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创新管理培训课件pptx
数据驱动：阿里巴巴重视数据分析和挖 掘，通过数据驱动业务决策和创新。
跨界合作：阿里巴巴积极与其他行业合 作，探索新的商业模式和机会。
创新管理策略
多元化战略：阿里巴巴不断拓展业务领 域，涉足电商、金融、云计算等多个领 域。
案例三：特斯拉的创新管理实践
创新管理策略
案例概述：特斯拉通过创新管理 ，颠覆了传统汽车行业，成为全 球领先的电动汽车制造商之一。
收集反馈
收集目标受众和其他相关方的反馈，了解他们对创新方案的看法和 建议。
持续改进
根据评估和反馈结果，对创新方案进行持续改进和优化。
04
创新管理的工具与技术
头脑风暴法
定义
01
头脑风暴法是一种通过集体讨论、自由发言的方式，激发创新
思维和灵感的会议方法。
特点
02
鼓励自由思考、追求数量、欢迎批评、追求质量。
建立开放包容的文化氛围，鼓 励员工提出新的想法和解决方 案。
加强跨部门合作
促进不同部门之间的合作，形 成协同创新的局面。
06
创新管理案例分析与实践应用
案例一：苹果公司的创新管理实践
案例概述：苹果公司 通过创新管理，不断 推出具有颠覆性的产 品和服务，如iPhone 、iPad、Mac等，成 为全球最具影响力的 科技公司之一。
创新管理策略
聚焦于用户体验：苹 果公司始终将用户体 验放在首位，通过不 断优化产品设计和功 能，满足用户需求。
重视研发：苹果公司 投入大量资源进行研 发，不断推出具有创 新性的技术和产品。
敏捷开发：苹果公司 采用敏捷开发方法， 快速响应市场需求， 不断迭代产品。
案例二：阿里巴巴的创新管理实践
案例概述：阿里巴巴通过创新管理，不 断拓展业务领域，成为全球最大的电子 商务公司之一。
管理创新培训教材(PPT 93页)
二 战略利益相关人理论 （四）战略利益相关人需求分析图表：
战略利益 相关人序 号
战略相关 人称谓
战略利益 相关人对 你的影响 程度
你对战略 利益相关 人的影响 程度
战略利益相 关人的基本 需求和期望
为满足战略 利益相关人 需求你应采 取的行为
相关思考 及建议
二 战略利益相关人理论
（五）战略成功的智慧
三 成功利益相关人理论 （三）人生成功利益相关人需求分析
序号
利益相关人 称谓
利益相关人 对你成败的 影响程度
（用百分比表 示）
你的成败对 利益相关人 影响程度
（用百分比表 示）
利益相关 人对你的 要求或希 望
对应利益相 关人的需要 你应该采取 的行为
相关思考 及建议
三 成功利益相关人理论
（四）成功的智慧 1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化
一 项目利益相关人理论
（四）项目成功的智慧 1.满足利益相关人的需要 2.诚信而不伤害他人 3.清晰自己应该得到什么？ 能够得到什么？ 用什么方法得到？ 4.在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑 5.世界永远是共赢的
二 战略利益相关人理论
（一）何为战略利益相关人 影响企业战略成败的个人或组织； 受企业战略成败影响的组织或个人。
第二部分 管理方法创新
第一节 管理方法创新之一： 战略落地的管理体系构建
上半节 战略落地管理体系构建的思路 -------利益相关人理论
一 项目利益相关人理论
（一）何为项目利益相关人 影响项目成败的个人或组织； 受项目成败影响的组织或个人。
创新管理培训课件PPT
2023
PART 03
创新战略与实施
创新战略制定
总结词
明确创新目标与方向
详细描述
在制定创新战略时，需要明确创新的目标和方向，考虑企业内外部环境、资源条 件、市场趋势等因素，制定出具有可行性和可操作性的创新战略。
创新资源整合
总结词
优化配置与高效利用
详细描述
创新资源的整合是实现创新的重要保障，包括人才、技术、 资金、设备等资源的优化配置和高效利用。通过合理的资源 整合，可以提高创新效率，降低创新成本。
敏捷开发
总结词
敏捷开发是一种灵活、快速响应变化的开发方法，强调团队合作、快速迭代和用户反馈。
详细描述
敏捷开发的核心思想是快速响应变化，通过短周期的迭代开发来不断优化产品。它强调团队合作和沟通，鼓励团 队成员之间的自组织和跨职能协作，以实现共同的目标。敏捷开发还注重用户反馈，通过及时调整和优化产品来 满足用户需求。
学习培训
提供学习和培训机会，帮 助员工提升创新能力，鼓 励员工持续创新。
创新文化培育
开放包容
鼓励员工敢于尝试、勇于 失败，营造开放包容的创 新氛围。
鼓励合作
倡导团队合作，共同解决 问题，激发集体创造力。
持续改进
追求持续改进，不断优化 和改进产品或服务，保持 竞争优势。
2023
PART 05
创新风险与应对
案例二：特斯拉的商业模式创新
总结词
电动汽车领域的商业模式创新
详细描述
特斯拉汽车公司通过将电动汽车与可再生能 源相结合，创新地推出了充电网络和电池更 换站等配套设施，改变了传统汽车行业的商 业模式。这种创新使得电动汽车成为可行的
选择，对全球汽车行业产生了深远影响。
管理创新培训课程(PPT 29页)
3、合作创新：是指企业与科研机构、高等院校及其它企 业之间所进行的联合创新行为。
（三）主动创新与被动创新 1、主动创新：是指企业受到激励而产生的主动创新行为 ，表现为“我要创新”。 2、被动创新：是指企业迫于外在压力，在生存和发展受 到威胁时所从事的创新。
第二节 企业创新系统
一、企业创新的含义 所谓企业创新，就是指以企业为主体、以市场为导
（5）实行一种新的企业组织形式，比如造成一种垄断地位或打破 一种垄断地位。
二、创新的基本类型
（一）渐进性创新、根本性创新、技术系统变革和技术经济范 式变更
1、渐进性创新。是指渐进的、连续的小创新。 2、根本性创新。是指在观念上和结果上有根本突破性的创新， 通常是指企业首次向市场引入的、能对经济产生重大影响的创 新产品或技术。
