PM8-项目人力资源管理和沟通管理

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项目经理角色
❖ 项目经理是项目管理的核心角色，项目经理在项目职能-客户界面上工作，将项目要素集成起来以实现 时间、成本和绩效的目标，对项目的成功负有最终 责任。
❖ 项目经理的工作责任通常包括：
计划项目活动、任务和最终成果 挑选和组织项目团队 与项目干系人沟通 监控项目状况 直接解决问题 应付危机和解决冲突 当目标不能实现时，建议终止或重新设定目标
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项目人力资源管理的3个主要方面
❖ 组织计划编制（Organizational Planning）-分配项目任务、职责和确定报告关系。
❖ 人员招募（ Staff Acquisition ）--获得项目 所需要的人力资源。
❖ 队伍建设（Team Development）-- 发展个 人和团体的技能，增强项目的执行性能。
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组织组织计划编制
❖ 组织计划编制是指分配项目角色、责任和报告关系 。
❖ 角色、责任和报告关系可以分配给个人或团体。个 人或团体可以是执行组织的一部分（相关职能部门 ）或是在执行组织以外（外包）。内部团体常与诸 如工程、市场或财务等具体的职能部门相联系。
❖ 大多数项目中，组织计划的大部分是在最早的项目 阶段编制的。但是，这个过程的结果应在整个项目 过程中定期审查以保证其连续的适用性。如果内部 组织不再有效，应进行及时修正。
• 限制条件
•限制项目管理队 伍进行选择的因 素
• 工具和技术
• 模板
•类似项目的角色、 责任定义或报告关系
• 人力资源惯例
•组织有各种政策、 指南和程序
• 组织理论
•关于组织的有关知 识
• 项目干系人分析
•分析项目干系人的 需求以确保他们的需 求得到满足
• 输出
• 角色和责任分配 • 人员管理计划 • 组织图 • 其它
❖ 人员能力的潜在性。人员背景不同，能力结构不 同。
❖ 人员管理计划
人员管理计划描述何时和怎样将人力资源投入和撤出项目队伍。人员管 理计划常包括资源直方图。
❖ 组织机构图。表示项目报告关系。 ❖ 其他说明
职位说明 培训需求
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组织计划编制程序
• 输入
• 项目界面
•组织界面 •技术界面 •人际界面
• 人员需求
•何种类型人员、 何种技能、在什 么时段内需要。 人员需求在资源 需求计划中确定
PM8-项目人力资源管理 和沟通管理
2020年5月28日星期四
项目人力资源管理的特点
❖ 临时性：项目的临时性意味着人员和组织关 系是暂时和崭新的。
❖ 阶段性：在项目生命周期的各阶段，对人员 的数量和类型有不同的需求。项目管理队伍 应根据各阶段的特点选择人员。
❖ 间接性：人力资源的管理活动一般不是项目 管理队伍的直接责任。但是，项目管理队伍 必须充分认识保证需要的行政管理需求。
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组织组织计划的主要内容
❖ 角色和责任分配
为项目参与者分配项目角色（谁做什么）和责任（谁决定什么）。 角色和责任随时间变化而变化。
项目角色和责任同项目范围定义紧密相连。通常用责任分配矩阵（ RAM）来表示。对于大项目，可在不同层次上编制 RAM。高层次的 RAM 可以定义哪个单位负责工作分解结构的要素，低层次的 RAM 将具体活动的角色和责任分配给特定的个人。
功能定义 S
A
设计
S
R
开发
RS
测试
S
P-参与 A-负责 R-核查
DE PP P AI A PI
I-提供输入
•
F…
P P
PP AP
S-批准
资源使用直方图
•Resource Usage
•300 •275
•250 •225
•200
•175
•150
பைடு நூலகம்
•125
•100
•75 •50
•25 •0 •9 •16 •23 •30 •6 •13 •20 •27 •6 •13 •20 •27 •3 •10 •17 •24 •1 •8 •15 •22
❖ 在某些情形下，比如当完成工作所需时间不足时， 采用任务导向的领导方式则更有效。
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激励
在项目管理过程中，大多数项目经理缺少对员 工奖励、提升等方面的法定权力，因此在激 励方面要重视以下因素：
❖ 目标的激励。项目工作中明确的目标（合同 、工作包、责任矩阵等）能够激发人的成就 感，其本身就是激励因素。
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项目管理中的领导方式
❖ 按照权变观点，有效的领导方式依据环境的特点而 改变。在项目管理过程中，情景经常变化，项目经 理必须具有适应性——能够变换其领导方式。
❖ 在项目管理中，大多数情形下，最有成效的领导方 式是以关系为导向的方式，例如支持性、协助性和 鼓励性的方式。因为受项目经理影响的人大多数并 非是其正式组织意义上的下级。
人员管理计划 潜在的可获得的人员的特性（包括经验、技能、可获性
等） 招募规则。有关组织的关于人员分配的政策、指南或程
序。
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项目团队
由于项目的临时性、成员来源的多方面性，项目团 队具有以下一些特点：
❖ 人员构成的多样性。项目团队通常是跨职能的， 甚至是跨组织的。
❖ 人员结构的层次性。人员可能来自组织的不同层 次。
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项目经理的权力
❖ 权力的来源：
法定权力——组织所赋予的，与奖励权、控制权 等相关。
专家权力——来自个人的知识和能力。 代位权力——来自个人的亲和力、吸引力、人际
关系。
❖ 大多数项目经理处于组织的等级框架之外， 存在着责任和法定权力之间的缺口，这意味 着为了实现项目目标，他们必须依赖专家权 力和代位权力发挥影响。
❖ 参与式管理。通过参与式管理，让成员加入 到决策过程，实施中以自我管理为主，对工 作结果经常性反馈等。
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人员招募
❖ 人员招募是指获得在项目上工作所需的人力资源（ 个人或团体）。多数情况下，可能无法获得“最好” 的资源，项目管理单位必须注意招募过程，确保可 以获得的资源能够满足项目需求。
❖ 基于项目需要，人员可能是全职、兼职或流动的。 ❖ 人员招募的依据和前提：
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项目界面
项目界面一般分为三类： ❖ 组织界面：不同的组织单位之间的正式和非
正式报告关系。 ❖ 技术界面：不同技术学科之间的正式和非正
式报告关系。技术界面发生于项目阶段之内 和项目阶段之间。 ❖ 人际界面：在项目上工作的不同个人之间正 式和非正式的报告关系。
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职责分配表
任务 人员 A
B
C
需求分析 S R A