平衡计分卡在青山公司的应用

3.定义衡量指标和目标值。衡量指标确定后，需对每一个指标进行定义，衡量指标必须包 括评价周期、计算公式、指标负责人、目标值、数据来源等因素。其模板及示例如表 2 所 示。
4 编制行动方案。行动方案是平衡计分卡的核心内容之一，战略目标、衡量指标、行动方 案三者形成跟踪企业绩效的统一体。行动方案必须形成里程碑计划，并且有预算的配备； 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案；行动方案在计分卡上仅仅体现为一 个项目名称，必须制定详细计划。其编制流程包括：第一步：列举行动方案，即通过头脑 风暴的方式，依据战略目标和衡量指标，尽可能全面地列举出实现这些目标和指标的行动 举措。第二步：筛选行动方案，主要考虑：重要性，即抓住公司经营的薄弱环节和紧迫的 工作，抓住最能突破的关键事项；关键性，即对战略目标的提高和实现起到最大化的作用， 且预期对目标达成和指标提升产生明显效果；非常规性，即选择非日常工作类、具备项目 特征的行动项，对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案。第三步：确定行动 方案，将行动方案汇集，建立与战略目标、衡量指标的对应关系。
表 1 衡量指标设置模板
角度
战略目标
衡量指标
指标类型
财务
缩小内外比重，扩大市场规模，增强 变速器销量
规模效益
绝对值型
营业收入 绝对值型
内外市场比 比率型
重
……
……
……
……
……
客户
提高市场占有率
市场占有率(微车/轿车/ 百分比、比率
自变)
型
进入合资车 在合资车企的供货量
企
绝对值型
……
……
……
内部流程 提升产品质量保证能力
月建立资
加 建立资产管理常态 强 化运行机制，加强 资 资产基础数据的收F2 K2 集与统计，定期开(M3、 产 展资产分析，为公M4) 分 司资产管理提出建 析 设性改进建议。
财 务 XXX 会 计 部
产月度盘
公
存、月度
司
分析例会
各 2013.03.01 2015.12.31 等日常管
单
理机制；
位
(三)加强日常管控，确保平衡计分卡的落地
公司建立了战略预算、业务预算、月度滚动预算一体化管理机制，并不断将精益工具引入 到平衡计分卡的管理中，将 KTM、QTM、OPEN 三张表管理引入到工作的跟踪管理中，实现 了平衡计分卡与日常工作的有效衔接，确保平衡计分卡分解的各项工作能够执行到位。
(4)部门学习与成长维度战略目标。为支撑上述财务维度、客户维度、内部流程维度战略 目标，各部门应基于本部门业务特色，清楚部门战略实现需要什么样的组织、团队、人才、 技能及文化。
汇总以上四个维度的战略目标，形成部门完整的战略地图。以制造物流部(物流)为例，其 战略地图见图 2。
(二)平衡计分卡
1.定义战略目标。每一个战略目标确定后，需对战略目标进行精简的定义，使战略目标涵 盖的内容和意义更加具体明确，为衡量指标和行动方案的制定提供指引。战略目标定义主 要包含的内容有：对目标的概要解释(是什么)；实现目标途径的简要解释(怎么做)；目标 实现程度的说明(做到什么程度)；本目标支撑哪一层面的哪些战略目标。
(二)持续优化、动态管理平衡计分卡，充分发挥其“管理表盘”作用
平衡计分卡“管理表盘”作用主要从三个方面体现：问题改进、绩效应用和战略修订。在 问题改进方面，针对评价结果中存在的问题，建立自上而下的问题改进机制，对于影响战 略目标的重要问题进行改进和监控。改进后的问题，需要在下个回顾周期对其进行重新评 价，并采用通报或督办的形式进行。在部门及员工绩效的应用方面，将平衡计分卡与公司 现有经营责任 KPI 指标及 GS 重点工作考核相融合，逐步运用平衡计分卡的绩效管理与考 核方式。在战略修订方面，根据平衡计分卡计分及其体系的运行情况，公司制定了半年回 顾、年度修订的机制，以公司战略为导向，以公司重点工作为拉动，强化战略图和平衡计 分卡(指标、目标值及行动方案)的动态管理，确保平衡计分卡对业务工作的指导性。
平衡计分卡在青山公司的应用
2015 年 03 月 23 日
为了贯彻中国兵器装备集团公司战略，其下属的重庆青山工业有限责任公司(以下简称青 山公司)运用平衡计分卡原理来确定公司战略、规划，取得了较好的管理效果。
一、平衡计分卡的主要做法
青山公司从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、计分卡、KPI、 行动计划五个业务线编制平衡计分卡。
