企业微观环境分析方法

用横坐标表示产品或业务的相对 市场占有率，用对数坐标表示时，以1 作为分界点将相对市场占有率分为高 低两种状态
本企业某业务本期销量 额 相对市场占有率 额 市场份额最大的企业该 业务本期销量
高 明星业务 市 场 增 10% 长 率
低 B C D
问题业务
A
E
金牛业务
高 1.0
瘦狗业务
低
通用矩阵
通过行业吸引力和企业竞争地位进 行战略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标 表示企业竞争地位，行业吸引力和企业 竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方 法计算。
影响行业吸引力的主要因素：
• • • • • • • • • • • 行业规模 产品价格的稳定性 市场增长速度 市场的分散程度 行业内的竞争结构 行业利润 行业技术环境 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素
SWOT分析方法案例1
《三国演义》 SWOT分析法
案例2: 某铁道研究设计院SWOT分析方法
优势： •技术与业务能力领先 劣势： •资源分散、过早集团化
•行业标准归口单位
•业务骨干相对稳定 •专业设置比较齐全 机会：
•母公司定位不清限制多
•人才结构不合理 •无工程设计综合资质 威胁： •竞争对手变革加快 •跨国公司多方面渗透 •人才争夺战加剧 •行业竞争不规范
相对市场占有率
波士顿矩阵图
矩阵图解：
圆圈表示各项业务，圆圈的位置表 示企业经营业务的战略态势，大小表示 该业务的收入占企业总收入的比重。 明星业务 金牛业务 问题型业务 瘦狗业务
• • • •
波士顿矩阵的局限性：
• 仅从市场增长率和相对市场占有率分 析企业业务的战略态势不够全面，而 且每个因素只分两个档次也过于简单； • 不同生命周期阶段的市场增长率是不 一样的 • 市场地位与获利之间的关系会因行业 和市场细分的不同而变化。
影响行业竞争地位的的主要因素：
• • • • • • • • • • 生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
通用矩阵图示法
行业吸引力和企业竞争地位各分 为高、中、低三档，组合成9象限的 矩阵。各档的分界点由评分时采用 的记分方式决定，如采用5分制评分 时，分界点则为2.33和3.67。
•铁路投资加大、不断提速
•城轨发展快、投资大 •自动化控制技术世界领先
相应对策建议
机 会
积极拓展海外市场 优化人才培养流程 巩固城轨市场地位 加大系统集成比重 积极拓展海外市场 提高业务流程进度
威 胁
强化核心竞争力 组织变革制度创新 改善人力资源管理 劣势
提高市场应变能力 加快产品研发节奏 推动行业标准建设 优势
强
竞争地位 中
弱
Ⅰ
高 A 行 业 吸 引 力
Ⅱ
B
C
Ⅲ
Ⅳ
中
Ⅴ
F
Ⅵ
Ⅶ
低 D
Ⅸ Ⅷ
E G
矩阵图解：
• 圆圈表示经营业务 • 圆心的位置表该项业务的竞争状态 • 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品 / 细分市场 • 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择： I、II、 Ⅵ象限内的业务，应采 取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采 取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根 据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。
• 对A业务，是一颗明星业务，应投资发展； • 对B业务，类似A，但市场占有率低，要分 析原因，根据情况决定； • C业务，可能是放弃的合适对象； • D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地 位； • G业务属瘦狗业务，可能放弃。
SWOT矩阵方法
SWOT 矩 阵 方 法 是 由 内 部 条件的优势（S）、劣势（W） 与外部环境的机会（ O）、威 胁（ T）进行匹配来选择战略 方案的一种方法。
波士顿矩阵
它用市场增长率和相对市场占 有率两个指标来描述企业经营业 务的状态，针对每项业务所处的 状态进行战略选择。
用纵坐标表示产品或业务的行业 市场增长率，以10%为分界点将行业 市场增长率分为高低两种状态
本期总销量额 上期总销量额 行业市场增长率 100% 上期总销量额
第三节 企业微观环境分析方法
