绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记

赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。

一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？

在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。

由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程，是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。

①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。

二、为什么要进行绩效管理？

组织为什么一定要进行绩效管理，可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解：

组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面：1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：1、管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。2、管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作是员工需要去做的，做的好坏的衡量标准是什么，让员工知道什么样的业绩有什么样的奖惩对应。3、管理者需要及时发现哪些目标没有实现，及时采取应对措施。

员工为了体现个人价值需要绩效管理。当理解了员工对工作的内在需要之后，会发现绩效评估与管理也是普通员工所需要的。表现在以下几个方面：1、每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩，了解自己的工作做的怎么样，了解组织、上级、他人对自己的评价。2、员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，能够得到公平的衡量和回报，能够“多劳多得，不劳不得”，能够“以业绩论英雄”。

三、绩效管理与组织的战略是如何匹配的？

前面提到绩效管理必须与组织战略目标保持一致，通过下图来看绩效管理与组织战略目标是如何连接。通过下图可以清晰明了二者的关系，在此图中。组织战略的制定需要各级管理人员广泛参与，同时组织的高层管理者要随时与下属各部门或各业务单元的负责人一起沟通，必须确保每一部门的使命、愿意、目标及战略目标与组织的使命、愿意、目标及战略目标相一致，然后对职位描述进行重新审定，以确保它们与部门及组织的重点任务保持一致，最后根据前面来构建绩效管理体系。这一连串过程就将组织战略细化到绩效管理中，实现组织战略与绩效管理的匹配。

图1 将组织和部门的战略规划、职位描述以及个人和团队绩效联系起来

四、绩效管理与人力资源管理其他模块的联系？

绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者。

首先，绩效管理体系为人力规划提供了关键信息。

然后，绩效管理体系为员工培训与开发提供了信息。通过绩效评价，可以知晓员工现有能力与岗位胜任能力之间的缺口，从而有针对性的对员工进行培训，组织就能将最有效的资源用在关键领域，提升培训效益。

其次，绩效管理体系对组织薪酬体系的建立提供了决策基础。实践结论得出，将绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分，同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩，既可以促进员工改善工作，提高或保持较好的绩效，又可以减弱员工将结果换算成工作的想法。另一方面，

以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，

形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。

最后，绩效管理为员工职业生涯的提供了重要信息。员工职业生涯是组织绩效管理的重要目标，绩效管理的目标是以人为本，以员工职业生涯发展作为企业家绩效管理的最终目标，在辅助员工实现个人目标的同时，也营造一种以人为本的企业文化，最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

五、绩效管理的过程是什么？每个过程里面又包含了哪些内容？

绩效管理是一个连续的过程，包括以下6个紧密相关的组成部分：（1）前提条件；（2）绩效计划；（3）绩效执行；（4）绩效评价；（5）绩效反馈；（6）绩效更新与重新签订，各部分之间的关系如图2所示，由图二可以看到绩效管理体系是一个循环反复的过程，永不停止。

图2 绩效管理过程

前担条件内容包括：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的职位有清楚的了解；在每一个绩效周期，上级和下级应当会面讨论，就需要做什么及如何去做达成共识，而关于绩效计划的讨论不仅仅要包括结果，而且也应该包括行为，同时还要包括开发计划；在绩效执行阶段，员工要对达成目标做承诺，有持续性的绩效反馈和指导，和上级交流的时间，收集和分享信息，并为绩效反馈做好准备，而管理者需要在执行阶段观察并记录、更新、反