麦肯锡客户关系管理PPT课件
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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15
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
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客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
客户关系管理ppt课件
202X
第三部分
客户关系管理的策略和方法
Strategies and Methods of Customer Relationship Management
客户关系管理的策略和方法:客户细分策略
客户细分提升销售效率 根据Gartner的数据，实施有效的客户细分策略的企业，其平均销 售额增长了20%以上。 客户细分优化资源分配 一项由Forrester Research进行的研究发现，通过精细化管理客户 群体，企业可以将营销预算的30-40%用于高价值客户，而非广泛 撒网。 客户细分增强客户满意度 HubSpot的一项调查显示，将80%的营销资源投入到20%的关键 客户群体中，可以显著提高客户满意度和忠诚度。 客户细分驱动产品创新 根据Adobe的一项研究，通过对不同客户群体的需求进行深入理 解，企业的产品创新能力提高了35%。
客户关系维护策略
客户关系管理提升销售效率
根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策略的企业，其销售效率比未实施 的提高了30%以上。
客户关系维护增强客户忠诚度
一项由Forrester Research进行的研究发现，通过定期的客户关怀活动，企业可以
、
提高20%以上的客户保留率和满意度。
202X
销售部门的角色
客户关系管理提升销售效率 通过CRM系统，企业可以更有效地跟踪和管理客户信息，提高销售团队的工作效率。据Gartner研究，使 用CRM的企业平均可以提高20%的销售效率。 客户关系管理增强客户满意度 良好的客户关系管理可以帮助企业更好地满足客户需求，从而提高客户满意度。根据Forrester的研究，提 供优质客户服务的企业，其客户满意度平均比未提供的客户高33%。 客户关系管理促进交叉销售和附加销售 通过分析客户的购买历史和行为模式，企业可以推荐相关的产品或服务，实现交叉销售和附加销售。一项 由McKinsey & Company进行的研究发现，采用个性化营销策略的企业，其销售额平均比不采用的企业高 出38%。 销售部门在客户关系管理中的关键角色 销售部门是企业与客户接触的第一线，他们直接了解客户的需求和反馈。因此，销售部门在实施和维护客 户关系管理系统中起着关键的作用。根据Salesforce的报告，实施有效的CRM系统的企业，其销售转化率 平均比未实施的企业高出45%。
客户关系管理ppt课件
01
客户关系管理的定义和重要性
Definitship management
客户关系管理的概念
客户关系管理能提高企业收益 根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策 略的企业，其平均收入增长率比未实施的高出 35%. 客户关系管理有助于提升客户满意度 一项由Forrester Research进行的研究发现，使用 CRM系统的企业在客户满意度上得分比不使用的 高出20%. 客户关系管理能增强客户忠诚度 McKinsey的一项研究显示，通过维护良好的客户 关系，企业可以将客户流失率降低50%以上. 客户关系管理能有效提升销售效率 一项由IDC进行的研究发现，采用CRM系统的企业 在销售过程中的效率提升了40%，并且能够更好地 预测客户需求.