• 价值链分析 • 波士顿矩阵分析 • 通用矩阵分析 • 产品/市场演变矩阵分析 • SWOT分析
价值链分析
一、价值链的概念与结构 1. 价值链概念：企业的每项生产经 营活动都是创造价值的经济活动 （价值活动），这些活动相互联系， 相互作用构成一个特有的链，称价 值链。 价值链理论是波特教授1985年提出。
三、价值链优化
企业产品与竞争对手的差异， 实际是价值链的差异，通过价值 链的优化设计可提高竞争力 1．各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否 必需，有无浪费现象。
2．各价值活动之间的协作配合。
• 基本价值活动之间的关系：顺序、 时间、数量等 • 基本价值活动与辅助价值活动之间 的关系 ：人力资源的合理分配，计 划的周密性、控制的有效性，质量 保证等
募集 指挥 监督 营业
交易 店面 营运 促销
形态 原材料 开发 寻找 采购 物流
零售业 商品开发 广告 媒体采购 代理业
服务
户
开发 客户
宣传 企划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
波士顿矩阵
时间：1960年 提出单位：美国波士顿咨询公司 研究对象：企业生产经营全部产品或业务 组合及相关的现金流量的平衡问题 解决问题：企业战略中资源配置
2. 价值链的结构
企业的生产经营活动分主体活动和辅助 活动 • 主体活动：指直接形成产品和为用户提 高服务的活动，包括原材料进货、生产 加工、成品储运、市场营销、售后服务 五个方面。 • 辅助活动：对主体活动予以支持的活动， 包括采购管理、技术开发、人力资源管 理和企业基础结构。
支 持 性 活 动
竞争地位 强 A 开发 产 品 | 市 场 发 展 阶 段 B 增长 D 扩展 成熟 饱和 G 衰退 E F C 中 弱
矩阵图解：
• 圆圈表示经营业务 • 圆心的位置表该项业务的竞争状态 • 圆圈的大小表示该业务所在行业的 规模或产品/细分市场 • 圆圈中的扇形表示企业该业务所占 的市场份额
分析：
企业基础设施（财Hale Waihona Puke Baidu、计划等） 人 力 资 源 管 理 利
技
采
术
开
发
购
润
利
进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后 服务 润
基本活动
基础
技术
采购
耐克 海尔 沃尔玛
海尔 格兰仕
利
润
华龙
生 产 营 销
联想 海尔
利
售后 服务
研 发
供 应
润
二、价值链延伸
企业价值链与供应商、经销商和 消费者价值活动有着密切的相关性 • 向供应商延伸 • 向经销商延伸 • 向消费者延伸
3．企业内价值链与其他相关 企业价值链之间的协调。
与供应商、经销商、消费者 之间的协调：品种、数量、时间、 地点、质量、价格、服务等
五种行业价值链结构
制造业
研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 客
证券业 商品开发 快餐业 项目概念 的企划
营销
定价
承销 原料 采购 宣传 广告
联合 人事 培训 店面 管理
一般需考虑的因素
SWOT分析对应的策略
四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略
企业战略的制 定，必须使其 内部能力（强 处和弱点）与 外部环境（机 遇和威胁）相 匹配
SWOT分析法的基本步骤
1、企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和 威胁（T）。
2、企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S） 和劣势（W）。 3、绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁 为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二 维矩阵。 4、进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
局限性：
• 不能说明一些新的经营业务在新 的行业中得到发展的状况
产品/市场演变矩阵分析
• 根据所经营产品的市场发育阶段（生命 周期状态）和企业竞争地位来分析企业 各项经营业务的竞争状态位置（如下图）。 • 纵坐标分别表示产品——市场发育阶段， 分为5个阶段 • 横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、 弱三档
战略管理是复杂的动态过程 不存在一劳永逸的战略
我们介绍了一些基本概念和基本 的分析模型/框架, 但愿能帮助你培养战略思维模式。