在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁 路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是英国 铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。 为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设 计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨 就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个 数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车 轮距离是4英尺又8.5英寸?因为古代战车由两匹马拉 动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。现代化铁 路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！
生产力目标
市场目标
技术目标
人力目标
管理创新目标
职工发展目标
资源目标
（二）管理创新目标的设置 1、目标先进合理 2、目标体现自主性 3、目标具备协调性 4、目标具有经济性
四、管理创新机制模型
市
竞争压力
环境激励力
场
拉
力
创新主体的 存在及力量
（三）主动创新与被动创新 1、主动创新：是指企业受到激励而产生的主动创新行为 ，表现为“我要创新”。 2、被动创新：是指企业迫于外在压力，在生存和发展受 到威胁时所从事的创新。
第二节 企业创新系统
一、企业创新的含义 所谓企业创新，就是指以企业为主体、以市场为导
（5）实行一种新的企业组织形式，比如造成一种垄断地位或打破 一种垄断地位。
二、创新的基本类型
（一）渐进性创新、根本性创新、技术系统变革和技术经济范 式变更
1、渐进性创新。是指渐进的、连续的小创新。 2、根本性创新。是指在观念上和结果上有根本突破性的创新， 通常是指企业首次向市场引入的、能对经济产生重大影响的创 新产品或技术。
在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁 路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是英国 铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。 为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设 计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨 就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个 数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车 轮距离是4英尺又8.5英寸?因为古代战车由两匹马拉 动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。现代化铁 路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！
生产力目标
市场目标
技术目标
人力目标
管理创新目标
职工发展目标
资源目标
（二）管理创新目标的设置 1、目标先进合理 2、目标体现自主性 3、目标具备协调性 4、目标具有经济性
四、管理创新机制模型
市
竞争压力
环境激励力
场
拉
力
创新主体的 存在及力量
企业创新管理培训课件(PPT 76张)
11
创新管理的内容
组织创新
企业文化创新 观念创新
制度创新
人力资源创新 产品和技术创 新
营销创新
12
转变观念、改变假设
“无事不学、无时不学、无处不学，成功之道也。 (朱熹）
改变假设
关上你的心扉，世界将是一片空白。
转变观念
学习观念: “三人行，必有我师”； 吉川英治给井植薰赠言：“除己之外皆为师”。
5
6
熊彼特的创新理论
Байду номын сангаас
创新包括以下内容： (1) 引入新的产品或提供产品的新质量—— 产 品创新； (2) 采用新的生产方法—— 工艺创新； (3) 开辟新的市场 —— 市场创新； (4) 获得新的供给来源 —— 资源开发利用创新； (5) 实行新的组织形式 —— 体制和管理创新。
7
——彼德•德鲁克理论
28
儒家是春秋末年由孔子创立的学术派别，在先秦诸子百家中对后 世影响最为广泛和深远。 儒家的特征是宗师孔子，尊奉六经，崇尚礼乐仁义，提倡 “中庸之道”，主张“德治”和“仁政”，重视伦理道德等。儒 家的创始人孔子建立了以“仁”为核心的思想体系。 战国时，儒家内部产生分化，“儒分为八”。其中以孟子与 荀子影响最大。 秦代和汉初，儒家曾一度消沉。汉武帝采纳董仲舒“罢黜百 家，独尊儒术”的建议，儒家学说一跃成为主流意识形态。 此后至清末一直占据中国统治思想地位。 二千余年来，历代儒者从孔子学说中演绎出各种应时的儒家 学说，又有两汉经学、宋明理学、清代朴学之流变。在漫长的历 史中，儒家思想深入到中国社会的各个层面，成为中国文化的主 干，深刻影响了中华民族的文化发展和民族精神的塑造。 29
13
创新思维
创新过程三阶段：
• 寻找目标---发现并界定问题；
创新管理培训课件(PPT72页).pptx
– 越往上机会越少
3 个人创新的必要性
• 行政工作对人性的摧残
– 搞专业象西瓜，越老越甜 – 搞行政象丝瓜，越老越空 – 我除了会盖章，什么也不会
• 事务性工作的重复性 • 多一事不如少一事的大环境 • 相对静止的状态阻力最小
3 个人创新的必要性（续）
• 静止等于死亡 • 智力题：我为什么不愿意呆在加拿大？ • 沉溺于无谓的事情是慢性自杀的开始 • 行政工作也有意义