个性化服务的重要性
客户关系管理能提升企业收益 根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策略的企业，其平均 客户保留率和客户生命周期价值分别提升了20%和30%。 个性化服务能增强客户忠诚度 一项由Nielsen进行的研究发现，提供个性化服务的公司在客户满意 度、忠诚度和推荐意愿上分别比非个性化服务公司高出35%、40%和 50%
客户关系管理的重要性
客户关系管理能提高客户满意 度
根据Deloitte的研究，实施有效 的客户关系管理策略后，客户 满意度平均提高了20%
客户关系管理有助于增加销售
Gartner的数据显示，使用CRM 系统的企业其销售额比未使用 的企业高出30%
客户关系管理能提升客户忠诚 度
一项由Forrester Research进行 的研究发现，投资于客户关系 管理的企业在客户保留率上比 未进行此类投资的企业高出 40%
谢谢观看
202X.XX.XX 汇报人：XXX
客户关系管理ppt课件
THANKS
汇报人：XXX 202X.XX.XX
03
客户关系管理 的关键技能
Key Skills in Customer Relationship Management
客户关系管理的关键技能:沟通技巧
客户关系管理能提升企业竞争力 根据McKinsey的研究，建立良好的客户关系可以增加20%到 25%的利润率。 沟通技巧是关键技能之一 哈佛商业评论指出，有效的沟通可以提高客户满意度13%，并降 低客户流失率5%。
客户关系管理 通过有效的客户关系管理，企业可以提高客户满意度和 忠诚度，从而降低客户流失率。 数据分析 利用大数据分析，企业可以深入了解客户需求和行为， 预测客户流失风险，提前采取措施防止客户流失。 个性化服务 提供个性化的服务，满足不同客户的需求，可以增加客 户的满意度和忠诚度，降低客户流失率。 定期沟通 通过定期的沟通，企业可以及时了解客户的需求和反馈 ，解决问题，提高客户满意度，降低客户流失率。
增强客户忠诚度
客户满意度是关键
Deloitte 研究
消费者 客户服务
个性化服务增强客户忠 诚度
Pitney Bowes 个性化服务 忠实客户
有效的客户关系管理可 以降低成本
McKinsey 客户保留率
利润增长
客户关系管理有助于创 新和改进
Aberdeen Group
研究 现有客户 创新能力
降低客户流失率
客户关系管理的关键技能:团队协 作精神
客户关系管理提升企业竞争力 根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策略的企 业，其收入增长率比未实施的高出30%以上。 团队协作精神是关键技能之一 哈佛商业评论的研究显示，具有良好团队协作精神的公 司，其员工满意度和客户满意度分别比非协作型企业高 出25%和18%。 客户关系管理能增强客户忠诚度 Forrester Research的报告显示，通过有效的客户关系管 理，企业能够提高20%以上的客户保留率，从而降低营 销成本并提高利润。
客户关系管理课件(第三部分).ppt
2、数据挖掘的功能与作用 （1）通过数据挖掘可以更好地管理客户信 息。 （2）数据挖掘可以深入分析客户消费行为。 （3）更便于对客户开展一对一的营销。 （4）运用客户数据库可以实现客户服务及 管理的自动化。 （5）运用客户数据库可以实现对客户的动 态管理。
二、数据挖掘与数据仓库
二、CRM系统体系结构
一个完整的CRM系统应包括以下四大分系 统: 1、客户协作管理分系统 2、业务管理分系统 3、分析管理分系统 4、应用集成管理分系统
三、CRM系统功能模块
1、基本功能模块 （1）客户管理 （2）联系人管理 （3）时间管理 （4）潜在客户管理 （5）销售管理 （6）电话营销和电话销售 （7）营销管理
项目七 客户关系管理平台
【重点知识】 ◆CRM系统的作用 ◆ CRM系统体系结构和主要功能模块 ◆ CRM系统的实施 ◆ 呼叫中心结构 ◆呼叫中心分类 ◆ 呼叫中心应用
单元一 CRM系统
一、CRM系统概述 1、CRM系统概念 CRM是Customer Relationship Management的缩写， 即客户关系管理。 “以客户为中心”是CRM的核心所在。CRM通过 满足客户个性化的需要、提高客户忠诚度，实现 缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、拓展 市场、全面提升企业赢利能力和竞争能力的目的。 任何企业实施客户关系管理的初衷都是想为顾客 创造更多的价值，即实现顾客与企业的“双赢”。
