精益生产(经典版)
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
精益生产经典案例
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
精益生产(完美版)
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价值的浪费；
No.3 使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、 迂回、回流、等待和废品；
No.4 仅仅即时地按顾客的需求拉动价值流；
No.5 通过层层发现，由表及里地消除浪费，从而寻 求达到完美的境界。
1
☆ 作业顺序一致化 ☆ 逆时针方向操作 ☆ 进行适当的作业组合 ☆ 明确作业循环时间 ☆ 明确在制品数量
①.
物流 顺畅
☆ 一头一尾存货， 中间均衡快速流动 ☆ 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 ☆ 前后生产线尽量靠拢
01
零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故
02
7个“零”目标
7个“零”目标
零目标
目的
现 状
思考原则与方法
零 切换 浪费
多品种 对应
切换时间长， 切换后不稳定
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
零 库存
单件流动
配置 作业人员
维持管理
样 板 制 作
12步迈向无人化
流线生产的布置要点
保证标准作业
避免物流浪费
考虑信息流动
便于设备维护
少人化生产
确保全数检查
确保作业安全
整体布置协调
标准 作业
保证标准作业—— 避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费
能力 提升
（2）个别效率与整体效率
项 目
工序1
工序2
工序3
工序4
能 力
100件/H
125件/H
80件/H
100件/H
达成率
精选精益生产资料
精益生产
4.按计划得实施 -选定的部门 -培训 -材料的准备 -生产线的设计、评审 -实施、评审
精益生产
5.对由影响作业人员的培训 -精益生产的基本思想 -实施的要求 -视觉指导书 -看板的管理
精益生产
• 塔克特
– 为了达到用户的需求所需要得产品制造平均 周转时间。
精益生产
员工和机器设计计算法
某一个过程所需要得员工、工序、单位置机
器、多位置机器的数量的计算方法。 -把每一个过程的标准操作表的标准时间除塔克特。
标准时间/塔克特
精益生产
员工和机器在多产品情况
-为了决定所需要的员工、机器数量：
把标准加权平均时间/塔克特
标准时间
产品规格 需求 机器 人员
A
10 36 36
塔克特=840/70=12
B
5 36 36
C
20 40 40
机器=41.6/12=3.5
D
35 45 45
需求
70
每天工作时间 840 840
人员=41.6/12=3.5
塔克特
12 12
加权平均时间 41.6 41.6
机器/人员 3.5 3.5
精益生产
所计算得数目有何意义
-机器数目要圆整 -人员数目要保留分数
精益生产
看板公式
∑[（需求）×（ 数量）]×时间 需求-用户的要求
提议：
数量-使用的数量 时间-递送的时间
可对库存的物资作分级管理
A ≤ 一天
B ＝ 二天
C ≥ 三天
精益生产
计算每天需求和计划
• 可用资源：生产线设计、人员、班次、送货时 间、移动时间等
精益生产(经典课件)
亚马逊零售业应用
精益生产方法的成功运用，将极大地提高亚马 逊的配送速度和交付准确率。
连托克成功案例
将精益生产方法成功应用于不同规模、不同产 品的生产企业。
结论
1 核心思想
2 方法
3 实战案例
价值导向、浪费削减和 流程改善。
精益生产应对了传统制造 的缺陷，使制造企业能够 更加灵活地适应市场需求。
精益生产思维和基本原则
精益生产思维
精益生产思维是一种以价值为导向、强调流程改 善和人员参与的生产方式。
基本原则
未价值增加的活动均属浪费；不合格的产品是浪 费的代表；减少浪费是精益制造的关键。
精益生产的目标和核心方法
1
少即是多
通过减少浪费、缩短生产周期、提高质量和降低成本来实现客户满意度的提升。
2
单一物流
精益生产的主要原则之一，通过减少库存和缩短运输时间来提高运营效率。
3
5S
一种工具和流程，旨在改善工作场所的卫生和安全，提高工作效率和精度。
4
快速换模(S MED)
一种生产工具和技术，能够缩短设备的准备时间，使生产任务更加高效和快速。
质量保证和流程改善
J id o k a
自动停机是精益生产的另一项核心技术，可大大提高生产线的效率和质量。
一致节奏
制定标准作业程序，使生产线上的工作效率更高，同时保证产品的质量。
价值流
