电子商务案例长安汽车信息化

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长安汽车25
探索新的运营模式
通过电子采购平台 建立集中采购模式
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长安汽车26
探索新的运营模式
长安集团集中控制平台 供应商准入、商品准入、集合竞价
采购单位A
电
供货单位一
采购单位B
子
供货单位二
采购单位C
采 购
供货单位三
采购单位D
平
供货单位四
采购单位E
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长安汽车20
探索新的运营模式
共享服务中心确保集团财务五大集中
财务信息平台集中：集中财务核算数据源，将财务信息集中到一个平台上，消除集团和 分子公司的财务信息不对称，加强对分子公司的监督和审计。 财务管理模式集中：建立集团内的财务统一模式，以确保财务管理质量标准化和降低内 控风险，并可以低成本、低风险实现管理方式的输出和支持集团规模扩大。 财务执行机构集中：打破法人和核算单位的限制，集中执行财务统一模式的机构，为集 团内分子公司集中提供财务处理服务，合理定义这些机构和分子公司之间的权责，并确保 集中机构的独立性和服务性，实现规模效益。 资金管理运作集中：建立资金在收、支、投、融的集团统一平台，打破法人的界限，同 银行等金融机构以及客户供应商建立整合的资金流，并依托网络等信息共享平台的统一筹 划。 绩效监控评价集中：建立集团的绩效分析框架体系对分子公司和投资项目进行关键绩效 指标的集中监控和合理评价，并充分利用、汇总和展现核算体系中的数据供分析、预测和 战略决策使用，进行统一的投融资和税收筹化，实现投资的保值、增值。
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长安汽车9
企业信息化建设情况
意大利
•重庆、南京、河北三大基 地内部建成1000M的局域 网，三大基地之间用2M 的DDN专线互联
•重庆本部的三个生产点用 100M的城域网互联
•28个省公司用1M的帧中 继连接
•海外汽车研发中心(意大 利)用2M的DDN专线连接
•160多家直销公司用VPN 方式连接
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长安汽车16
信息化促进企业管理变革
产品开发方式的变革——异地同步设计 长安公司在重庆、上海、意大利三地建有研发中心， 三地的数据利用专线每天对接两次 三地实施异地同步设计，节约开发周期
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长安汽车17
目录
长安公司企业简介 企业信息化建设情况 信息化促进企业管理变革
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长安汽车3
长安汽车（集团）有限责任公司简介
❖长安汽车拥有的整车企业
长安股份 长安铃木 长安福特 长安跨越 南京长安
南京长安福特 江铃控股 河北长安 长安胜利
主要集中在重庆、南京、河北、南昌
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长安汽车4
长安汽车（集团）有限责任公司简介
IT推动企业变革
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长安汽车
长安汽车1
目录
长安公司企业简介
企业信息化建设情况 信息化促进企业管理变革 探索新的运营模式
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长安汽车2
长安汽车（集团）有限责任公司简介
长安汽车诞生于1862年，具有140多年历史 长安汽车从20世纪80年代初开始生产汽车 2004年产销汽车58万辆
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长安汽车28
探索新的运营模式
电子采购平台带来的效益
▪ 大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 ▪ 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，将成 为长安集团新的利润增长点
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长安汽车29
探索新的运营模式
通过庞大的营销网络改变销售模式
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长安汽车30
谈判 • 税务处理
• 预算和预测预 提子公司报告
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长安汽车23
探索新的运营模式
合理划分分子公司和共享服务中心的权责
订单到收款
现金管理
核算到报告
佣金
采购到付款
财务计划和分 析
共享服务中心 职责 分发维护规章制度和流程 选择供应商并签订协议 维护数据库 分发采购订单 接收处理发票 付款 根据收据核对付款
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长安汽车13
信息化促进企业管理变革
结算方式的变革——实施落地数结算