• 管理的时尚：学习性的企业
3个人创新的必要
• 个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理想 和梦想，开始不同程度的沉沦。只有少数人继续坚持 自己的理想，仍然进行了艰苦的攀登。
• 30岁定律的原因 – 结婚，生孩子 – 已经开始生根（鸡肋）
• 家庭不好也不坏 • 工作不坏也不好
1 国家创新的必要性
• 知识经济的到来：创新的优点的充分显示 • 中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
• 海湾战争与科索沃战争
– 五个导弹把中国炸醒了
• “创新是一个国家的灵魂”
2 企业创新的必要性
组织规模
1.企业有没有寿命问题
提高团队工作 内部系统增加
提高效率： 小公司思维
继续成熟
指明方向
衰退
创造性
危机：需要委 派代表控制
危机：需要领导
创业阶段 集体化阶段
危机：需要 恢复活力
危机：需要处 理官僚习气
组织发展阶段
规范化阶段 精细阶段
图—2 企业的生命周期
• 2.大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大创 新的话，一般都有这样一些特点，它的组织结 构图需要专人用几天时间画，领导者大部分时 间在开会，文件经常不知被传到了什么地方， 在企业哪个地方开不刀一般见不到血。
3 个人创新的必要性
• 行政工作对人性的摧残
– 搞专业象西瓜，越老越甜 – 搞行政象丝瓜，越老越空 – 我除了会盖章，什么也不会
• 事务性工作的重复性 • 多一事不如少一事的大环境 • 相对静止的状态阻力最小
3 个人创新的必要性（续）
• 静止等于死亡 • 智力题：我为什么不愿意呆在加拿大？ • 沉溺于无谓的事情是慢性自杀的开始 • 行政工作也有意义
• 管理的时尚：学习性的企业
3个人创新的必要
• 个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理想 和梦想，开始不同程度的沉沦。只有少数人继续坚持 自己的理想，仍然进行了艰苦的攀登。
• 30岁定律的原因 – 结婚，生孩子 – 已经开始生根（鸡肋）
• 家庭不好也不坏 • 工作不坏也不好
1 国家创新的必要性
• 知识经济的到来：创新的优点的充分显示 • 中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
• 海湾战争与科索沃战争
– 五个导弹把中国炸醒了
• “创新是一个国家的灵魂”
2 企业创新的必要性
组织规模
1.企业有没有寿命问题
提高团队工作 内部系统增加
提高效率： 小公司思维
继续成熟
指明方向
衰退
创造性
危机：需要委 派代表控制
危机：需要领导
创业阶段 集体化阶段
危机：需要 恢复活力
危机：需要处 理官僚习气
组织发展阶段
规范化阶段 精细阶段
图—2 企业的生命周期
• 2.大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大创 新的话，一般都有这样一些特点，它的组织结 构图需要专人用几天时间画，领导者大部分时 间在开会，文件经常不知被传到了什么地方， 在企业哪个地方开不刀一般见不到血。
创新管理培训课件PPT
பைடு நூலகம்
详细描述
创新管理是一个系统性的过程，涉及到从创意的产生 到实施和推广的各个环节。它需要协调组织内部和外 部的资源，以推动创新的实现。创新管理还具有动态 性的特点，需要不断调整和优化管理策略以适应环境 变化。同时，创新管理面临的风险较高，需要采取相 应的风险管理措施。此外，创新管理还需要组织内外 的合作与协同，以实现共同的创新目标。
新的解决方案。
六顶思考帽
要点一
总结词
六顶思考帽是一种思维方式，它通过戴上不同颜色的帽子 来代表不同的思考角度和思维方式，帮助团队更全面地思 考问题并避免思维定式。
要点二
详细描述
六顶思考帽包括白色帽子（代表事实和数据）、红色帽子 （代表情感和直觉）、黄色帽子（代表乐观和积极）、黑 色帽子（代表谨慎和风险）、绿色帽子（代表创新和想象 力）和蓝色帽子（代表控制和协调）。使用六顶思考帽可 以帮助团队更全面地思考问题，减少偏见和冲突。
人工智能驱动的创新管理
人工智能在创新中的应用
人工智能技术可以应用于产品开发、市场营销、客户服务等多个 方面，提高创新效率和效果。
机器学习与预测分析
通过机器学习和预测分析技术，企业能够更好地理解客户需求和市 场趋势，提前布局创新战略。
自动化与智能化
人工智能技术可以帮助企业实现自动化和智能化生产，提高生产效 率和产品质量。
力。
创新管理成功案例
苹果公司的产品创新
特斯拉的科技创新
通过不断推出具有影响力的产品，如 iPhone、iPad等，苹果公司成为了全 球最具价值的品牌之一。
特斯拉在电动汽车领域的技术创新， 如电池技术、自动驾驶等，使其成为 了电动汽车行业的领导者。
阿里巴巴的商业模式创新
详细描述
创新管理是一个系统性的过程，涉及到从创意的产生 到实施和推广的各个环节。它需要协调组织内部和外 部的资源，以推动创新的实现。创新管理还具有动态 性的特点，需要不断调整和优化管理策略以适应环境 变化。同时，创新管理面临的风险较高，需要采取相 应的风险管理措施。此外，创新管理还需要组织内外 的合作与协同，以实现共同的创新目标。
新的解决方案。
六顶思考帽
要点一
总结词
六顶思考帽是一种思维方式，它通过戴上不同颜色的帽子 来代表不同的思考角度和思维方式，帮助团队更全面地思 考问题并避免思维定式。
要点二
详细描述
六顶思考帽包括白色帽子（代表事实和数据）、红色帽子 （代表情感和直觉）、黄色帽子（代表乐观和积极）、黑 色帽子（代表谨慎和风险）、绿色帽子（代表创新和想象 力）和蓝色帽子（代表控制和协调）。使用六顶思考帽可 以帮助团队更全面地思考问题，减少偏见和冲突。
人工智能驱动的创新管理
人工智能在创新中的应用