通过对核心流程的改善，精益生产可以帮助企业提高产品质量和快速交付时间。
案例分析
丰田生产方式
精益生产最早的应用之一，完美地融合了精益 生产理念和实际实践。
单一物流、5S、快速换 模、Jidoka等一系列方 法和工具的综合运用。
精益生产培训心得体会10篇
精益生产培训心得体会10篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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精益生产经典案例
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
精益生产经典案例
精益生产经典案例
精益生产是一种通过消除浪费、提高效率和质量的管理方法，它在全球范围内得到了广泛的应用。
下面我们将介绍一些精益生产的经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。
第一个案例是丰田生产系统。
丰田生产系统是精益生产的典范，它通过精益的管理理念和方法，实现了高效率、高质量和低成本的生产。
丰田生产系统强调的是对员工的尊重和信任，鼓励员工参与持续改进和创新，从而实现了生产过程的精益化。
第二个案例是通用电气公司的精益生产实践。
通用电气公司在生产过程中采用了精益生产的方法，通过价值流映射和精益工具的运用，实现了生产效率的提高和浪费的减少。
同时，通用电气公司还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与精益生产的实践和改进。
第三个案例是福特汽车公司的精益生产实践。
福特汽车公司在生产过程中引入了精益生产的理念和方法，通过价值流分析和持续改进，实现了生产效率和质量的提升。
福特汽车公司还注重产品的标准化和流程的优化，从而降低了生产成本和提高了产品的竞争力。
以上这些案例都充分展现了精益生产的优势和价值，它不仅可以帮助企业提高生产效率和质量，还可以促进员工的参与和团队的协作。
希望这些经典案例能够给大家带来一些启发，促使更多的企业和组织能够引入精益生产的理念和方法，实现持续改进和可持续发展。
精益生产现场改善整体方案(超经典)
技能教育训练
没有经过训练的员工是公司最大的成本
训练! 训练! 再训练!
“高度复合型人才” ---“有战斗力的团队”---“企业永续经营”
技能教育训练的推进体系
作业最佳化 管理重点化
品質特性
管理項目 一覽表
作业要点明确化
技能教育训练体系图
管理工程圖 （作業表D）
工程作業表
强固的技能集团 的工作场所，部下能够应对变化，培养一个
，这
就是监督者本身的精神与行动的基本。
• 技能的提升是企业发展，现场管理的基础，而担任技能提升任务的就是每一位现
场监督者。
部下培养
专题
OJT
培训
• OFF-JT脱岗培训 • 在QMS中HRS有程序性安排 • 其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求 • 如:班组长的培训需求
怕越过自己的份内
6 做错了事
先自我反省，再去确定，重复前项
7 其他现象
不管原因
解决对策
没有标准作业的地方就没有改善可言 ！
标准化做得越彻底，
改善点就越容易被发现出来！
目
AP 标
AP C D
AP CD
AP CD
CD
现实
最 具 监价 行 督值 为 者的
实际的生产活动中，将标准作
业使全员彻底执行。
实 践
4 标准作业书（组合）
5 标准作业书
（流程）
c
适用于程序会根据判断结果而改
变的非定型作业。
改善工具：
例）检查业务…零件选别 （OK‧NG）、修改 例）开发‧测试业务…零件测试 （OK‧NG） 例）保全业务追查机器故障原因
固化员工良好的行为习惯！ －－反复抓 抓反复
精益生产(经典课件)
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
精益生产
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质精量选，pp缩t 短生产周期
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
精选ppt
顾客
原材料/在制品/成品 17
2
Value Stream Mapping
价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
精选ppt
18
Value Stream 价值流
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
精选ppt
15
Shorten The Lead Time 缩短交付周期
➢ 制造中的时间 ➢ 从增值比看改善空间 ➢ 成批和流动
精选ppt
16