（8）客户服务 （9）呼叫中心 （10）合作伙伴关系管理 （11）知识库管理 （12）商业智能 （13）电子商务
会展客户关系管理第二章25215
➢ 对服务性企业来说，提高关系质量，可使客户转变
为“忠诚者”。 ➢ 对客户来说，提高关系质量，可以降低客户感觉中
的购买风险，节省客户收集产品和服务信息、选择 评估信息的时间、精力和金钱，从企业获得优质服 务，提高消费价值。
13
关系质量的组成成分：
➢ 商业友谊 ：在与服务人员交往中建立的朋友关系 ➢ 信任感：对信任对象可信性和善意的看法 ➢ 满意感：客户对产品和服务满足自己需要的判断 ➢ 归属感：与企业保持长期关系的意愿
❖ 是企业应对市场竞争的盈利战略 使企业更好地实现利润最大化，战胜了以产品为中心 的生产管理。
❖ 是以企业与客户的互动过程为基础的企业战略创新 客户关系管理强调企业与客户之间动态的知识交换和 价值交换，是在企业与客户之间保持互动学习过程 的一种双赢战略观。
❖ 是对客户进行差异化管理，实现企业盈利的最大化 客户可带给企业的价值是企业进行客户细分的主要依 据，也是企业与客户维持何种关系的评判标准。
18
➢ 布拉德特的客户细分法
客户种类
对自己的 向他人推荐本企 继续购买本企 消费 业的产品和服务 业产品和服务
安全的客户 很满意
肯定会
会
满意的客户 基本满意 可能会
会
脆弱的客户 不一定满意 不一定
不一定
不满意的客户 不满意
可能或肯定不会 不会
19
第二步：关系发展策略 ❖ 战略客户：建立长期、密切的客户联盟关系 ❖ 主要客户：发展长期、稳定的学习型关系 ❖ 交易客户：维持交易型关系 ❖ 风险客户：拒绝服务，终止联系
5
70年代末80年代，国外学者提出挑战性理论:
❖ 5P理论，即在4P理论的基础上，加入第五个P，人， 既包括员工也包括客户；
为“忠诚者”。 ➢ 对客户来说，提高关系质量，可以降低客户感觉中
的购买风险，节省客户收集产品和服务信息、选择 评估信息的时间、精力和金钱，从企业获得优质服 务，提高消费价值。
13
关系质量的组成成分：
➢ 商业友谊 ：在与服务人员交往中建立的朋友关系 ➢ 信任感：对信任对象可信性和善意的看法 ➢ 满意感：客户对产品和服务满足自己需要的判断 ➢ 归属感：与企业保持长期关系的意愿
❖ 是企业应对市场竞争的盈利战略 使企业更好地实现利润最大化，战胜了以产品为中心 的生产管理。
❖ 是以企业与客户的互动过程为基础的企业战略创新 客户关系管理强调企业与客户之间动态的知识交换和 价值交换，是在企业与客户之间保持互动学习过程 的一种双赢战略观。
❖ 是对客户进行差异化管理，实现企业盈利的最大化 客户可带给企业的价值是企业进行客户细分的主要依 据，也是企业与客户维持何种关系的评判标准。
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➢ 布拉德特的客户细分法
客户种类
对自己的 向他人推荐本企 继续购买本企 消费 业的产品和服务 业产品和服务
安全的客户 很满意
肯定会
会
满意的客户 基本满意 可能会
会
脆弱的客户 不一定满意 不一定
不一定
不满意的客户 不满意
可能或肯定不会 不会
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第二步：关系发展策略 ❖ 战略客户：建立长期、密切的客户联盟关系 ❖ 主要客户：发展长期、稳定的学习型关系 ❖ 交易客户：维持交易型关系 ❖ 风险客户：拒绝服务，终止联系
5
70年代末80年代，国外学者提出挑战性理论:
❖ 5P理论，即在4P理论的基础上，加入第五个P，人， 既包括员工也包括客户；
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-目前所提供的产品中 有55％是六个月以前所 没有的 -产品中的95％在两年 前都不存在
CRM提供的内容
CRM影响
▪ 对3400万个客户提 供3400万种产品
-信用卡 -汽车分期付款 -按揭 -目录邮购 -电信服务（长途、移动）
▪ 对于打入的每个电 话-推测来电的原因
-把电话转接到最合适 的话务员那里 -为投诉电话提供最佳 的解决方案 -预测交叉销售的选择
CRM
第1页
CRM的本质是…..
