第八章 组织
第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第八章---组织变革
组织变革与组织文化
三、组织变革的内容
1、对人员的变革： 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设 计等结构参数的变化。
3、对技术与任务的变革： 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革与组织文化
2、竞争失败对组织的影响
（1）若胜败界限不分明:
失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只 看到别人的短处。 （2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、 对挫折的忍受程度，有2种情况： 发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。 （3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织 性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰 恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。
据史书记载，当他传位给小儿子后，本应身居幕后考虑战略问题， 但他却带领大队人马去攻打中山，频频插手业务部门的事务。
失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步 推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己 一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并 且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步坐大，变革功亏一篑。
（2）心理： 原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作 方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对 绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都 可能造成心理的不平衡。
组织变革与组织文化
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响： 对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团 体的利益。
《中文第八章组织》PPT课件
产及财务等多个方面。但大多数传统组织根据职能
不同，将设计、营销、生产及财务等专业分为不同 部门。这种归类形成的习惯、规范及工作方式将阻 止不同职能领域的“整合”。
• “项目由谁负责”是项目管理的另一个难题。大多 数组织Hale Waihona Puke 权力是各职能领域按等级结构纵向划分的，
项目横跨各职能领域，在传统组织中确立项目管理
项目B
1
项目经理
3
1
B项目组
项目C
1/2
1
项目经理
C项目组
2
1
1
1
1
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2
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1
1
1
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1
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2 13
2
矩阵结构
• 矩阵管理是一种混合形式，在常规职能层级结构上 “加载”一种水平的项目管理结构。
• 矩阵系统中通常存在两条命令链，一条顺着职能线下 达，另一条根据项目线下达。
• 不再将项目各部分委派给不同单位，也不再产生独立 小组，项目参与者需要同时向职能部门与项目经理两 方汇报工作。
• 各领域专家密切合作，适当指导下实现项目最优化。
精选PPT
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专业项目团队组织结构的弱点
单从完成项目的方式来看，很多情况下组建项目 团队是最优选择，但如果考虑母体组织的需要， 它的弱点也很明显。
• 创建自我控制的项目团队成本昂贵，导致不同项 目重复建设及规模经济丧失。
• 项目团队与母体组织可能出现分界线，隔离二 者，削弱它们之间的融合，产生项目“炎症”
第八章 组 织
矩阵管理方式是有效的，但实施起
来有时确实比较困难。所有的矩阵管理 人员一定要保持健康的体魄，随身携带 血压表。
第8章组织的职权配置
4.强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情
愿的后果的权力。 5.奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 。
•
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权
力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就 是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几 种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
•
第五节 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。
– 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
第8章组织的职权配置
2024年10月12日星期六
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为 或信仰的能力。
根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型： 1. 2. 3. 4. 5.
•
第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
2.专长权或专家权 – 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生 的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响， 这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为 人们所尊敬。
第八章 组织
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我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
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（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
社会学 第八章 组织
直线职能参谋制结构 在直线职能制的基础上，给予参谋部门一定 程度的直接决策指挥权，使其变成职能参谋部门。 直线职能参谋结构避免了事事由主管领导决 策指挥的弱点，从而增强了应变能力。
矩阵结构 在直线——职能结构基础上，增加了横向的 领导系统。即纵向按“指挥职能”的领导关系和 横向按“计划——目标”指挥关系，二者交叉形 成矩阵。
Y理论是一种人道主义的帮助型的管理理论， 其主要内容有： 第一，人之所以采取消极或抵制态度，是因 为其在组织中的遭遇和经历所造成的； 第二，人并不是天生就厌恶工作； 第三，外来的控制和惩罚并不是促进人们为 实现组织目标而努力的惟一方法； 第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直 接相关的； 第五，在适当的条件下，一般人不仅能学会 接受责任，而且能够学会主动地承担责任； 第六，在现代工业社会的条件下，一般人的 智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。
第七，决策者行动受决策者个性的影响。
