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当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。
少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核 心创始人-部门leader-员工。
核心创始人
小米的办公室布局
产品
硬件
营销
电商
“小餐馆理论”
雷军指出，三年前想要办小米的时候其梦想就是办个小餐 馆门口有人排队，“最成功的老板是小餐馆的老板，因为 每一个客户都是朋友。会经常有人打电话订餐，他的成就 感最好。”
是 看 你
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做法？
小米从不设KPI制度,这在任何企业看来都不可能的 事，小米公司从成立开始，就一直持到现在。
KPI的概念
所谓的KPI(关键绩效指标)是指通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基 础。对于优化组织，规划企业都有指导意义。
合作共创
在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少 数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此 形成了颠覆。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各 种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等 互联网公司创始人类似。
由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样 的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。
掉 ， 或
、 点 检
和 检 查
， 不 断
地 净 化
产 品 ， 卖 出 更 好 的 价 格 。 结
做 ， 不
知 道 怎
么 做 的
也 可 以
性 ， 选
择 适 合
的 地 域
投 放 ，
左 右 设 置 分 时 折 扣 ， 这 个 时
来 说 卖 家 使 用 最 多 的 途 径 。
起 来 更
吸 引 买
家 眼 球
， 而 且
延伸起来就是用同仁堂“真才实料不偷懒”的精神打造产 品，进而利用互联网、利用口碑进行营销。“最好的产品 就是营销，最好的服务就是营销”。
Chapter 2
强调责任感，不设KPI
●责任感的重要性 ●KPI(关键绩效指标)的概念 ●工作原则
责任感的重要性
小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一 家企业员工的工作动力源于监督制度，那么这家公司已 经成为风中残烛。
对于企业而言KPI有着十分重要的意义，若是有哪一家企业 的运营不设KPI,恐怕就只有小米公司一家了，这同时也是小 米公司的特色之一。
在小米公司，全员维系6*12小时的工作中，从来没 有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的 KPI考核制度，这一切由员工的责任感和自觉程度 来完成。
使得小米跳出了KPI圈限，给予员工最大的信 任感，从而进一步提高员工对公司的凝聚力和 归属感。
●人人持股 ●合伙共创 ●透明分享
人人持股
2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。
公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。提供股权激励的门槛设 置得不高。较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改 变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人 人都是创业者。
全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股 的员工，至今股权增值百倍。
米粉直接参与
市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的，因为他们自 己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。
THANK YOU
END
1.
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环 境 ， 是
透明分享
在产品分配关系方面，小米的做法是透明的利益分享机制。
按雷军的说法，“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第 二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些 内部回购。”
共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤 共治的特色，每个人都自觉成为创业者。
Chapter 4
与米粉交朋友
●海底捞文化 ●直面用户 ●米粉参与
海底捞文化
小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全 员行为，给一线赋予权力。 用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其 他小配件。
直面用户
工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等 渠道与用户沟通。
工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味 毫无头绪的编程有了有方向，有目标，有动力的正 确效果。
工作原则
——把别人的事当做第一件事，注重责任感
在小米，任何一名工程师都肩负两大职责：一编码；二检 查代码。
工程师除了编码和检查代码之外，还要把所有的工程定期 通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理 的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任 何问题。
Chapter 3
透明的利益分享机制
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销 的 一 项 有 效 手 段 ， 是
些 常 识
小米的管理创新
目录
1 少做事，管理扁平化 2 强调责任感，不设KPI 3 透明的利益分享机制 4 与米粉交朋友
Chapter 1
少做事，管理扁平化
●扁平化的概念 ●小米的组织架构 ●雷军的“小餐馆理论”
扁平化的概念
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管 理的能力。
设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲 动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
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少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核 心创始人-部门leader-员工。
核心创始人
小米的办公室布局
产品
硬件
营销
电商
“小餐馆理论”
雷军指出，三年前想要办小米的时候其梦想就是办个小餐 馆门口有人排队，“最成功的老板是小餐馆的老板，因为 每一个客户都是朋友。会经常有人打电话订餐，他的成就 感最好。”
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小米从不设KPI制度,这在任何企业看来都不可能的 事，小米公司从成立开始，就一直持到现在。
KPI的概念
所谓的KPI(关键绩效指标)是指通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基 础。对于优化组织，规划企业都有指导意义。
合作共创
在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少 数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此 形成了颠覆。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各 种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等 互联网公司创始人类似。
由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样 的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。
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产 品 ， 卖 出 更 好 的 价 格 。 结
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左 右 设 置 分 时 折 扣 ， 这 个 时
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， 而 且
延伸起来就是用同仁堂“真才实料不偷懒”的精神打造产 品，进而利用互联网、利用口碑进行营销。“最好的产品 就是营销，最好的服务就是营销”。
Chapter 2
强调责任感，不设KPI
●责任感的重要性 ●KPI(关键绩效指标)的概念 ●工作原则
责任感的重要性
小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一 家企业员工的工作动力源于监督制度，那么这家公司已 经成为风中残烛。
对于企业而言KPI有着十分重要的意义，若是有哪一家企业 的运营不设KPI,恐怕就只有小米公司一家了，这同时也是小 米公司的特色之一。
在小米公司，全员维系6*12小时的工作中，从来没 有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的 KPI考核制度，这一切由员工的责任感和自觉程度 来完成。
使得小米跳出了KPI圈限，给予员工最大的信 任感，从而进一步提高员工对公司的凝聚力和 归属感。
●人人持股 ●合伙共创 ●透明分享
人人持股
2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。
公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。提供股权激励的门槛设 置得不高。较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改 变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人 人都是创业者。
全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股 的员工，至今股权增值百倍。
米粉直接参与
市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的，因为他们自 己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。
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共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤 共治的特色，每个人都自觉成为创业者。
Chapter 4
与米粉交朋友
●海底捞文化 ●直面用户 ●米粉参与
海底捞文化
小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全 员行为，给一线赋予权力。 用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其 他小配件。
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工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等 渠道与用户沟通。
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些 常 识
小米的管理创新
目录
1 少做事，管理扁平化 2 强调责任感，不设KPI 3 透明的利益分享机制 4 与米粉交朋友
Chapter 1
少做事，管理扁平化
●扁平化的概念 ●小米的组织架构 ●雷军的“小餐馆理论”
扁平化的概念
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管 理的能力。
设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲 动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
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