Time and Impact 时间与影响
Starting with Toyota in the late 50’s and catching
on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
精益生产与品管七大工具经典
引入新技术
流程再造
创新技术将为精益生产和品管七大工 具带来更多可能性，例如人工智能、 物联网、大数据等技术的应用将有助 于提升生产效率和品控水平。
通过对生产流程的再造和优化，企业 可以进一步提高生产效率和产品质量 ，例如通过减少生产环节、引入自动 化设备等手段，实现生产过程的降本 增效。
定制化生产
随着消费者需求的多样化，企业需要 更加注重产品的定制化生产，通过精 益生产和品管七大工具的结合，实现 生产过程的精准对接和精细管理。
模板
模板包括流程图和甘特图等，这些模板主要用于 梳理和优化业务流程，帮助企业和团队更好地规 划和管理。
03
精益生产与品管七大工具的结合
精益生产与品管七大工具的关系
1
精益生产是一种以消除浪费、提高效率为核心 的生产管理方法。
2
品管七大工具是质量管理中常用的七种工具， 包括排列图、因果图、检查表、分层法、散步 图、直方图和散布图。
精益生产与品管七大工具 经典
xx年xx月xx日
目 录
• 精益生产概述 • 品管七大工具经典 • 精益生产与品管七大工具的结合 • 精益生产与品管七大工具的实施方案 • 精益生产与品管七大工具的效益评估 • 精益生产与品管七大工具的未来发展
01
精益生产概述
精益生产的定义与特点
精益生产是一种管理哲学，强调消除浪费、提高效率，以最 少的投入创造最大的价值。
1 2
制造业
精益生产在制造业的应用最为广泛，包括汽车 、机械、电子、化工等领域。
服务行业
精益生产也可以应用于服务行业，如医疗保健 、金融、物流等。
3
政府和公共事业
精益生产可以帮助政府和公共事业提高效率和 服务质量，如城市管理、教育、环保等领域。
经典精益生产之均衡化生产
400
(单位：个)
由表中可以看出，X产品通常会导致较长时间的库存，而Z产品却大半个月无货可供。
一个月20天每天重复1次，共20次，就可以每天生产出X、Y、Z产品，产品积压与短缺的情况将大大减少生产资源利用率也将提高。但是应当设法减少每天作业转换的辅助时间。
某月生产计划
品种
产生中间库存
（4）若对后工序进行品种均衡，按照“A—B—A—B—A…”循环顺序进行生产，这样可消除库存和等待，同时生产能力配置可减少50%。
实行品种均衡的混流生产
下图为生产a、b、c三种车型的装配线。a车型作业时间是4.2min，b车型3.8min，c车型4.0min。根据生产需求，装配线的平均节拍是4min，如果采取连续生产方式，如图a）所示。整个装配线需要按最大节拍4.2min（生产a车型）配置人员，但当最小节拍3.8min(生产b车型）时则会产生等待，从而造成人员浪费。
均衡化生产
实现准时化的前提条件，实现看板管理的基础。
采取混流生产、缩短作业转换时间、一个流生产、准时采购、全面品质管理等管理手段和方法来实现。
总量均衡
品种均衡
4.2 总量均衡
总量均衡就是将一个单位期间内的总订单量平均化，即将连续两个单位期间的总生产量的波动控制到最小程度。
定义：
50
30
20
例如，X、Y、Z三种产品各由A、B、C三种零件组成，如下表：
下表为X、Y、Z批量分别为50件、30件、20件时需要的各种零件数量。
从表中可知，每天按X、Y、Z各自批量生产，则各个零件波动较大。例如，当生产X产品时需要A零件为10个，当生产Y产品时需要A零件为2个，这样容易产生库存和人员的浪费。
2、轮排图
在实际生产中，可能会发生延迟情况，为了增加生产安排的灵活性，可以增设一个自由位。
精益生产与实际应用案例(经典教材)
▪ 加工本身的浪费
▪ 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的
加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不
会只有一种。
▪ 发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？
老板发传 真的启发
用精益的眼光去看待浪费（四）
▪ 搬运真的是浪费吗？ ▪ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：
Check 检查 确认
Action 总结 反思 Plan 计划 Do 实施
Check 检查 确认
1.发现问题 2.设定目标 3.解析要因（5W1H） 4.决定对策
5.实施对策 6.确认效果 7.防止再发生
再发现问题 设定目标 解析要因
第三部分 具体的推进步 骤 〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提
