现场班组长能力的提升与训练 PPT
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保养维修物料——使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
3、建立物料运作程序
建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序
5、三级保养的工作实务
三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为：
设备的整修，性能校正与改善。
做定期保养日程，定期保养实施精度校正。
协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点 检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。 润滑点检表。 驱动部位的点检表。 油、空压的查检表。 电气的查检表。
厂现场人员的无限困扰。
设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合
保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良
好的性能及延长设备寿命。
设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率;
b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;
c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。
4、二级保养的工作实务
二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为： 督促一级保养人员实施保养工作并指导。 特殊部位的润滑及定期换油。 突发故障的排除及精度的调整。 一级保养人员异常报告的处理。 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。 依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。 每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核， 并做记录。 新设备的安装与试用 。
七、成功的现场管理者
虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 说到做到，不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
一遇到困难就退却，意志消沉。 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷。 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。 陶醉于自身的权利。 过于武断专制或优柔寡断。
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
二、班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
三、班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如 果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所 以班组长影响着决策的实施,影响着企业目 标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班 组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
3、一级保养的工作实务
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:
依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放臵于设备或传动部位或管线上;
c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
一、班组长的地位 在企业中,从纵向结构划分为三个层次: 经营,管理,督导和执行.
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场 面对部下应站在代表经营者的立场上,用领 导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立 场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话.
个人特殊表现 优秀者20
7 8 9
团队特殊奖 组长表现 总成绩
20分 加10-50分 奖励优秀
杰出的班组长应该具备哪些能力?
杰出的班组长应该具备?
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管பைடு நூலகம்方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
现场班组长能力的提升与训练
管理不力的班组状况（2）
努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工 作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相 互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场 纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
第二讲: 班组长的日常 管理实务
第三讲: 6S活动推行
技法
第四讲:班组长的领导艺 术
一、生产六条基本原则
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
二、日常管理
作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理
三、班组长在生产准备中的任务
培训员工。 制定作业指导书。 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品。 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈。
四、作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: 生产作业计划是否明确合理; 生产计划(工作计划)与实际困难; 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; 员工的工作技能(能力,速度,程度); 缺料,设备故障等引起的停产时间; 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; 生产是否正常,能否完成生产计划; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.
设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线……
2、设备保养与检查工作体系
设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下损失。 a.故障停机损失 b.前臵作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失
现场物料盘点
一线主管对于现场暂存的物料、半
成品、成品应实施定期的盘点，在工作上 可配合财务部门于每月月底盘点一次，确
保现场物料管理、料帐保持一致。
七、设备维修与管理实务
1、设备保养概论
总论：
随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但
伴随高科技设备所带来的是设备的装臵越来越复杂，而导致工
五、班组长的基本方法:
经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以 反馈.
2013-8-26 6
20分 10分 10分 10分
课堂加减分标准
序号 1 2 3 4 5 6 抢答 抽答 团队演练 团队作业 个人作业 项目 20分 成绩10-50分，上场前两 组依次20分、10分； 每条5分 每条2分 加分 5、10、15、20分 无 回答错误、重复、答不上-20。 一人不认真参与者-20分；以此类 推； 迟交-5分 迟交每份-5分 -20分；以此类推；情况如不认真 听课，笔记、手机响、走动、唱 反调等等。 -20分 无 最后一名“特殊奖励” 扣分
团队精英展示流程评分标准
团队展示流程（1.5分钟以内/队） 1、队长问（队员回答）：我们的队名是…..我 们的口号及标志性动作是……耶! 2、队长将自己的“团队展示”海报贴在桌前。 团队展示评分标准（50分） 1、有激情、士气高涨 2、全员参与 3、语言动作整齐流利 4、内容积极向上、激发士气、 反映本司企业文化
第一讲: 班组长的使 命与职责
第二讲: 班组长的日 常管理实务 第三讲: 6S活动推
第一讲: 班组长的使命 与职责
一、班组长的使命与职责 二、班组长的地位 三、班组长的重要作用 四、班组长的管理现状 五、班组长的五种类型
行技法
第四讲:班组长的领导 艺术
第一讲
班组长的使命与职责
如果是一只绵羊在率领一群狮子， 那么这群狮子也就不再是狮子了。 ——拿破仑——
八、人员管理工作实务
1、人员管理与领导统御
领导统御着重于一线主管与员工之间的
互动，旨在建立一个有活力有共识有战斗力
的团队，强调动态的沟通、训练、考核、奖 惩和激励，以提升团队的士气和生产力。
2、员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专 长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少 一线主管工作调度的困难，另一方面也可以 企业培育人才，并使员工工作经验多元化， 在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群
现场班组长能力的提升与训练
关于学习的效率
动作
听 听、看 听、看、写
3天后能记住的内 容
5% 10% 15%
听、看、写、想
听、看、写、想、模拟演练
30%
50%
学习的五个层面
行动+总结