人工智能技术可以应用于产品开发、市场营销、客户服务等多个 方面，提高创新效率和效果。
机器学习与预测分析
通过机器学习和预测分析技术，企业能够更好地理解客户需求和市 场趋势，提前布局创新战略。
自动化与智能化
人工智能技术可以帮助企业实现自动化和智能化生产，提高生产效 率和产品质量。
力。
创新管理成功案例
苹果公司的产品创新
特斯拉的科技创新
通过不断推出具有影响力的产品，如 iPhone、iPad等，苹果公司成为了全 球最具价值的品牌之一。
特斯拉在电动汽车领域的技术创新， 如电池技术、自动驾驶等，使其成为 了电动汽车行业的领导者。
阿里巴巴的商业模式创新
新创企业的管理培训教材(PPT 39张)
题讲座”
活动内容是：聘某品牌总经理来学校讲座，学生可自愿参加，并需支付60 元的活动组织费用。讲座的最后环节：每位参加者负责在一周内向男生推销
两件内衣（不再收费），推销收入作为购买入场券的补偿。
活动引起了强烈反响。事后统计该活动共有600人参加，一共卖出了1000 多件内衣。
第三节新创企业的管理—营销管理
新创企业的管理
大多数的错误是企业在状况好的时候犯下的，而不是在经营不善的时候。
新企业的管理
总体框架（总课时3—4课时）
01
新创企业管理特点
02
新创企业的成长周期和管理
03
新创企业的管理内容
第一节
新创企业管理特点
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，
觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而
已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水， 原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服 气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？” 老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感 召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞
销售渠
（一） 道与方
式选择
新创企
新创企
（五）业的客
户管理
（三） 业的品
牌策略
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—人力资源管理
案
例：
校园 周边 的眼 镜店 市场
分析
第三节新创企业的管理—营销管理
图8—11
4P营销理论
死亡
第二节
新创企业成长周期
第二节创新是新创企业管理的灵魂
经济价值 比尔盖茨、苹果
创新管理培训(PPT 36页)
理 持；
中介实体：进行创新中信息、人员等的联结；
20
国家创新系统的构成要素
创
制度：
包括正式的强制性制度和非正式制度，正式的
新
强制性制度指Biblioteka 关的法律、法规，如专利法、知识产权法、技术标准与规范、国家在资源分
配方面所作的规定等，非正式制度如历史文化
管
氛围、行为准则、惯例、指导性原则等。
理
21
国家创新系统
新 知识产权制度，奖励制度，评价体系，
科技咨询和服务体系，税收制度，政府
管 补贴体系，政府采购制度等。
消费需求结构：公共和私人消费者的需
理
求是创新过程的基础和动力，消费者的 需求对于生产结构的转换和未来的增长
机遇尤为重要。
25
知识基 础设施
生产结 构
制度安 排
政策
消费者 需求结构
直接和 间接学习
相互作用。
8
创新系统方法 对经济增长理论的贡献
创新系统方法谋求分辨创新的各种源泉， 并通过考察不同源泉之间如何相互作用来 发展一种理解和分析创新过程的方法，它 更多的是一种创新理论，而不是一种经济 增长理论。
创新系统方法对增长理论的主要贡献在于 它强调制度和制度变革的重要性，特别是 它把制度、组织和技术进步的相互作用作 为增长的基本源泉。
进化理论：技术发展是一个进化过程， 制度被看作是在社会发展过程中的一种 基础性因素，它形成了创新的选择环境。
子系统协同发展：科学、技术、经济、 政治和文化五个子系统相互影响，促进 经济增长。“学习经济”理论对增长的 解释。
5
创新系统方法对经济增长的解释
创新系统方法用学习经济的思想作为分 析创新活动的参考框架。学习不仅限于 专门的知识生产部门，知识从这种部门 不断地被传播到经济的其他领域，而且 在很大程度上与几乎所有经济领域中如 采购、生产、销售这样的普通经济活动 相联系。从这种观点看，新知识的生产、 分配和利用之间存在着重要的互动作用。
中介实体：进行创新中信息、人员等的联结；
20
国家创新系统的构成要素
创
制度：
包括正式的强制性制度和非正式制度，正式的
新
强制性制度指Biblioteka 关的法律、法规，如专利法、知识产权法、技术标准与规范、国家在资源分
配方面所作的规定等，非正式制度如历史文化
管
氛围、行为准则、惯例、指导性原则等。
理
21
国家创新系统
新 知识产权制度，奖励制度，评价体系，
科技咨询和服务体系，税收制度，政府
管 补贴体系，政府采购制度等。
消费需求结构：公共和私人消费者的需
理
求是创新过程的基础和动力，消费者的 需求对于生产结构的转换和未来的增长
机遇尤为重要。
25
知识基 础设施
生产结 构
制度安 排
政策
消费者 需求结构
直接和 间接学习
相互作用。
8
创新系统方法 对经济增长理论的贡献
创新系统方法谋求分辨创新的各种源泉， 并通过考察不同源泉之间如何相互作用来 发展一种理解和分析创新过程的方法，它 更多的是一种创新理论，而不是一种经济 增长理论。
创新系统方法对增长理论的主要贡献在于 它强调制度和制度变革的重要性，特别是 它把制度、组织和技术进步的相互作用作 为增长的基本源泉。
进化理论：技术发展是一个进化过程， 制度被看作是在社会发展过程中的一种 基础性因素，它形成了创新的选择环境。
子系统协同发展：科学、技术、经济、 政治和文化五个子系统相互影响，促进 经济增长。“学习经济”理论对增长的 解释。