高水位的库存掩盖了过程中的所有问题， 更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。
用精益的眼光去看待浪费（六）
▪ 最没有价值的工作——动作的浪费 ▪ 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看
到到处存在的浪费动作。 ▪.时间是动作的结果------快与慢的分析。
用精益的眼光去看待浪费（七）
5S关系口诀
只有整理没整顿，物品乱放很难寻。 只有整顿没整理，有用无用混一起。
（EX） 有无作业困难较大 容易引起操作者疲劳的时候
有无现场存在多余的动作（搬运 多余的行走） 有无物品放在固定地点以外 等 数量是否过多，每天有无变化 数量稳定情况下，是否可以减少数量
➢要因解析 对真正原因的探究（5W1H） ❖问 为什么？为什么？……「五个为什么」
不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。 每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。 追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。
精益生产经典案例
精益生产经典案例
哇塞，今天要跟大家讲的精益生产经典案例，那可真的是超级精彩！
就拿丰田汽车来说吧！他们在生产线上那真叫一个厉害！员工们就像一支训练有素的军队，每个人都知道自己要干啥，而且配合得那叫一个天衣无缝！你想想看，一条生产线上，每个环节都紧密相连，没有一丝浪费，这是多么神奇的事情呀！有一次我去参观他们的工厂，我就问一个工人：“嘿，大哥，你们咋能做到这么牛的呀？”那大哥笑着说：“哈哈，我们一直都追求精益求精呀！”
再看看富士康，那也是精益生产的典范啊！他们的工厂就像一个巨大的机器，不停地运转着。
每一个零部件的生产都精确到了极致！他们是怎么做到的呢？原来是通过不断地优化流程，减少不必要的步骤。
这就好比是跑步，把那些多余的动作都去掉，才能跑得更快呀！有一次和富士康的一位管理人员聊天，他充满自豪地说：“我们就是要把效率发挥到极致！”这是多么令人佩服啊！
还有很多企业也是如此呀！他们不满足于现状，不停地寻找改进的方法。
这不就像是我们爬山一样，总是想爬到更高的地方去看看更美的风景吗？
精益生产真的是太重要啦！它能让企业更有竞争力，能让产品质量更好，能让客户更满意！这就像是给企业注入了一股强大的力量，让它能够在市场的海洋中勇往直前！所以说呀，各个企业都应该重视精益生产，好好地向这些经典案例学习学习，让自己也变得更强大！。
精益生产经典课程1--防错法
21
防错法（Poka-Yoke）
产生失误的其他原因：
➢ 误导产生的错觉 ➢ 过分关注产生的幻觉 ➢ 观察的细致程度 ➢ 观察的不同角度 ➢ 悖论 ➢ 惯性思维 ➢ 盲点
丰田生产模式TPS学习
14
防错法（Poka-Yoke）
防错法的作用： 图示：
作业失误
丰田生产模式TPS学习
防错法
品质缺陷 比例很大
库存、返工、 报废
成本增加
一次就做好 品质水平提高
没有返工
不需要检查
消除浪费
作业效率提高
降低成本 增加利润
15
防错法（Poka-Yoke）
丰田生产模式TPS学习
认识失误与缺陷：
失误是由于作业者疏忽等原因造成的。 而缺陷是失误所产生的结果，比如由于作业者疏漏而产生的 结果，如,由于作业者疏漏而产生装螺丝作业失误，而导致汽 车轮胎漏装一颗螺丝的缺陷。 缺陷与失误举例如下表：
在最后一段流水线增加了一个称重装置，并能自动将重 量超出设定公差的包装盒剥离流水线，经过一段时间的监视 使用，最后成功关闭了该问题，并做了Success story在整个 集团中分享。
9
防错法（Poka-Yoke）
丰田生产模式TPS学习
防错法的精髓：
同时另一个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题，空 包装盒流入包装箱，私人老板立马命令生产线班长解决此问 题。
12
防错法（Poka-Yoke）
丰田生产模式TPS学习
防错法的定义：
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。 广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的 程度。 因此，更具体的说“防错法”是： 1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注 意力。 2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉。 3.具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需 要专门知识与高度的技能。