高效招聘管理的五个步骤

高效招聘管理的五个步骤

管理的主要是为企业到合适的人才，满足企业长期稳定发展过程中对人才的需求。那么如何进行呢?其实也不难，只要五个步骤完成管理的，如下：

岗位解析

首先要撰写描述和岗位说明书，并确定该职位

绩效考核的关键指标。明确规定胜任所应具备的个人品质和技能。这些就是测试的预测因子，其能够预测个体绩效、个体品质和技能。

在第一部分中，还需要定义执行的标准。成功的标准可以是本职的相关效标，如数量、质量等;也可以是态度判断的标准，如出勤率、忠诚度等。

大多数人力资源管理者们往往在挑选预测因

子时，却忽视选择好的绩效指标，这样做是错误的。在接下来的中会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。

如果只是按照岗位职责来筛选求职者，那么对于来说，高额的人力成本背后带来的只是机械式的，很难带来质的飞跃;然而此种模式的延续，必定对员工长期的职业发展带来不利影响，无法开发

员工更大潜能，使其感到发展空间的局限性，从而大大降低员工对于企业的忠诚度。长此以往，势必会给企业的发展造成一个恶性循环。

制定方案

分析完职位接着要设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的指标时，需要不同的方法和工具。

每种不同的方法对不同的考核指标敏感度不同，有效性也不同。人们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后制定出一个完整的选聘方案。

任何方案都是需要验证的，并非所有的拿来主义都适合企业的人才储备战略。在制定方案时，要孰知岗位要求的特殊性以及面试人员的职业特长和优势，以此来设计有针对性的方案，才可以大大提高面试流程的有效性。

实施方案

负责的人员和面试的场地也很重要。一般来说，所有的面试者应该在同样的环境下、被相同的面试官测试。如果接受专门的人员测评辅助的话也可以显著提高选聘的有效性，这是为了鼓励面试人员遵循最优化程序，从而避免首因或晕轮效应，使误差和偏见出现的可能性降到最小。

在过程中，企业面试官要注意一些细节和技巧性问题。

例如：双向沟通谈话是人与人之间的心理活动的交往，在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。

其次是主考官要注意倾听，所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了

解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。以被试者为中心，平等地对待，主考官应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%。

最后在过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招来一些不能满足需要的人员。所以，在面试过程中，主考官尽量做到从细节入手，仔细

观察被试人的表现，以更加准确地到可用之人。

结果验证

企业精心选聘的目的是希望招到高绩效的员工。当员工进入或调任新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验效果与绩效之间的微妙关系。

多数企业都会采用人才测评的技术对选聘者进行专业的考核，力求达到完美的人岗匹配度，真

正的结果仍是需要在日后的中逐步去验证的。

企业管理人员，员工的入职并非意味此次的结束，只是短暂的调整。更多的考核是在试用期间，如何让员工尽快熟悉流程、更好地发挥职业技能、加速融入企业文化并接受的管理理念，这是时考核的效标，现在需要一一落地去验证人岗是否真的吻合的一个必经阶段，也是对于此次效果的一个整体评估。只有顺利转正的员工才意味着的完成，也可

以侧面反映出流程中岗位绩效考核指标是否有效，也可以进一步验证我们的管理是否完善，是否真的适应的长远发展。

优化方案

根据步骤四，应该定期根据绩效检测的记录验证和完善方案，做出相应的调整之后，会使管理的有效性持续提高，从而避免管理过程中人才的“流

产”。

不是打广告、面试、录用这样简单和机械化的解决方案。作为选择应聘者的最后一个步骤，不仅要关注准员工的资料，而且要确保准员工所在队伍中的关键人物都参与到这个过程之中。必须征询相关负责人或者值得信赖的同事的意见，尽量让他们达成共识从而达到完成效率最大化。