5
创新系统方法对经济增长的解释
创新系统方法用学习经济的思想作为分 析创新活动的参考框架。学习不仅限于 专门的知识生产部门，知识从这种部门 不断地被传播到经济的其他领域，而且 在很大程度上与几乎所有经济领域中如 采购、生产、销售这样的普通经济活动 相联系。从这种观点看，新知识的生产、 分配和利用之间存在着重要的互动作用。
创新管理培训教材(PPT 75页)
《木桶新论》一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度， 还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。底板不 但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如 果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。
创新管理解决的是什么问题？
1. 管理的创新（一种方法）； 2. 对创新活动的管理（一种手段）； 3. 创新型管理（一种模式）； 4. 创新管理研究的领域是创新和管理系统。
2. 管理创新（是一种方法） ：技术创新、知识创新、组织创新、制度创 新等。
3. 创新管理（是一门学科） ：企业管理、生产管理、财务管理、人力资 源管理等。
4. 制度创新（是一种激励） ：就业制度、分配制度。 5. 体制创新（是一种模式） ：经济体制、科技体制、政治体制。 6. 机制创新（是一种质和量的转化） ：效率和效益（经济和社会）。 7. 产品创新（是一个新产品） ：新产品研发生产； 8. 技术创新（是一项新发明） ：小改小革，发明创造； 9. 知识创新（是一门科学） ：生物技术、信息技术； 10. 组织创新（是一个新部门） ：国姿委、经贸委； 11. 理念创新（好就是坏，坏就是好；大就是小，小就是大；快就是慢，
创新能力必须满足三个条件
1. 思想必须新颖； 2. 思想必须有意义； 3. 新的有意义的思想必须被人们所接受。
创新型人才的八大心理特征
1. 主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他们积极进取； 2. 洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的观察力； 3. 变通性：思想通畅，善于举一反三，点子多； 4. 疑问性：不盲从，敢于冲破旧观念； 5. 独创性：有独出心裁的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，
创新激发潜能的案例
激发—能力—毅力。
创新管理解决的是什么问题？
1. 管理的创新（一种方法）； 2. 对创新活动的管理（一种手段）； 3. 创新型管理（一种模式）； 4. 创新管理研究的领域是创新和管理系统。
2. 管理创新（是一种方法） ：技术创新、知识创新、组织创新、制度创 新等。
3. 创新管理（是一门学科） ：企业管理、生产管理、财务管理、人力资 源管理等。
4. 制度创新（是一种激励） ：就业制度、分配制度。 5. 体制创新（是一种模式） ：经济体制、科技体制、政治体制。 6. 机制创新（是一种质和量的转化） ：效率和效益（经济和社会）。 7. 产品创新（是一个新产品） ：新产品研发生产； 8. 技术创新（是一项新发明） ：小改小革，发明创造； 9. 知识创新（是一门科学） ：生物技术、信息技术； 10. 组织创新（是一个新部门） ：国姿委、经贸委； 11. 理念创新（好就是坏，坏就是好；大就是小，小就是大；快就是慢，
创新能力必须满足三个条件
1. 思想必须新颖； 2. 思想必须有意义； 3. 新的有意义的思想必须被人们所接受。
创新型人才的八大心理特征
1. 主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他们积极进取； 2. 洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的观察力； 3. 变通性：思想通畅，善于举一反三，点子多； 4. 疑问性：不盲从，敢于冲破旧观念； 5. 独创性：有独出心裁的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，
创新激发潜能的案例
激发—能力—毅力。
【创新管理】管理创新培训教材(PPT 41页)
芮明杰版权所有
3
主要论著
• 《新经济、新企业、新管理》（2002） • 《国有企业战略性改组》（2002） • 《市场营销管理—定位、联盟、策略》（2001） • 《中国企业发展的战略选择》（2000） • 《管理学----现代的观点》（1999） • 《产业制胜---产业视角的企业战略》（1999） • 《再造流程》（1998） • 《现代公司理论与运行》（1998） • 《国有控股公司运行与管理》（1998） • 《管理创新》（1996）等。
芮明杰版权所有
20
企业组织成长的五个阶段：
第一阶段为业主型阶段，存在领导危机 第二阶段为领导型阶段，存在自主危机 第三阶段为分权型阶段，存在控制危机 第四阶段为协调型阶段，存在程序危机 第五阶段为合作型阶段，存在 ？ 危机
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21
企业组织成长五阶段及其变革特征表：
第一阶段 业主型 第二阶段 领导型
信息系统一 体化和简单 化
领导风格和人群关系 个体的；创造力； 业主；所有权 强有力的领导
危机的特征 领导危机
自主危机
完全分权； 自主经营
监督
控制危机 程序危机
团队导向；鼓励个人 ？ 间的交流；创新；教 育导向
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企业的生命周期也可划分为五个阶段：