所以，西蒙提出了有限理性决策模型，提出 用“令人满意的”准则取代“最佳”原则，即在 决策时，只要备选方案满足或者超过既定的标准 既可。
3.渐近决策模型 渐近决策模型是由林德布洛姆提出的，决策 者在决策时在既有的政策的基础上，采用渐进方 式对现行政策加以修改，通过一连串小的改变， 以社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。 渐近决策的原则： 第一，按部就班原则； 第二，积小变为大变原则； 第三，稳中求变原则；
组织沟通分为纵向沟通和横向沟通。
组织沟通分为正式沟通和非正式沟通。
（三）组织控制 组织控制是指组织用各种规章制和奖惩手段 约束组织成员的行为，以保证组织的决策和指令 能够有效地贯彻执行，维护组织的各项秩序。
从过程上来看组织控制分为预先控制、现场 控制和反馈控制三个过程。 组织控制的手段有正强化和负强化两种。
08第八章组织结构
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
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（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
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三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
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优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
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职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
组织行为学 第八章 组织文化
组织文化的积极功能
导向功能 凝聚功能 约束功能 激励功能
辐射功能 调适能力 创新功能
组织文化的消极功能
削弱个体的创造性 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
第二节
组织文化理论
一、霍夫斯坦德的文化差异理论
(一)权力距离
在一个组织当中(包括家庭、学校和社区中),权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大程 度上可以接受组织中这种权力分配的不平等,在企业中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。
第三节
组织文化创建、维系和创新
一、组织文化创建
(三)组织文化创建的具体程序
1.调查分析阶段
(1)调查的重要性、(2)调查的原则、(3)调查分析的内容。
2.总体规划阶段 3.论证实验阶段
(1)总体规划的意义、(2)总体规划的原则、(3)总体规划的基本内容 (1)论证实验阶段的工作意义、(2)论证实验阶段的原则、(3)论证实验阶段的工作内容
03
赌注型文化
04
过程型文化
第二节
组织文化理论
三、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中详尽地描述了日本企业如何重 视“软性的”管理技能(人员、作风、技能和最高目标),而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技 能(战略、结构和制度),两者各有千秋,都有极大的可借鉴性与可操作性
TEAM
第三节
组织文化创建、维系和创新
二、组织文化维系
（一）
（二）
（三）
筛选出与自身价值观相同或
甄 选
相近的应聘者,通过赢得未来
过 雇员的认同以确保组织核心
程
理念得到巩固
高 组织高层管理人员的
管理学笔记整理第八章组织
第八章组织第一节组织与组织设计★组织的含义§组织意指一个正式的刻意设计的角色和职位结构——哈罗德.孔茨§组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
——切斯特.巴纳德★组织概念安排和设计工作任务以实现组织目标●理解名词的组织：是实体本身,一般意义的组织动词的组织：是在组织目标已经确定的情况下,将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,确定管理幅度,划分管理层次和部门,并配备人员,明确权限,以及规定各项活动之间的相互配合关系。
★组织设计●组织设计的概念管理者建立或改变组织结构的活动理解：组织结构：是一个组织内正式的工作安排。
是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述●组织设计的任务设计组织结构，编制职务说明书基本内容：职能与职务的分析与设计—职能结构部门设计—部门结构层次设计—层次结构责权分配和整合协调—职权结构●组织设计的成果组织机构系统图：它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。
＊组织系统图的五大要素§部门：在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元。
§岗位：企业在运行中，把所有的工作人员按相对固定的任务分工制定好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位简称为岗位。
§编制：根据组织结构，人员定额设置每个岗位的人数。
§级别：企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
包括直接下级，所属下级，临时授权的下级。
§指挥线：连接上下两个岗位之间的连线。
职务说明书：亦称做职位说明书。
它一般是以文字的形式规定某职位的工作内容、职责和职权，该职务在组织中与其他职务或部门的区别与关系，以及该职务担当者所必须具备的专业背景，知识结构、工作经验和管理能力等基本条件。
第八章组织中的职权配置
(三)不懈追求持续改进和创新
在活性化的组织中，组织及其各项制度 鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。
持续地学习是工作的一个组成部分。组织会建
立具有挑战性的改进目标，如摩托罗拉、通用 电气等公司的“六西格玛目标”。
六西格玛
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早
是由摩托罗拉公司的比尔· 史密斯于1986年提出，其目
(二)具有明确的方向和原则
活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的 共同愿景。所有的行动和决策都以一定的理念为基 础，这包括了组织的使命、价值观和原则。人们清 楚地知道组织追求的是什么，在组织中什么是对的， 什么是错的，什么是组织的重点，什么则是可以舍 弃的。人们自觉地以组织的愿景来引导自己的努力， 并以组织的价值观来规范和约束自己的行为。
事情做错的企业无法生存
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供 价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大， 过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间 周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大 多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失 误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额 在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做