落地数结算：按汽车落地（下线）的数量通过BOM表 倒推零部件使用的数量，作为与配套厂家结算的数量
长安汽车在整车没有下线之前，所有零部件都是供应 商的，第三方物流代供应商进行管理，只有汽车下线， 长安公司才与供应商进行结算
财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理、分析。
财务管理对业务活动真正起到了事前预测、事中控制、事后 反馈的作用。
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交 易，对进行业务活动的监控
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长安汽车12
信息化促进企业管理变革
核算方式的变革——以标准成本替代实际成本
❖长安汽车产品品种有：
轿车 载货汽车 客货两用车 客车
面包车 皮卡车 越野车
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长安汽车5
目录
长安公司企业简介
企业信息化建设情况
信息化促进企业管理变革 探索新的运营模式
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长安汽车6
企业信息化建设情况
商务智能（BI）
供
SCM
系统 采购
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建立全面支持集团财务管控的财务共享服务管理平台
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长安汽车21
探索新的运营模式
共享服务中心将子公司合并为一个整体
长安集团
…… 南京长安 河北长安 省公司 直销公司
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长安集团
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长安汽车22
探索新的运营模式
共享服务中心将以下重点流程进行集中控制
订单到收款
• 合同管理 • 价格管理 • 税务处理 • 应收核算 • 收款管理 • 客户信用
现金管理
核算到报告
佣金
采购到付款
财务计划和管 理报告
• 中心银行 • 银行对帐现金
流管理 • 资金管理
• 财务核算
• 提交结果到公 司
• 总帐维护调节 资产负债表
• 固定资产
• 计算月佣金
• 调节佣金
• 提交付款申请 预提, 报告和 分析
• 费用处理 • 应付款处理 • 核算及付款 • 采购 • 供应商选择和
探索新的运营模式
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长安汽车18
探索新的运营模式
通过共享服务中心 建立集团财务集中管控模式
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长安汽车19
探索新的运营模式
共享服务中心？
“共享服务中心(SSC)” 是集团机构中的单位,以专用的资源为 机构中其他业务单位提供流程处理和专业服务。具有以下特 点: ▪ 各业务单位为内部客户 ▪ 共享服务中心为各业务单位提供专业化水平的服务
庞大的网络及通讯体系
▪ 28条国内帧中继 ▪ 3条国内DDN ▪ 2条国际DDN ▪ 8个电话交换总机
已形成庞大的网络及通讯体系
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长安汽车35
探索新的运营模式
将网络通讯与传统通讯有机的结合 构建虚拟通讯运营商
台
供货单位五
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▪ 集团层面负责控制供 应商准入、产品目录及 集合竞价 ▪ 各分子公司执行具体 的采购行为 ▪ 供应商根据采购单的 要求将货物送到指定地 点
长安汽车27
探索新的运营模式
成为供应链及其他企业的采购平台
▪长安集团的所有子公司 ▪长安集团的供应商 ▪其他企业
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到现金这一流程进行集中，就
可以减少销售点的财务人员成
本，实现规模效益。
在长安集团内推行统一的会计政策和
公司标准的财务制度和财务流程，消除不
规范的操作，事前控制风险。
共享服务平台
在分子公司的流程标准化后，在 ERP 系统内将流程固化，将同质流程进
行合并，并通过网络支持将执行权统一进 行，如资金收入和支出流程、业务收入确 认流程、总帐结帐流程，降低人员成本和 降低道德风险。
在集团扩张中， 将统一的业务方式以 低成本进行复制，使 集团规模能扩大，市 场份额上升。
营运风险监控
减少集团IIT部门支持的数据库 和应用软件，减少支持费用、 升级费用和软件费用
统一的业务方式 标准流程
通过网络，实现网络财务和网
成本降低
络银行，降低集团财务人员成 本，如将财务核算职能在订单
第三方 物流
商品
整车产品
整车 生产 车间
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长安汽车15
信息化促进企业管理变革
决策方式的变革——决策数据化和科学化