出现阶段 (Emerging Stage) 扩张阶段 (Expanding Stage) 成熟阶段 (Maturing Stage) 防护阶段 (Entrenched Stage) 复杂阶段 (Complex Stage)
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23
出现阶段
面临主要问题： 发展方向
管理创新的主题：明确企业未
来发 展
创新管理培训课件(PPT38页).pptx
解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与 创新的必要性，让每个人和每个团体都能够 真正地感受到变革与创新的必要，接受变革 与创新的挑战，在解冻过程中，能否有效对 付变革的抵触情绪至关重要，其基本方法参 见下表：
27
对付变革抵触情绪的基本方法
方法
一般的应用条 优点 件
缺点
教育和沟通
信息缺乏或资 人们一旦被说 如果涉及的人
23
1、抵制变革与创新的根源
• 有效的创新工作必须对组织中的每种变 革与创新的驱动力与抵制力有着清晰的 认识，从而明确实施某项创新活动可能 的收益和成本。下列问题是管理者从事 变革与创新时必须加以思考的：(1)组织 为什么要实施某项变革与创新活动；(2) 变革与创新的成功实施可能给组织带来 的变化；(3)这种转变可能给组织带来任 何额外的损失。
• 以技术为基础的变革型产品创新再配以以技术 为基础的变革型价值网创新即为以技术为基础 的变革型营销创新。但学者们对以技术为基础 的变革型价值网创新研究的不多。
以市场为基础的变革型营销创新
• 以市场为基础的变革型产品创新是指从服务于 现有的主流市场出发，使用了新的和不同的技 术，为新浮现的市场创造新的顾客价值 （Benner and Tushman 2003; Christensen and Bower 1996）。它对技术先进性的要求 不高，它经常使用简单的新技术（例如个人用 电脑相对于小型计算机），有时候是关于商业 运作的新观念（例如折扣零售业沃尔玛相对于 传统零售业西尔斯）（Benner and Tushman 2003;Christensen 1997）。
持
问题而反对 问题的最好方 和金钱，并有
法
可能 白费
28
方法
一般的应用条 优点 件
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对付变革抵触情绪的基本方法
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1、抵制变革与创新的根源
• 有效的创新工作必须对组织中的每种变 革与创新的驱动力与抵制力有着清晰的 认识，从而明确实施某项创新活动可能 的收益和成本。下列问题是管理者从事 变革与创新时必须加以思考的：(1)组织 为什么要实施某项变革与创新活动；(2) 变革与创新的成功实施可能给组织带来 的变化；(3)这种转变可能给组织带来任 何额外的损失。
• 以技术为基础的变革型产品创新再配以以技术 为基础的变革型价值网创新即为以技术为基础 的变革型营销创新。但学者们对以技术为基础 的变革型价值网创新研究的不多。
以市场为基础的变革型营销创新
• 以市场为基础的变革型产品创新是指从服务于 现有的主流市场出发，使用了新的和不同的技 术，为新浮现的市场创造新的顾客价值 （Benner and Tushman 2003; Christensen and Bower 1996）。它对技术先进性的要求 不高，它经常使用简单的新技术（例如个人用 电脑相对于小型计算机），有时候是关于商业 运作的新观念（例如折扣零售业沃尔玛相对于 传统零售业西尔斯）（Benner and Tushman 2003;Christensen 1997）。
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●人人持股 ●合伙共创 ●透明分享
人人持股
2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。
公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。提供股权激励的门槛设 置得不高。较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改 变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人 人都是创业者。
全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股 的员工，至今股权增值百倍。
延伸起来就是用同仁堂“真才实料不偷懒”的精神打造产 品，进而利用互联网、利用口碑进行营销。“最好的产品 就是营销，最好的服务就是营销”。
Chapter 2
强调责任感，不设KPI
●责任感的重要性 ●KPI(关键绩效指标)的概念 ●工作原则
责任感的重要性
小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一 家企业员工的工作动力源于监督制度，那么这家公司已 经成为风中残烛。
对于企业而言KPI有着十分重要的意义，若是有哪一家企业 的运营不设KPI,恐怕就只有小米公司一家了，这同时也是小 米公司的特色之一。
在小米公司，全员维系6*12小时的工作中，从来没 有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的 KPI考核制度，这一切由员工的责任感和自觉程度 来完成。
使得小米跳出了KPI圈限，给予员工最大的信 任感，从而进一步提高员工对公司的凝聚力和 归属感。
做法？
小米从不设KPI制度,这在任何企业看来都不可能的 事，小米公司从成立开始，就一直持到现在。
KPI的概念
所谓的KPI(关键绩效指标)是指通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基 础。对于优化组织，规划企业都有指导意义。