到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核 操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套 使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、 改进、控制。 ★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就 是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的 生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前， 需要辨析并绘制出流程。 ★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与 数据，了解现有质量水平。 ★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响 质量的少数几个关键因素。 ★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素 确立最佳改进方案。 ★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果， 以期整个流程充分发挥功效。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
《管理学原理》第8章：组织文化
要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化，它根据组织 环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化 强调适应性，能够根据不同的情境调整自己的行为和价值 观。策略合理型组织文化注重实效，以实现组织目标为主 要导向，因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满 足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二：阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组 织文化，强调客户至上、团队合作和诚信 经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够 紧密团结在一起，共同为客户提供优质的 服务和产品。同时，阿里巴巴也注重员工 的品德和职业道德，通过培训和考核等方 式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究：成功的组织文 化塑造
案例一：谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化，激发员工的创造力和自主性。 公司重视员工的意见和建议，鼓励员工尝试新方法和新思路，即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务，保持市场领先地位。
THANKS
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04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、 行为准则和信仰体系，它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神 层四个方面，其中物质织制度、 规章等；精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化，它具有明确的价值观念和行为准则，并要求组织成员严格遵守。这种文化强调 统一性和服从，对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中，领导者的角色非常重要，他们需 要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。
管理学第八章ppt课件
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
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(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
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第三章组织一、单项选择题。
1、下列不属于组织结构特征的是（）。
A、复杂性B、分权性C、规范性D、集权性2、人类社会需要正式的组织机构主要是因为（）。
A、便于发挥社会精英分子的才智B、社会在不断进步，不断变革C、人们需要寻求最佳的组织结构D、人们需要有效协作已达成群体目标3、对于一个组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力（）。
A、管理幅度的确定B、组织部门的划分C、组织职权的设计D、组织职位的设计4、职能部门化的一个主要缺点是（）。
A、需要较多的综合管理人才B、易产生本位主义C、管理成本上升D、增加高层管理部门管理难度5、在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）。
A、没有什么必然联系B、直接成正比关系C、有明显的间接关系D、直接成反比关系6、解决直线与参谋间冲突的一个方法是（）。
A、赋予直线管理人员职能职权B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员D、把直线与参谋的活动结合起来7、企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
当一个企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化（）。
A、严格规章制度B、管理者授予下属更大的权力C、大量使用计算机D、提高管理者的管理能力8、王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副经理，并由副经理最后决策。
实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。
从组织理论的角度看，他们的行为违背了（）的授权原则。
A、职权层次B、职能界限C、职权与职责对等D、级差授权9、一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是（）。
A、能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C、每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率提高10、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会议（）。
A、成倍增加B、几何级数增加C、4倍增加D、8倍增加11、某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
后来对此过程作了一些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。
对此你的看法是（）。
A、这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响B、这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率C、这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感D、这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率12、人为组织是“结构性和整体性的活动”的学者强调的是（）。
A、人们的协作关系B、层次的隶属关系C、组织的共同目标D、组织的性质13、某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。
其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。
按公司高层管理部门的计划，公司将在今后五年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。
由此可见（）。
A、该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构B、该公司目前按地区原则组织结构，5年后改为按业务性质组织活动C、该公司现在采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动D、该公司现再按业务性质组织活动，5年后将改为地区性组织结构14、非正式组织是基于（）。