CRM 是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可 图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。
CRM 的关键成功要素
从
到
▪ 大众市场或较大范围的细 分市场
明确目标
▪ 高价值或潜力较大的细分 群客户
▪Exxon ▪Shell Canada
第4页
CRM 最佳做法——CAPITAL ONE
CRM能力
▪ 不断地试验和学习 -在1999年进行了36,000 多次试验 -对每一种产品进行试验 -对每一次流程的变革进 行试验
▪ 客户净现值是核心 的决策标准
▪ 每7个美国家庭中有 1个家庭有详尽地信息
▪ 针对客户需求的变 化进行创新
每次活动所覆 盖地客户群
5－20％
平均命中率
5－10％
影响﹡
﹡利润增加的百分比
< 1－5％
向客户为中心过渡
以客户为中心
阶段Ⅲ
阶段Ⅳ
阶段Ⅴ
▪ 控制细分 市场过渡的 活动 ▪ 多渠道
▪ 以客户为 中心
▪ 多渠道无 缝整合
▪ 实时、积 极地加强客 户关系 ▪ 多渠道无 缝整合
▪500－1,000 ▪2,000－5,000 ▪10,000－50,000
在0.1秒以内，计算机系统 ▪ 确定了客户是谁 ▪ 推测其来电的原因 ▪ 前台人员准备好客 户的相关信息 ▪ 推测南希可能希望 购买什么产品
‘我们甚至可以在您 提问以前回答 您的问题”
第6页
移动运营商成功地利用CRM显著降低 亚洲移动电信运营商
了客户流失率
总体影响 每月百分比
总流失率
前 10％
实施方案前六
▪ 获取客户 客户基础由1998年的 1670万增加到2001年的 3400万
▪ 交叉销售 新客户中有57％在一年 内购买了另一种产品
▪ 客户保留 来电要求取消其帐户的 高利润客户中有50％－ 60％留下来
第5页
这就是CAPITAL ONE 处理客户投诉的过程
南希，一个来投诉的客户
由于对利率要求 （16.9%）不满，来 电要求取消其信用卡 帐户
第2页
CRM的发展包括五个阶段
CRM的发展
以
▪ 根据基本 的人口数据 或销售数据 在较大范围 的细分市场 举行活动 ▪ 单一的渠 道
▪ 根据行为数 据(如，RFM) 和预测模型进 行以产品为中 心的活动 ▪ 初步引入多 个渠道
每年进行试验 地次数
▪每年50次
▪100－200
3.5
4.5
个月的平均值
实施方案前三
个月的平均值
2.5
2.2
流失率降幅
28%
50%
第7页
SHELL CANADA(壳牌加拿大）有效利用奖 励方案来改变客户的行为
获得新业务
▪ 在街上很显著地展示Air Miles 标识 ▪ 雇员积极地推销Air Miles卡
Shell
▪ 虽然有大量的加 油站关闭，但销售 额立即实现了16％ 的上升
0 1989
51 1993
105 69
1994 1995 1996 1997
第9页
内容
▪成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目
标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润
▪ 对所有细分市场采用类似 的方案
▪ 根据公司的时间表进行反 应性沟通
▪ 凭直觉大规模推广一些主 要的方案
量身定制 及时性 实践检验
▪ 根据对客户的深刻理解对 不同细分市场进行区别对待
▪ 积极的进行预期性的沟通 ▪在关键决策点进行沟通
▪ 以不断进行的方式，根据 对照组的情况对多个想法进 行尝试和衡量
－Shell 简报
第8页
利用CRM发展小企业的贷款业务，实现盈利
百万美元
小企业银行业案例
获取
交叉销售
保留
在目前的小企业 客户中，确定有 贷款潜力的对象， 并让销售人员联 系他们
根据客户对客户 需求的预测，主 动增加信用额度
主动降低（或提 高）利率
通过预定批准的 信贷供应，吸引 还没有成为客户 具有良好潜力的 小企业
建立储蓄关系， 每贷出1美元， 带来3美元的存 款
对现有客户加快 贷款批准速度
▪目前需要几小 时
▪现场预测，迅 速审批