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有 通 过
销 的 一 项 有 效 手 段 ， 是
些 常 识
透明分享
在产品分配关系方面，小米的做法是透明的利益分享机制。
按雷军的说法，“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第 二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些 内部回购。”
共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤 共治的特色，每个人都自觉成为创业者。
Chapter 4
与米粉交朋友
●海底捞文化 ●直面用户 ●米粉参与
海底捞文化
小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全 员行为，给一线赋予权力。 用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其 他小配件。
直面用户
工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等 渠道与用户沟通。
工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味 毫无头绪的编程有了有方向，有目标，有动力的正 确效果。
合作共创
在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少 数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此 形成了颠覆。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各 种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等 互联网公司创始人类似。
由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样 的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。
小米的管理创新
目录
1 少做事，管理扁平化 2 强调责任感，不设KPI 3 透明的利益分享机制 4 与米粉交朋友
Chapter 1
少做事，管理扁平化
●扁平化的概念 ●小米的组织架构 ●雷军的“小餐馆理论”
扁平化的概念
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管 理的能力。
设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲 动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
掉 ， 或
、 点 检
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地 净 化
产 品 ， 卖 出 更 好 的 价 格 。 结
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吸 引 买
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， 而 且
米粉直接参与
市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的，因为他们自 己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。
THANK YOU
END
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当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。
少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核 心创始人-部门leader-员工。
核心创始人
小米的办公室布局
产品
硬件
营销
电商
“小餐馆理论”
雷军指出，三年前想要办小米的时候其梦想就是办个小餐 馆门口有人排队，“最成功的老板是小餐馆的老板，因为 每一个客户都是朋友。会经常有人打电话订餐，他的成就 感最好。”
工作原则
——把别人的事当做第一件事，注重责任感
在小米，任何一名工程师都肩负两大职责：一编码；二检 查代码。
工程师除了编码和检查代码之外，还要把所有的工程定期 通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理 的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任 何问题。
Chapter 3
透明的利益分享机制
人人持股
2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。
公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。提供股权激励的门槛设 置得不高。较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改 变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人 人都是创业者。
全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股 的员工，至今股权增值百倍。
延伸起来就是用同仁堂“真才实料不偷懒”的精神打造产 品，进而利用互联网、利用口碑进行营销。“最好的产品 就是营销，最好的服务就是营销”。