自己的计划与行动
自己从中感悟到知识 课堂上的知识
讲义上的知识
团队精英展示格式
第 队 队名： 口号： 标志性动作： 队长： 副队长： 队员：
角色认知
对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 了解领导的期望值。 了解下级对你的期望值。
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对 上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的 立场,同时又代表上级的辅助人员的立场. 2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作. 3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下, 目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。
3、一级保养的工作实务
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围 环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并臵 于固定位臵; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
四、班组长的管理水平现状
师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索
五、班组长的五种类型 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
六、管理不力的班组状况（1）
效率低下，完不成指标或大多数是低水平 完成的。完成任务经常延误，影响下一个 环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生 气。萎靡不振，不活跃。 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的 人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作 精神团队精神差。
技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力 技术和专业技术的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力
人际技巧： 多赞美，少批评。 多认可，少怀疑。 多鼓励，少打击。
现场班组长能力的提升与训练
第一讲: 班组长的使命 与职责 第二讲: 班组长的日常 管理实务 一、生产六条基本原则
二、日常管理 三、班组长在生产准备中的 任务 四、作业管理实务 五、物料管理工作实务 六、设备维修与管理实务 七、人员管理工作实务
六、物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理
制造业的原材料一般占制造成本的60%，有
的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执 行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直 接的关联，在一线主管的日常管理工作中， 物料管理无疑是不可或缺的一环。
2、现场物料管理的分类
原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
3、建立物料运作程序
建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序
5、三级保养的工作实务
三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为：
设备的整修，性能校正与改善。
做定期保养日程，定期保养实施精度校正。
协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点 检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。 润滑点检表。 驱动部位的点检表。 油、空压的查检表。 电气的查检表。
厂现场人员的无限困扰。
设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合
保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良
好的性能及延长设备寿命。
设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率;
b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;
c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。
4、二级保养的工作实务
二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为： 督促一级保养人员实施保养工作并指导。 特殊部位的润滑及定期换油。 突发故障的排除及精度的调整。 一级保养人员异常报告的处理。 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。 依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。 每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核， 并做记录。 新设备的安装与试用 。
七、成功的现场管理者
虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 说到做到，不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
一遇到困难就退却，意志消沉。 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷。 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。 陶醉于自身的权利。 过于武断专制或优柔寡断。
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
二、班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
三、班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如 果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所 以班组长影响着决策的实施,影响着企业目 标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班 组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
3、一级保养的工作实务
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:
依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放臵于设备或传动部位或管线上;
c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
一、班组长的地位 在企业中,从纵向结构划分为三个层次: 经营,管理,督导和执行.
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场 面对部下应站在代表经营者的立场上,用领 导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立 场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话.
个人特殊表现 优秀者20
7 8 9
团队特殊奖 组长表现 总成绩
20分 加10-50分 奖励优秀
杰出的班组长应该具备哪些能力?
杰出的班组长应该具备?
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管பைடு நூலகம்方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
现场班组长能力的提升与训练
管理不力的班组状况（2）
努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工 作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相 互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场 纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
第二讲: 班组长的日常 管理实务
第三讲: 6S活动推行
技法
第四讲:班组长的领导艺 术
一、生产六条基本原则
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
二、日常管理
作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理
三、班组长在生产准备中的任务
培训员工。 制定作业指导书。 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品。 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈。
四、作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: 生产作业计划是否明确合理; 生产计划(工作计划)与实际困难; 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; 员工的工作技能(能力,速度,程度); 缺料,设备故障等引起的停产时间; 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; 生产是否正常,能否完成生产计划; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.