A、管理者实现组织目标的要求而设立的B、是为特定利益目标而设立的C、明确的组织结个人形成的D、组织成员特定的心理需要而形成的15、New公司有三个部：电子出版部、办公自动化部、实业部。
每个部又分别下设研究、生产、财务、市场等部门。
不属于New公司的这种组织结构的优点是（）。
A、能适应不稳定环境中的高速变化B、产品能满足不同消费者和地区的需求C、能有效的利用专业技术D、决策分析16、下列关于正式组织目标和非正式组织目标表述正确的是（）。
A、正式组织目标与非正式组织目标一般是一致的B、非正式组织一般是以正式组织目标作为自身追求和反对的目标C、正式组织的目标是明确的，而非正式组织则没有明确的目标D、正式组织的目标和非正式组织的目标是互不相关的17、关于组织设计的基本原则，不正确的表述是（）。
A、在组织设计中，应当明确各部门的任务和责任，以及这些部门利用人、财、物以及信息等权力B、组织设计必须保证组织的目标能够层层分解，确保每个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务C、为了突出人的特点和人的能力，必须以“人人有事做”为原则D、组织设计应注意组织的幅度不可过大，稳定性与适应性必须相结合18、一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么（）。
A、提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任B、区的高层管理人员的理解和支持C、适应分权管理的需要调整企业组织结构D、使企业上下对分权管理的做法达成共识19、以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法（）。
A、采取了多种有利于提高工人能力的做法B、努力使上级领导将精力集中于高层管理C、更多较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D、采取积极措施减轻上级领导的工作负担20、“政策管理集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务。
”这是对下列哪一组织形式的描述（）。
A、直线职能制B、矩阵制C、事业部制D、直线制21、长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式组织管理工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。
以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当（）。
A、垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差B、垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更低，适应环境变化能力更差C、垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更高，适应环境变化能力更强D、垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更低，适应环境变化能力更强22、组织设计总体上应该有利于（）的实现。
A、阶段性目标B、总体性目标C、分目标D、近期目标23、下列关于组织目标一致性的说法正确的是（）。
A、层级目标的一致性是指不同层次的目标和个人目标，在具体内容方面具有一致性B、目标一致性是指目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性、集体目标的一致性C、在一个组织内部只存在一种目标价值取向D、组织的共同目标使得组织目标具有一致性的特点24、在事业部制组织结构中，事业部的性质是（）。
A、完全独立的B、半独立的C、没有独立性的D、直接服从于组织总部的25、要求在企业生产经营中建立严格的责任制的组织结构设计原则是（）。
A、有效性原则B、统一指挥原则C、权责对等原则D、集权与分权相结合的原则26、在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向于采取较为集权的组织结构。
从理论上说，你认为支持采取集权组织机构的最为合适的理由是什么（）。
A、维护政策统一性与提高行政效率B、最大限度地提高组织的决策水平C、提高整个组织的市场应急反应能力D、激发整个组织内部员工的工作热情27、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处，所有办事处独用电脑直接与中央数据库联网。
这意味着该公司今后朝什么方向发展（）。
A、集权化B、分权化C、部门化D、矩阵化28、小陈是一家合资企业的员工，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。
导致这一现象的最本质的原因可能是（）。
A、该公司在组织设计上层次设计过多B、该公司在组织设计上采取了职能型结构C、该公司在组织运作中出现了越级指挥问题D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则29、泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，及各职能部门都可以给生产车间下命令，最后这种组织以失败而告终。
它失败的原因是违背了（）。
A、责权一致原则B、一元化领导原则C、例外原则D、机构精干原则30、下面四种情形中，最能体现集权的组织形式的是（）。
A、公司总经理电话通知销售部经理；把这批产品尽快发到广州M公司，我刚刚与他们联系好B、面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截至昨天为止，我全面审查了个部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。
现在，我命令各个部门必须严格按照公司规定的各项指标工作。
凡是上个月没完成目标的部门，周末之前不许拿出政改方案C、某公司经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。
一旦出现差错总会受到严厉的批评。
因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而推出了公司D、总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”二、多项选择题1、影响组织设计的主要因素有（）。
A、环境B、技术C、战略D、规模E、生命周期2、组织设计所应遵循的基本原则是（）。
A、统一指挥原则B、柔性经济原则C、权责对等原则D、协调性原则E、控制幅度原则3、有效的管理幅度设计应考来的影响因素是（）。
A、管理工作的内容和性质B、下属人员的空间分布情况C、下属管理人员的意思D、组织变革的时间E、信息沟通的情况4、适用有机式结构的技术类型是（）。
A、单件小批量生产技术B、大批量生产技术C、流程生产技术D、技术不影响组织结构的调整E、ABC都适用5、目前，企业面对的环境日趋复杂，而且动态性逐步增强，组织设计者可以通过那些原则性方法提高组织对环境的应变性（）。
A、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性B、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性C、对传统的职位和职能部门进行相应的调整D、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构E、根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织6、组织部门的常用划分方法有（）。
A、按照职能涉及组织的部门B、按照地域设计组织的部门C、按照顾客设计组织的部门D、按照流程设计组织的部门E、按照产品或服务设计组织的部门7、下列对组织生命周期各个阶段的特点描述错误的是（）。
A创业阶段，组织是小规模的、非官僚控制的和非规范化的B、集合阶段组织会出现官僚性特征C、组织规范化阶段的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场D、组织管理者可能会尝试在精细阶段跨越部门界限组建团队来提高组织的效率E、规范化阶段的突出矛盾是高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权8、下列说法正确的是（）。