Chapter 2
强调责任感，不设KPI
●责任感的重要性 ●KPI(关键绩效指标)的概念 ●工作原则
责任感的重要性
小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一 家企业员工的工作动力源于监督制度，那么这家公司已 经成为风中残烛。
对于企业而言KPI有着十分重要的意义，若是有哪一家企业 的运营不设KPI,恐怕就只有小米公司一家了，这同时也是小 米公司的特色之一。
在小米公司，全员维系6*12小时的工作中，从来没 有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的 KPI考核制度，这一切由员工的责任感和自觉程度 来完成。
使得小米跳出了KPI圈限，给予员工最大的信 任感，从而进一步提高员工对公司的凝聚力和 归属感。
做法？
小米从不设KPI制度,这在任何企业看来都不可能的 事，小米公司从成立开始，就一直持到现在。
KPI的概念
所谓的KPI(关键绩效指标)是指通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基 础。对于优化组织，规划企业都有指导意义。
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在产品分配关系方面，小米的做法是透明的利益分享机制。
按雷军的说法，“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第 二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些 内部回购。”
共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤 共治的特色，每个人都自觉成为创业者。
Chapter 4
与米粉交朋友
●海底捞文化 ●直面用户 ●米粉参与
海底捞文化
小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全 员行为，给一线赋予权力。 用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其 他小配件。
直面用户
工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等 渠道与用户沟通。
工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味 毫无头绪的编程有了有方向，有目标，有动力的正 确效果。
合作共创
在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少 数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此 形成了颠覆。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各 种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等 互联网公司创始人类似。
由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样 的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。
小米的管理创新
目录
1 少做事，管理扁平化 2 强调责任感，不设KPI 3 透明的利益分享机制 4 与米粉交朋友
Chapter 1
少做事，管理扁平化
●扁平化的概念 ●小米的组织架构 ●雷军的“小餐馆理论”
扁平化的概念
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管 理的能力。
设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲 动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
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产 品 ， 卖 出 更 好 的 价 格 。 结
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米粉直接参与
市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的，因为他们自 己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。
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少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核 心创始人-部门leader-员工。
核心创始人
小米的办公室布局
产品
硬件
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电商
“小餐馆理论”
雷军指出，三年前想要办小米的时候其梦想就是办个小餐 馆门口有人排队，“最成功的老板是小餐馆的老板，因为 每一个客户都是朋友。会经常有人打电话订餐，他的成就 感最好。”
工作原则
——把别人的事当做第一件事，注重责任感
在小米，任何一名工程师都肩负两大职责：一编码；二检 查代码。
工程师除了编码和检查代码之外，还要把所有的工程定期 通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理 的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任 何问题。
Chapter 3
透明的利益分享机制