设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线……
2、设备保养与检查工作体系
设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下损失。 a.故障停机损失 b.前臵作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失
现场物料盘点
一线主管对于现场暂存的物料、半
成品、成品应实施定期的盘点，在工作上 可配合财务部门于每月月底盘点一次，确
保现场物料管理、料帐保持一致。
七、设备维修与管理实务
1、设备保养概论
总论：
随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但
伴随高科技设备所带来的是设备的装臵越来越复杂，而导致工
五、班组长的基本方法:
经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以 反馈.
2013-8-26 6
20分 10分 10分 10分
课堂加减分标准
序号 1 2 3 4 5 6 抢答 抽答 团队演练 团队作业 个人作业 项目 20分 成绩10-50分，上场前两 组依次20分、10分； 每条5分 每条2分 加分 5、10、15、20分 无 回答错误、重复、答不上-20。 一人不认真参与者-20分；以此类 推； 迟交-5分 迟交每份-5分 -20分；以此类推；情况如不认真 听课，笔记、手机响、走动、唱 反调等等。 -20分 无 最后一名“特殊奖励” 扣分
团队精英展示流程评分标准
团队展示流程（1.5分钟以内/队） 1、队长问（队员回答）：我们的队名是…..我 们的口号及标志性动作是……耶! 2、队长将自己的“团队展示”海报贴在桌前。 团队展示评分标准（50分） 1、有激情、士气高涨 2、全员参与 3、语言动作整齐流利 4、内容积极向上、激发士气、 反映本司企业文化
第一讲: 班组长的使 命与职责
第二讲: 班组长的日 常管理实务 第三讲: 6S活动推
第一讲: 班组长的使命 与职责
一、班组长的使命与职责 二、班组长的地位 三、班组长的重要作用 四、班组长的管理现状 五、班组长的五种类型
行技法
第四讲:班组长的领导 艺术
第一讲
班组长的使命与职责
如果是一只绵羊在率领一群狮子， 那么这群狮子也就不再是狮子了。 ——拿破仑——
八、人员管理工作实务
1、人员管理与领导统御
领导统御着重于一线主管与员工之间的
互动，旨在建立一个有活力有共识有战斗力
的团队，强调动态的沟通、训练、考核、奖 惩和激励，以提升团队的士气和生产力。
2、员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专 长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少 一线主管工作调度的困难，另一方面也可以 企业培育人才，并使员工工作经验多元化， 在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群
现场班组长能力的提升与训练
关于学习的效率
动作
听 听、看 听、看、写
3天后能记住的内 容
5% 10% 15%
听、看、写、想
听、看、写、想、模拟演练
30%
50%
学习的五个层面
行动+总结
自己的计划与行动
自己从中感悟到知识 课堂上的知识
讲义上的知识
团队精英展示格式
第 队 队名： 口号： 标志性动作： 队长： 副队长： 队员：
角色认知
对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 了解领导的期望值。 了解下级对你的期望值。
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对 上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的 立场,同时又代表上级的辅助人员的立场. 2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作. 3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下, 目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。
3、一级保养的工作实务
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围 环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并臵 于固定位臵; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
四、班组长的管理水平现状
师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索
五、班组长的五种类型 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
六、管理不力的班组状况（1）
效率低下，完不成指标或大多数是低水平 完成的。完成任务经常延误，影响下一个 环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生 气。萎靡不振，不活跃。 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的 人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作 精神团队精神差。
技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力 技术和专业技术的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力
人际技巧： 多赞美，少批评。 多认可，少怀疑。 多鼓励，少打击。
现场班组长能力的提升与训练
第一讲: 班组长的使命 与职责 第二讲: 班组长的日常 管理实务 一、生产六条基本原则
二、日常管理 三、班组长在生产准备中的 任务 四、作业管理实务 五、物料管理工作实务 六、设备维修与管理实务 七、人员管理工作实务
六、物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理
制造业的原材料一般占制造成本的60%，有
的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执 行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直 接的关联，在一线主管的日常管理工作中， 物料管理无疑是不可或缺的一环。
2、现场物料管理的分类
原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……