由自有分析、目标客户评分及预测数据 提供支持
贷款
5,600 4,300 3,400
1,200 1,500 200
1989 利润
1993
1994 1995
1996 209
1997 275
▪ 市场份额增长了2 个百分点
▪ 产量增加了36+％
提升并转移到利润更高的产品
▪ 在多购10美元的汽油时，得分加倍 ▪ 如果在购买汽油的同时在便利店中购买， 得分加倍
在搬迁中成功地保留客户 ▪ 给客户寄明信片，提供新加油站的地址， 且得分加倍 ▪ 重新开张时发出邀请信 ▪ 邀请信带三倍的得分
“在石油产品的营销中真的存在“灵 丹”——壳牌加拿大就有。”
▪Capital one
目录邮购 提供商
▪部分目录邮 购提供商
▪Eddie Bauer
▪部分目录邮 购提供商
电信服务 提供商
▪多数电信服 务提供商
▪部分电信服 务提供商
▪少数几家无 线电信服务 提供商
▪Fingerhut ▪Lands’ End ▪Victoria’s
secret
汽油零售 商
▪大多数的汽 油零售商
0.5－2％ 20－25％
5％
< 0.5％ > 30－35％ > 5－10％
第3页
不同的行业正处在不同的阶段
金融 机构
以产品为中心
向客户为中心过渡
以客户为中心
阶段Ⅰ
阶段Ⅱ
阶段Ⅲ
阶段Ⅳ
阶段Ⅴ
▪大多数保 险公司
▪大多数银 行
▪Citi Bank ▪Wells Fargo ▪Allstate
▪USAA ▪MBNA
每一次交流都会 是一次销售机会
▪南希接受12.9%的 利率，保留了她的 信用卡 ▪还购买了其他产品
高曼，客户保留专家
▪ 根据计算机的显示， 在12.9%到9.9%的利率 范围内与南希进行谈判 ▪ 利用客户来电的机会， 在解决了南希的投诉之 后，向她作升级销售
当输完最后一个数字以后， 高速计算机立即开始运行
CRM提供的内容
CRM影响
▪ 对3400万个客户提 供3400万种产品
-信用卡 -汽车分期付款 -按揭 -目录邮购 -电信服务（长途、移动）
▪ 对于打入的每个电 话-推测来电的原因
-把电话转接到最合适 的话务员那里 -为投诉电话提供最佳 的解决方案 -预测交叉销售的选择
CRM
第1页
CRM的本质是…..
CRM 是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可 图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。
CRM 的关键成功要素
从
到
▪ 大众市场或较大范围的细 分市场
明确目标
▪ 高价值或潜力较大的细分 群客户
▪Exxon ▪Shell Canada
第4页
CRM 最佳做法——CAPITAL ONE
CRM能力
▪ 不断地试验和学习 -在1999年进行了36,000 多次试验 -对每一种产品进行试验 -对每一次流程的变革进 行试验
▪ 客户净现值是核心 的决策标准
▪ 每7个美国家庭中有 1个家庭有详尽地信息
▪ 针对客户需求的变 化进行创新
每次活动所覆 盖地客户群
5－20％
平均命中率
5－10％
影响﹡
﹡利润增加的百分比
< 1－5％
向客户为中心过渡
以客户为中心
阶段Ⅲ
阶段Ⅳ
阶段Ⅴ
▪ 控制细分 市场过渡的 活动 ▪ 多渠道
▪ 以客户为 中心
▪ 多渠道无 缝整合
▪ 实时、积 极地加强客 户关系 ▪ 多渠道无 缝整合
▪500－1,000 ▪2,000－5,000 ▪10,000－50,000
在0.1秒以内，计算机系统 ▪ 确定了客户是谁 ▪ 推测其来电的原因 ▪ 前台人员准备好客 户的相关信息 ▪ 推测南希可能希望 购买什么产品
‘我们甚至可以在您 提问以前回答 您的问题”
第6页
移动运营商成功地利用CRM显著降低 亚洲移动电信运营商
了客户流失率
总体影响 每月百分比
总流失率
前 10％
实施方案前六
▪ 获取客户 客户基础由1998年的 1670万增加到2001年的 3400万
▪ 交叉销售 新客户中有57％在一年 内购买了另一种产品
▪ 客户保留 来电要求取消其帐户的 高利润客户中有50％－ 60％留下来
第5页
这就是CAPITAL ONE 处理客户投诉的过程
