《管理学》组织设计

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《管理学》组织设计
管理幅度与管理层次
l 管理幅度：指一个组织在正常情况下，
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1）
式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
l 组织的规模：组织的形式往往与组织的规
模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有 更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规 则条例也更多。但规模对结构的影响强度在 逐渐减弱。
l 组织生命周期：
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伍德沃德对技术、结构和效能的研究
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《管理学》组织设计
组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制
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直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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一、直线制
特点:企业的一切管理工作均由企业 的厂长(公司经理)直接指挥和管理，不 设专门的职能机构。
l 合理地设计组织机构；
l 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程 度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；
l 人力资源管理； l 组织文化的培育与建设； l 正确处理组织与环境之间的关系。
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组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
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组织设计的任务
¡ 描述组织结构的三个特性： l 复杂性：组织分化的程度 l 规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织 成员）行为的程度 l 集权性：决策权力的分布
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l 为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
l 组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部
结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结 构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时， 应采用柔性灵活的有机结构形式。
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l 技术状况：组织所使用的技术手段对组织
结构有很大影响；一般而言，技术越是常规， 结构就越是机械式的；越是非常规的技术， 结构就越是有机式的。
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l 授权：组织为了共享内部权力，激励员工
努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
授权者
有指挥和监督权
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
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实现分权的途径
制度分权
授权
通过组织设计或组织变 通过组织运行中实
革来实现
现
把权力分配给某个职位
将权力委任给某个下属
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正确发挥参谋的作用
l 明确直线和参谋的关系，分清双方的职权 关系与存在的价值，形成相互尊重、相互 配合的良好基础；
l 必要时授予参谋机构在一定专业领域内的 职能职权，以提高参谋人员工作的积极性。
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职权与权力
l 权力： 弱
强
1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
优点:分工细;弥补行政领导的不足
缺陷:多头领导,削弱统一指挥
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直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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三、直线职能制
特点:以直线制为基础,在各级行政 领导下,设置相应的职能部门。只有直线 人员才具有对下级指挥和命令的权力,而 参谋角色是建议、思考和协助。
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管理幅度与管理层次示意图
l 锥型
扁平型
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管理幅度 假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图所示。
1
1
2
4
组3
16
织4
64
层5
256
次6
1024
7
4096
1 8 64 512 4096
组织总人数：4096 管理幅度：4 管理人员：1365 管理幅度：8 管理人员：585
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集权与分权
l 集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织 层级系统中较高层次的集中，下级部门或 机构只能依据上级的决定和指示办事、一 切行动听上级指挥；
l 分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层 级系统中较低层次的分散。领导层把决策 权分配给下级组织机构和部门负责人，以 便他们能行使这些权力、支配某些资源， 自主解决某些问题。
优点:管理机构简单;管理费用低;命 令统一;决策迅速;责权明确
缺陷:领导要求高
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
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二、职能制
特点:采用专业分工的管理者代替直 线制的全能管理者;在组织内部设立职能 部门,各职能机构在自己的业务范围内有 权向下级下达命令和指示;各级负责人除 服从上级行政领导的指挥外,还要服从上 级职能部门在其专业领域的指挥
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
职位设 计
部门化
组织变 革
人力资源 管理
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权力分 配
组织结 构的整 合
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组织设计
l 组织设计是指组织为实现战略目标而从结 构上设计分工、协调以及控制机构的活动。
l 组织设计的任务是 1. 设计清晰的组织结构 2. 规划和设计组织中各部门的职能和职权 3. 编制职务说明书
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N=n（2n-1+n-1）
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
4
44
…
5
100
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管理者与被管理者的关系
l 按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
有机式组织
严格的层级关系 纵向或者横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化 低度的正规化
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
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组织设计的依据
l 组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的
现状，战略形成后，组织结构应做相应的调整； 随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化 经营的转变，结构会从有机式变为机械式。
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扁平型和锥型组织结构的特点：
l 锥型：
优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上 级能对下属进行及时的指导和控制；层级 之间的关系比较紧密，有利于工作任务的 衔接；为下属提供了更多的提升机会
缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度， 信息失真度可能性较大；增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工 作的复杂性
三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分 工之后的后续结果。
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组织的含义
（2）职能组织：组织职能的“组织”是动词，而作为 人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的 一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等 资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义：
权。由于管理幅度的限制而产生的管理层次 之间的关系就是直线关系，直线关系是一种 命令关系，是上级指挥下级工作的权力；
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l 参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
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组织设计的原则
l 专业化分工原则 l 统一指挥原则：建立等级链，规定“任
何下级只能有一个上级，上级不能越级 指挥，下级不能越级汇报”； l 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减 少管理层次； l 责权对等原则：权力与责任相互匹配； l 柔性经济原则：灵活、高效。
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分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
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影响分权的因素
l 从主观上看，取决于领导者个人的风格、 气质、能力等；从客观上分析，取决于 以下因素：
l 组织的规模 l 政策的一致性要求 l 员工的数量和基本素质 l 组织的可控性 l 组织所在的成长阶段
相对稳定 组织设计中的纵向分工
可以是长期的，也可以 是临时的
领导者的领导艺术
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理解授权的含义应区别以下几点：
授权并不意味着授责 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
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机械式与有机式组织
机械式组织
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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组织的含义
（1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意 形成的立式的职位结构。包括三种含义：
一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础 与条件；
二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决 定的；
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扁平型和锥型组织结构的特点：
l 扁平型： 优点：管理层级少，信息的沟通和传递速度
快，信息失真度较低；上级对下级控制不 太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和 创造性 缺点：过大的管理幅度增加了上级对下属的 监督和协调控制的难度；下属也缺少了更 多的提升机会。
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l 职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
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直线与参谋的矛盾
l 考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
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2020/11/6
《管理学》组织设计
组织的概念
l 组织的概念： l Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； l Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； l Organization—作为组织工作的结果，指
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
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管理幅度与管理层次
l 管理层次（等级链）：指从最高的直接主 管到最低的基层具体工作人员之间形成的 层次。
l 管理幅度和管理层次二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于 一定人员数量的机构，加大管理幅度，可 以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加 管理层次。
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影响管理幅度的因素
l 工作能力(主管与下属) l 工作的内容和性质(层次、计划完善程度、
工作内容相近性、非管理事务等) l 工作条件(助手、通讯配置情况) l 工作环境(变化情况)
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层次设计要解决的问题：直线与参谋
l 职权的三种形式： 直线职权：管理者直接指导下属工作的职