(3)内部流程维度战略目标最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标， 必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问 题，主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定 内部流程维度战略目标。
(4)学习与成长维度战略目标最直观的理解就是上述三个维度战略目标必须依靠“人”来 实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了 企业“文化、组织、团队、人才”等无形资产在战略中的作用。
战略执行情况进行回顾，与“季度经济活动分析会”相结合召开；年度分析会与公司年度 工作会议相结合召开。
图 3 青山公司平衡计分卡逻辑关系图
图 4 青山公司平衡计分卡体系运行管理流程 三、平衡计分卡的应用效果及启示 (一)建立了四级战略目标管理体系 青山公司根据战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划五条业务主线编制公司、部 门、班组、岗位四级战略目标管理体系，为了确保平衡计分卡能有效运行，公司从组织、 流程、制度等方面提供了有力的保障，并将平衡计分卡的建设融入到业务工作，通过业务 流程、工作标准来推进平衡计分卡的常态化管理。
(二)流程保障
青山公司根据平衡计分卡战略管理组织机构设置及职责，建立平衡计分卡体系运行管理主 要流程，并与计划、预算等现有管理流程进行融合，确保平衡计分卡体系的执行，如图 4 所示。
(三)制度保障
建立平衡计分卡定期诊断汇报机制，系统反映战略执行情况，使平衡计分卡的应用常态化、 标准化。公司为此召开季度、半年和年度分析会，季度、半年度分析会重点对当期经营和
(2)部门客户维度战略目标。为支撑上述财务维度战略目标，各部门必须掌握本部门外部/ 内部客户需求，清楚本部门通过哪些途径、措施，提供什么样的产品、服务或工作成果， 并有针对性地承接分解公司客户维度战略目标，据此制定本部门客户维度战略目标。
(3)部门内部流程维度战略目标。为支撑上述财务维度、客户维度战略目标，各部门应结 合本部门管理地图、业务流程，系统分析部门应具备哪些能力、做哪些事情、达到什么目 标，并有针对性地承接分解公司内部流程维度战略目标，据此制定本部门内部流程维度战 略目标。
(1)财务维度战略目标最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少 钱”，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现。就青山公司而言，就是要通过“规模 效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。
(2)客户维度战略目标最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，应有什么样的市 场表现及结果，应提供什么样的产品与服务，必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、 市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。
(0PPM) 1000
部责
人
表 3 行动方案定义模板
行
预
行
动参
所期
动
支持战 行动 方 与/
具体行动 需 的
序方
略目标 方案 案 支 行动方案开 行动方案结 计划(里程 资 收
行动方案具体描述
号案
及指标 责任 牵 持 始日期 束日期 碑日期及 源 益
名
名称 人 头 部
描述) 概 与
称
部门
要影
门
响
2013 年 6
青山公司建立了平衡计分卡体系管理领导小组和管理办公室。领导小组组长由总经理担任， 成员包括公司分管领导，职责包括：全面指导公司平衡计分卡体系管理活动推进；负责审 批公司及各职能战略、战略地图、平衡计分卡、行动计划表；负责审批公司平衡计分卡定 期报告和战略执行总结汇报。管理办公室(挂靠运营管理部)主任由运营管理部部长担任， 成员包括各单位负责人及运营管理部、精益管理相关人员，职责包括：负责公司战略规划 与滚动更新；负责建立与完善公司平衡计分卡体系，编制与更新公司战略地图、平衡计分 卡、行动计划并按时定期上报；组织公司战略回顾会议，跟踪落实公司战略回顾会议的决 议；负责配合兵装集团和中国长安平衡计分卡督导检查、总结评价。
