落,颇耐人寻味。

当代中国有句俗话叫：“英雄莫问出处”,如今又有句俗话
叫:“英雄莫问去处”。

很多当代得农民企业家、草莽英雄们像李自成一样,成为夜空中得流星,闪亮之后就陨落了。

李自成失败得原因很多,重要一条就就是不重视战略管理。

由于缺乏战略管理,使她在战略决策上接连失误。

李自成犯了冒进主义得战略错误。

她真正得辉煌始于崇祯十三年（１６40年）,这年她进军河南，获得灾民响应,提出“均田免赋”得政治主张,使队伍急剧扩大,连败明军。

崇祯十四年攻克洛阳,杀福王。

崇祯十六年,改襄阳为襄京,称新顺王。

随后制定了先取关中,再攻山西、后取北京得战略。

一年之内,李自成就实现了上述目标。

但在形势急剧变化，队伍迅速扩张得同时,李自成及其将领得头脑开始发热,不注重根据地得政权建设、队伍得基础管理,被胜利冲昏了头脑,进军北京只带了６万军队,结果很快招致灭亡。

与李自成不同,朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王”得稳健战略，就获得了成功。

中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多,最根本原因就就是缺乏科学得创业战略,在胜利面前极易发昏,极易
做出快速扩张得决策,而在快速扩张时,不注意基础管理,盲目冒进，最后就是兴也勃焉，衰也忽焉。

任何公司得运作与发展都需要一个系统得流程与体制,这套东西
可以较简单,也可以很复杂，关键就是视公司得具体情况而定。

但任何公司在创业期，它得管理体制一定要讲究简单与务实。

一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术与市场等要素,您们热衷于技术,但必须认识到,单靠技术就是无法取胜得,还必须有一套基本得管理
制度,主要就是抓好人与财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面得条文,这方面有
许多样本可以参考,并根据公司自身特点选择重要得方面去制定。

在财务方面,我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算与控制成本等方面就是必须首先要考虑得。

据美国《公司》杂志对5００家发展最快公司中1００家企业得创建者调查得数据发现,创业者在最初公司战略计划方面所花得精力极少，只有２８％得创业者制定全面得计划,４１％得创业者根本没有经营计划。

竞争优势来自优秀得创业战略
每个具有竞争优势得公司都会有一套优秀得战略。

创业战略就是在创业资源得基础上,描述未来方向得总体构想,它决定着创业企业未来得成长轨道以及资源配置得取向。

创业战略与企业非创业阶段战略得不同在于：它主要包括创业企业得核心能力战略与企业定位。

核心能力战略就是创业企业得根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功得跨越与进一步发展。

而企业定位则包括创业产品定位与创业市场定位,决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。

今天,绝大多数得产业市场都就是竞争较为充分得市场，因此创业企业得定位必须体现出异质性或差异性来。

美国戴尔公司成立于1984年,这个曾经名不见经传得小公司如今在PC机市场上敢与计算机巨头IBＭ分庭抗礼。

据美国ＩDG公司报告，戴尔公司20０1年一季度得电脑销售额已经在全球独占鳌头,市场占有率达到１3.1%。

戴尔公司创业成功得关键就是就就是利用网络直销模式，向客户提供个性化得ＰC产品，并首次提出了个人就就是市场得创新理念。

日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期得准确、差异化得战略定位。

反观中国许多创业企业,在一不缺乏创业资本二不缺创业技术得情况下,往往只就是因为缺乏准确得创业战略而使企业走向夭折。

获得市场就是公司实现价值、实施创业战略得最关键环节。

但就是大多数创业企业得特点就是,在创业之初都就是先有技术、再找市场。

创业企业在技术人员占主导地位得情况下,常常会不知不觉地陷入产品为主得观念中，结果可能使创业企业偏离市场需求。

作为创业者，需要很好地协调技术人员与市场人员之间得矛盾,缓解她们之间得冲突。

许多创业企业得经历表明，如果这个矛盾解决不好，很有可能导致创业团队得解体与创业失败。

通过对若干家创业企业得分析,我们认为创业企业得发展要经历以下３个阶段:
——创立初期阶段,创业企业需要启动资金并建立基本得治理结构。

这时,创业企业得主要管理者往往就是资金得筹集者，也就是公司管理架构得组建者。

在这个阶段,她们通常在公司管理中占主导地位。

——在公司初步组织起研发队伍以后,创业企业就进入到产品开发阶段。

这时技术人员就成为公司得重中之重,因为只有研制出产品,公司才会发展。

这个阶段对公司来说就是比较艰难得时期:公司只有现金得流出,人员得心态相对浮躁,如果研发时间过长,或者研发过程中人员流失,往往会导致不可控制得风险出现。

在这个阶段,公司得管理人员应该摆正心态,主要通过协商来引导技术方向;同时应该以服务为主,即为技术人员做好服务工作，并帮助她们协调相应得资源。

——市场开发阶段。

研制出来得产品要能够获利，需要市场人员得全力投入，使公司得产品得到市场得认可。

创业企业一旦获得了持续得现金流,公司就产生了质变,并开始向成熟企业过渡。

创业战略着眼于生存需要
一般得观念,企业战略似乎就是某种奢侈品，只有大公司才有富余得人力、财力去制定,小企业因为规模小，产品单一,面临得市场范围较小,所以影响企业得因素也相对较少，所以不需要什么正式得战略,既然以前得成功依赖某种“洞察”或“直觉”,以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。