现在每天我们的决策者一打开电脑，就能看到制造、 销售、财务等企业生产经营的主要技术指标，这些技 术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警，同时 这些数据还可以层层向下查看，直到查看到原始数据 为止，这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状 况，从而作出科学决策。
应
平台
ERP系统
PDM系统
CRM
用
DMS 系统
系统
商
户
业务支持系统
支撑平台(数据、语音、视频）
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企业信息化总体架构
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长安汽车7
企业信息化建设情况
长安ERP实施的整体情况
2001年12月5日长安公司召开ERP实施的启动大会， 拉开了长安公司实施ERP的帷幕，到目前为止，长安众多 信息系统相继上线： ERP制造系统：五个制造工厂 ERP财务系统：180个独立法人公司 ERP销售系统：34个独立法人公司
探索新的运营模式
将三层渠道变成两层渠道，减少销售中间环节
销售公司总部 销售省总公司
直销店
经销商
销售公司总部 分销中心（管理职能，不经营）
wenku.baidu.com
直销店
一级经销商
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长安汽车31
探索新的运营模式
拆细市场，加强市场开拓力度
29个省总公司或 分销中心
70－80个分销 中心
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长安将集团内的分子公司的核算集中到一个系统平台上（一个数据库和一套应 用软件）进行，使集团对分子公司明细的财务业务信息有直接实时的掌控，消除母 子公司信息不对称、消除合资方双方的信息不对称，支撑完整审计信息。
长安通过对财务标准流程的执行、控制和改进以统一的机构平台来进行，确保 财务流程标准化的实现和风险的控制，支持大集团扁平化的运作方式。
2020/3/2
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长安汽车8
企业信息化建设情况
DMS(销售)系统：180个独立法人公司、1000家经销商 DMS(维修)系统：800家服务商 SCM系统 供应商协同平台：300多家供应商 企业门户（内外） 商务智能 全面预算管理 PDM系统：3个组织
2020/3/2
重庆
2020/3/2
长安公司集中服务器的网络架构
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长安汽车10
目录
长安公司企业简介 企业信息化建设情况
信息化促进企业管理变革
探索新的运营模式
2020/3/2
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长安汽车11
信息化促进企业管理变革
管理模式的变革——以财务管理为核心
以财务为核心的管理模式：就是支持公司的总体战略决策， 建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展， 形成多维的绩效考核体系，建立以诚信为前提的对业务系统进 行监控的手段
实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应
2020/3/2
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长安汽车14
信息化促进企业管理变革
物流方式的变革——引入三方物流
企业的存货和配送全部交给第三物流，企业不负责 存货的管理，充分利用专业物流公司仓储、配送和管 理方面的优势，有效的提升管理和降低物流成本
供应商
销售终端
零部件（JIT配送）
由实际成本的存货计价方式，改成标准成本的存货计 价方式，以量管理现场作业, 以价评估整体作业绩效
制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区分管理 责任，提升了管理
目前设定了采购价格差异、盘存差异、生产量差、实 际与暂估的差异、成本更新的差异等多种差异，我们 通过有效控制产生的差异，实现我们的目标管理
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长安汽车32
探索新的运营模式
销售环节实现B to B的电子商务
销售商 直销店
采购订单
订 单 接 收
销 售 流 程
销售订单
长安股份 南京长安 河北长安 …………
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长安汽车33
探索新的运营模式
利用现有网络基础 进军虚拟通信领域
2020/3/2
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长安汽车34
探索新的运营模式
当地职责 审阅签署合同 提交申请对供应商数据库信息进行维护 输入采购申请单 在线进行采购接收 审批当地采购申请 扫描 发票 在线提交和审批费用报销
共享服务中心 / 当地划分
2020/3/2
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长安汽车24
探索新的运营模式
共享服务中心产生的效益
通过一个数据库、一 个系统平台、一种财 务操作规范固化长安 的流程，对内同一公 司的治理方式，对外 对客户和供应商以统 一的长安形象出现， 维护公司的品牌。