南希，一个来投诉的客户
由于对利率要求 （16.9%）不满，来 电要求取消其信用卡 帐户
第2页
CRM的发展包括五个阶段
CRM的发展
以
▪ 根据基本 的人口数据 或销售数据 在较大范围 的细分市场 举行活动 ▪ 单一的渠 道
▪ 根据行为数 据(如，RFM) 和预测模型进 行以产品为中 心的活动 ▪ 初步引入多 个渠道
每年进行试验 地次数
▪每年50次
▪100－200
3.5
4.5
个月的平均值
实施方案前三
个月的平均值
2.5
2.2
流失率降幅
28%
50%
第7页
SHELL CANADA(壳牌加拿大）有效利用奖 励方案来改变客户的行为
获得新业务
▪ 在街上很显著地展示Air Miles 标识 ▪ 雇员积极地推销Air Miles卡
Shell
▪ 虽然有大量的加 油站关闭，但销售 额立即实现了16％ 的上升
0 1989
51 1993
105 69
1994 1995 1996 1997
第9页
内容
▪成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目
标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润
▪ 对所有细分市场采用类似 的方案
▪ 根据公司的时间表进行反 应性沟通
▪ 凭直觉大规模推广一些主 要的方案
量身定制 及时性 实践检验
▪ 根据对客户的深刻理解对 不同细分市场进行区别对待
▪ 积极的进行预期性的沟通 ▪在关键决策点进行沟通
▪ 以不断进行的方式，根据 对照组的情况对多个想法进 行尝试和衡量
－Shell 简报
第8页
利用CRM发展小企业的贷款业务，实现盈利
百万美元
小企业银行业案例
获取
交叉销售
保留
在目前的小企业 客户中，确定有 贷款潜力的对象， 并让销售人员联 系他们
根据客户对客户 需求的预测，主 动增加信用额度
主动降低（或提 高）利率
通过预定批准的 信贷供应，吸引 还没有成为客户 具有良好潜力的 小企业
建立储蓄关系， 每贷出1美元， 带来3美元的存 款
对现有客户加快 贷款批准速度
▪目前需要几小 时
▪现场预测，迅 速审批
由自有分析、目标客户评分及预测数据 提供支持
贷款
5,600 4,300 3,400
1,200 1,500 200
1989 利润
1993
1994 1995
1996 209
1997 275
▪ 市场份额增长了2 个百分点
▪ 产量增加了36+％
提升并转移到利润更高的产品
▪ 在多购10美元的汽油时，得分加倍 ▪ 如果在购买汽油的同时在便利店中购买， 得分加倍
在搬迁中成功地保留客户 ▪ 给客户寄明信片，提供新加油站的地址， 且得分加倍 ▪ 重新开张时发出邀请信 ▪ 邀请信带三倍的得分
“在石油产品的营销中真的存在“灵 丹”——壳牌加拿大就有。”
▪Capital one
目录邮购 提供商
▪部分目录邮 购提供商
▪Eddie Bauer
▪部分目录邮 购提供商
电信服务 提供商
▪多数电信服 务提供商
▪部分电信服 务提供商
▪少数几家无 线电信服务 提供商
▪Fingerhut ▪Lands’ End ▪Victoria’s
secret
汽油零售 商
▪大多数的汽 油零售商
0.5－2％ 20－25％
5％
< 0.5％ > 30－35％ > 5－10％
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不同的行业正处在不同的阶段
金融 机构
以产品为中心
向客户为中心过渡
以客户为中心
阶段Ⅰ
阶段Ⅱ
阶段Ⅲ
阶段Ⅳ
阶段Ⅴ
▪大多数保 险公司
▪大多数银 行
▪Citi Bank ▪Wells Fargo ▪Allstate
▪USAA ▪MBNA
每一次交流都会 是一次销售机会
▪南希接受12.9%的 利率，保留了她的 信用卡 ▪还购买了其他产品
高曼，客户保留专家
▪ 根据计算机的显示， 在12.9%到9.9%的利率 范围内与南希进行谈判 ▪ 利用客户来电的机会， 在解决了南希的投诉之 后，向她作升级销售
当输完最后一个数字以后， 高速计算机立即开始运行