2013 年 8
资 产 办 结 公 构 费 优 化
月修订资
产管理相
关制度；
2013 年 12 月开展资 产专题分 析，形成 资产分析 报告；
2014 年 1、4、7、 10 月按季 度开展资 产专题分 析；
2015 年 1、4、7、 10 月按季 度开展资 产专题分 析。
二、平衡计分卡的运行管理
(一)组织保障
汇总以上各个维度的战略目标，明确战略目标之间的因果关系，青山公司形成了完整的战 略地图，如图 1 所示。
2.部门战略地图编制方法。与公司战略地图编制不同，部门战略地图的编制流程需要从公 司战略地图承接分解关联的战略目标，同时兼顾部门业务特点。
(1)部门财务维度战略目标。各部门必须准确理解本部门职能职责，清楚本部门能为公司 创造哪些价值、通过什么途径创造价值、能够创造多少价值，据此将公司财务维度战略目 标有效分解至本部门，从而制定本部门财务维度战略目标。
图 1 青山公司公司级战略地图示意图
图 2 青山公司制造物流部(物流)战略地图示例
2.确定衡量指标。衡量指标主要用来检验战略目标是否实现，衡量指标的表现形式可以是 比率、绝对值、指数、百分比、名次排序、评分等级等；指标的选择要可量化、数据易收 集、可层层分解并能驱动期望的行为。
青山公司衡量指标的确定流程包括：第一步：列举指标，即通过头脑风暴的方式，尽可能 全面地列举出可以衡量战略目标的指标。第二步：筛选指标，主要考虑以下方面：关键性， 是否能够有效衡量战略目标，是否驱动所期望的行为？衡量性，是否具备数据基础？测量 结果是否可测量？测量成本是否低？管控性，不易被被考核人操纵、便于管控。聚焦性， 各战略目标都要争取只设定一个结果指标，每个战略目标如果不止一个衡量指标可以选用， 则选用最能传达此战略目标意义的一个指标。第三步：确定指标，即将指标汇集，建立与 战略目标的对应关系，并标明指标类型。其模板及示例如表 1 所示。
90 天内出
现的故障
千台车维修
主
数/规定时
频次
机月 ‰
间段内装
(R/1000)
厂
配的零件
数×1000
微
品部
微车： 车：
质门
微车：6 4
2
管负
轿车：3 轿车： 轿
理责
2
车：
部人
1
部
内外部质量 零公里
Baidu Nhomakorabea
品质 门
损失总额/主
M2
故障率
主机厂
营业收入×
月 PPM 160ppm 120ppm 100ppm 管理 负
千台车维修频次
周期频率型
……
……
……
学习与成长 提高员工满意度
企业文化认同度
指数型
……
……
……
表 2 衡量指标定义模板
指
战略目标
序号
衡量指标
标评 衡量指标
数价 定义/计算
据周 公式
来期
2013～
指标
衡量单
指标责
备
2015 年
责任
位
任单位
注
目标值
人
源
2013 年
2014 年 2015 年
强化过程质 量管控，降 低零公里故 障率和售后 M1 千台车维修 频次，降低 质量损失
具体行动方案确定后，为确保可执行性，需对每一个行动方案进行定义，包括方案的负责 人、参与人、开始日期、结束日期、预期收益与影响以及具体的里程碑等。其模版及示例 如表 3 所示。
(三)公司平衡计分卡逻辑体系
根据公司及部门战略地图、平衡计分卡、行动计划，结合公司年度 KPI 指标及 GS 重点工 作，分解建立部门(班组)KPI、GS 体系，有效运用 KTM、QTM、OPEN 三张表进行管理，实现 月度滚动预算、业务预算与战略预算的有效衔接，从而确保战略落地(如图 3 所示)。
(一)战略地图
战略地图是平衡计分卡的起点，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略 目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关系，清晰展示出公司或 部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。
1.公司战略地图编制方法。输入战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客 户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、 逻辑性及公司特色。