集团管控模式下对子公司的内部控制对策

集团管控模式下对子公司的内部控制对策

作者：龚文波

来源：《财经界·中旬刊》2019年第12期

摘;要：目前，随着我国社会经济的不断发展，相对于一般企业而言，集团企业发展具有资产规模效应，经营方式上有跨行业、跨地域等多样化，经营问题管理复杂。但受到各种因素的影响，集团公司在发展中经常会面临各种问题的产生，如果集团公司不能对子公司内部情况进行严格管控，那么将会对整个集团公司经济效益造成非常严重的损失。因此，集团公司一定要加强对子公司的内部控制强化工作，从而才能促进企业实现更加长远的发展。本文主要针对目前集团公司对子公司内部控制工作中存在的问题进行深入分析，并结合实际情况提出了一些有效的解决对策，希望能为相关人员提供合理的参考依据。

关键词：集团公司;;子公司;;内部控制;;问题;;对策

由于企业发展各阶段目的不同，采取的内部控制手段侧重点不同。公司由发展初期家族式把控，辅以对外聘人员牵制约束、纠错防弊的内部控制;转以经营效率效果、防范风险为目的，体现了企业经营者与控制人在经营中的博弈，佐证了管理活动中内部控制存在的客观性与不可逆性。

在目前企业发展中往往将重点放在了集团公司管理上，对子公司的内部控制工作未引起重视。而子公司内部控制本质上是以企业管理活动为目的，为适应企业日益高速发展产生的管理者需求。对这种现象，集团内部一定要加强对子公司的内部控制工作，结合实际情况采取有效的处理措施，提高企业内部整体经营管理水平，确保企业经营发展目标顺利实现的关键所在，促进集团公司与子公司之间的协调发展。

一、集团管控模式下对子公司内部控制工作中存在的问题

（一）缺少良好的内部控制环境

现代公司治理中董事会是内部最高管理层次，但部分董事会分担子公司总经理或者是核心业务负责人等，导致董事成员结构不合理，降低董事会决策和监督力度。

董事会在集团公司经营过程中承担重要的管理职责，又属于内部控制体系的核心部分，董事会只有具备较强的管理和分析能力，才能发挥应用职能作用。

董事会成员与子公司总经理或者是核心业务负责人交替重叠度高，内部控制治理問上未以企业全局发展出发，普遍存在营私局限思维，阻障了内部控制质量。还存在职业经理人制度涉

及的所有权与经营权分离，赋予的所有权、经营权职责未明确分工，控股股东取代董事会行使人为非市场因素，造成执行内部控制标准不同，降低经营权的内部控制效力。

（二）缺少完善的风险管控机制

在集团公司发展过程中，思想上没有树立出正确的风险控制意识，缺少完善的风险控制机制，导致子公司风险防范实施缺少规范和监督。

集团授权管理中，授权监控环节存在的随意性。授权依据信息搜集不全面，授权范围界定不清晰，使得授权监控失去客观性基础;同时未实施授权奖惩措施，授权过程监控缺位，无修正补救程序，加大了子公司风险管控隐患。如子公司经营层面借款、保证、承兑、租赁等管理层授权风险，业务活动中的资金流、实物流、票据流三流合一执行层授权风险，集团公司对子公司授权管控会产生不适应、不相符的现象，子公司风险问题隐患会累积集团公司整体经营风险。

（三）缺少科学的信息沟通交流机制

对于集团企业而言，因为涉及到的组成部分比较多，所以在整体组织结构上会呈现出非常明显的复杂性，并且及软公司与子公司所涉及到的内容也会比较广泛，因为目前缺少完善的信息传递机制，所以经常会造成集团公司与子公司之间的信息不能得到及时交流与传递，对于集团公司而言，如果不能再有效的时间内对子公司经营状况进行全面了解，那么可能就会造成子公司内部出现滥用职权的现象，或者是子公司对信息进行恶意隐含，随意更改，使集团公司与子公司之间的信息沟通途径被阻拦，这将直接影响到内部控制系统的有效性。另外，当子公司在应对各种检查与审计工作时，可能会出现徇私舞弊的现象，造成子公司发展中存在的一些问题得不到及时的解决。

（四）信息化不能实时共享、经营财产监督的缺位，会计信息失真

集团企业所涉及到的管理范围比较广泛，子公司是具体财务管理活动的实施主体，在管理过程中经常会出现数据源信息完整性、及时性等会计信息质量风险，误导集团企业经营决策偏差。集团企业日常对子公司缺少有效的监督管理，子公司管理者往往为了自身的经济利益，结合各种手段达到不同目的，提高经营业绩，在收入确认，隐藏或少预提费用等方式提前或推迟确认时间，人为调节利润，形成历年经营业绩数据不可比等，会计信息失真。

二、加强集团公司对子公司内部控制的应对策略

（一）基于董事会组织架构，授权责任体系，人力政策等内部环境重塑，完善子公司治理结构

健全董事会治理机制，保证公司层面内部控制的有效性，解决董事会与经理执行层人员占比及知识背景相同人员等组织结构规范性，发挥其客观性、独立性;还应加强完善子公司内部环境治理结构。

1、完善子公司内部环境，应重构授权权责体系，并赋予各层级、各岗位控制目标授权层级，及相应受托责任。如：（1）;从公司、业务层面平衡风险与收益，决定权责集中度和分散度;;（2）;权利授予与责任承担相对应，将权利限定在目标的完成和责任承担范围内;;（3）;权责分派与胜任能力相适应，确保履职者具有与权责相应的知识、经验和技能，既不能因知识和能力不足而影响权责履行，也不能因知识、能力远远超出履职要求而不安心本职工作;;（4）;根据公司经营规模、盈利模式变化适时调整权责分配，为控制流程与方法优化提供依据。

为保证预期目标的实现，还应对授权范围实时监控，杜绝被授权人不能超出授权权限之外进行决策。

2、改善人力资源政策。制定符合各岗位特性的、具有可操作性的岗位业绩评价细则，为人员的轮换及员工的晋升、奖励提供透明且具有公信力的依据。在胜任能力方面，主要对目标、程序、权责等准确的理解并具备承担本岗位工作所需要的知识、经验和技能。对于未达到内部控制所要求的胜任能力的岗位员工，采取培训或替换的方式提高各岗位员工胜任本职工作的能力。

（二）;基于財务管控视角加强完善对子公司内部控制

集团公司对子公司的管控应立足于全局，关键环节是对子公司财务内部控制管理，关键节点在会计信息失真、IT信息共享、预算管控和财产监督管理体系四方面。

首先，强化会计信息失真内部控制，突出财务活动的关键环节针对性控制。对子公司各个环节严格检查与监督，对会计信息的规范性、合法性、真实性综合评估。如：应收应付款管理环节，及时确认政策、程序及时点。资产管理环节，对预算、取得、记录、折旧、维护保养、盘点、处置等环节程序及时性;资金管理环节，审批授权、手续合规性;财务报告环节，内部会计政策有效执行，业务完整性记录。

其次，积极推行业财融合的内控信息化建设。高度重视财务基础数据源信息采集，将业务、财务系统自动生成对接，实施业务前端内控，增加信息数据参与环节，有效杜绝信息数据人为影响，能客观反映公司经营结构及状况。

业务和财务系统实时采集对接，降低会计信息错报、漏报风险，提高会计信息完整性、及时性、真实性;深度集成，及时发现子公司经营中存在的问题，对经营活动可实时跟踪，异常现象可及时解决及补救。同时结合财务管理规章制度在业务生活动过程中的执行情况能够及时分析掌握，佐证内部管控制度有效性。