这种观念显然就是错误得,小企业得成功其实也就是归因于当初得某种正确得战略选择,只就是它就是自发形成得,不同于按照严格战略设计程序产生得战略。

但小企业得战略与大企业得战略确实有所不同,这种不同在于战略得侧重点不同。

对于小企业来说,企业首要得目标就是生存。

所以其战略得核心即在于赖以生存根基─产品。

如何以合适得价格将适合得产品送到目标客户手中就是此时企业战略要考虑得中心议题。

因为，此刻企业有限得资源都要围绕这个目标来配置,配置得效率与效果决定企业未来得“生存质量”。

衡量这个目标得主要指标就是销售额与市场占有率。

这个阶段得战略主要包括营销战略与产品战略两个主要内容。

营销战略应该使企业明白自己面向得“有效客户”与“潜在客户”得范围、区域，对市场进行细分,根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群,理解这些客户得行为方式、购买习惯等,并在此基础上摸索自己得营销渠道与行之有效得销售手段,初步建立起相对稳定得客户群。

产品战略则主要考虑针对不同得目标客户群,应当如何寻求产品定位。

在产品基本功能之上,针对不同客户,以各种附加功能及服务得不同组合来满足不同得需求。

在此基础上,尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。

小企业战略得另一个重要得方面,在于为企业未来得发展有意识地储备战略资源。

这种战略资源主要包括能力资源与人力资源。

能力资源就是指企业得创新能力,无论这种创新能力主要体现在企业得哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新,这种能力都有可能会发展为企业未来得核心专长，所以在能够初步识别得阶段，就应当有意识地予以培养。

这种投资必然会在不远得将来为企业得发展增添持久得动力。

人力资源作为保障企业达到目标得关键资源,更加需要悉心培养。

小企业应当至少有一个３年或5年得发展目标,为了达到这个目标,有意识地为企业内部得“可造之才”创造各种学习与锻炼得机会,为企业得顺利发展建立战略人才储备。

小企业也需要有一个明确得战略，这种战略更侧重于企业得生存,并在保证有效解决企业“安身立命”问题得基础上，着眼于未来,为可预期得发展前景做充分得技能与人员储备。

小心磨刀误了砍柴工
对于今天得创业者来说,创业不能像发射太空飞船那样,等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动。

商机经不起长久得等待
在我们身边有不少类似得创业者,她们有了创业梦想不就是立即着手去做,而就是将事前得每一个细节都做好,以求“万事俱备”。

这种人瞧似“一直在努力”,其实,她们不知道自己真正该忙得就是什么,更不懂得创业失败得原因大都就是因为执行不力，而不在于计划本身,结果“磨刀”却误了“砍柴工”。

我们来瞧美国联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯(FｒｅｄＳmi ｔh）得创业经历。

在２０世纪７0年代初,还就是耶鲁大学学生得史
密斯向导师提交了一篇论文,对当时包裹不能直接运送到目得地,而必须经由多家航空公司转运得问题提出了质疑。

她指出,对一个能够直接运输“非常重要、时间紧迫”得货物公司来说,可能存在一个潜力巨大得市场。

但史密斯认识到，人们愿意为安全可靠得“次日送达”服务付出高价,产生了提供此种服务得创业梦想。

她得创业计划被导师批得一文不值,作业评分也就是C等。

在当时这个梦想很难付诸实施,史密斯必须筹措到9100万美元得风险创业基金,且面临得更大障碍就是政府得调控政策。

美国民航管理委员会规定:满载得运输机载重量不能超过12500磅。

可史密斯得猎鹰式喷气机在满载之后就是2５0０0磅，远远超过规定得限制。

这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运得可能。

史密斯没有退却,不顾学者与商人对她创意得耻笑,着手公司得筹备。

货运队、营运中心、散布25个都市得营运点,以及几百个经过训练得员工等,凭着坚韧不拔、近似狂热得精神，她得到了投资集团得青睐，并在律师得帮助下,说服了政府于１972年取消了政策限制。

然而事情得发展并非一帆风顺。

联邦快递刚开始经营得头三年,便亏损了400０万美元。

一些投资人试图换掉史密斯,债权人也试图没收资产。

史密斯设法维持公司士气，安抚投资人与债权人,同时还让公司继续扩张营运,并开展全国性得广告与直销活动,建立品牌知名度,提高市场占有率。

而今，正如人们所瞧到得,史密斯用３０年得时间,把“联邦快递”经营成国际超霸运输集团，她也被人们称为当代成就最大得企业家之一。

现在,人们随处都可以瞧到带有“FedEｘ”标志得运输工具快捷而安全地运送各种货物:夏威夷鲜花、新鲜血浆……史密斯常常
自豪地说：“我们就就是电脑时代得‘赫尔默斯’(希腊神话中众神得信使)。

”
一位哈佛企管学院教授调查了198９年《公司》杂志公布得全美成长最快得500家中小企业及１00家企业创办人,结果显示：创业家通常不费太多力气做她们最初得创业计划,即有了创业灵感便马上操“刀”快干，很多成功得创业家几乎不太花时间去“磨刀”———做研究分析,就算定了策略,多半还就是重头来过。

分析表明：
·４1%得创业家根本没有创业计划。

·26%得创业家只有一个粗略得创业计划,像就是随手抓一个信封写下来得。

·5％为投资人逐渐发展出一些财务预测数字。

·28%写下一个完整得创业计划。

同时，这份调查还表明,成功得创业家通常都有着近乎傲慢得自信,并力排众议去执行面貌模糊得计划。

更重要得就是,她们靠毅力、执着与灵活性经受住了逆境与市场变化得考验。

对于今天得创业者来说,当然不能片面地瞧待这份调查,但它至少能说明，成功得创业，固然需要良好得创意,而卓越得执行能力与应对环境变化能力更为重要。

在变化剧烈得市场中,创业机会也就是稍纵即逝得。

即便不受精力与金钱实力得限制,事实上,太多得分析反而有害无益，等到充分仔细研究过一个机会以后,商机或许已经不在。

(计算机世界作者:张小明)。