管理实践中的八个悖论

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管理实践中的八大问题

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思维定势
问题三为什么别人不听我的？（知已知彼）
通过体形识人
瘦长型分裂气质不善交际、沉静、孤僻、神经过敏
矮胖型躁郁气质善交际、活泼、乐观、感情丰富
强壮型癫痫气质固执、认真、理解迟钝、情绪易暴发
体形气质行为倾向
目录
问题一
01
为什么主观上认为是正确的东西
02
客观上却是错误的？
03
（让事实说话）
04
认知错觉
人在特定条件下对客观事物产生的某种固定倾向的受到歪曲的认知。
壹
贰
“梯形错觉”
哪条线显得长一点，红线还是蓝线？
*
“两个圆”
被圆包围的中间两个圆哪个大哪个小？
*
“盒子错觉”
看立方体外侧面上的这个图形。哪条线与竖线垂直？哪条线不与竖线垂直？
*
“长度与透视”
AB线与AD线哪个长哪个短？
*
“托兰斯肯弯曲错觉”
哪条圆弧看起来弯曲度最大？
*
圆不圆？
向哪方弯曲？
问题二为什么有时候经验管理没有效率？（创新思维）
题序
水桶容量 A B C
要求量出的水量
1
21
127
3
100
2
14
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25
99
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43
10
5
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不著痕迹的减轻工作量句型：
我很想知道您对某件事的看法……
许多时候，你与高层要人共处一室，而你不得不说点话以避免冷清尴尬的局面。不过，这也是一个让你能够赢得高层青睐的绝佳时机。但说些什么好呢？每天的例行公事，绝不适合在这个时候搬出来讲，谈天气嘛，又根本不会让高层对你留下印象。此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。问一个大老板关心又熟知的问题，他滔滔不绝的诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。

管理者的八大管理误区

管理者的八大管理误区管理者的八大管理误区一、管理者的八大误区中国的管理者在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。

而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。

2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。

不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。

4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。

品质是控制出来的而非检验出来的。

5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。

7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。

不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。

即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。

公司管理规定悖论(3篇)

第1篇在现代社会，公司作为经济活动的主体，其管理规定的制定和执行对于企业的健康发展至关重要。

然而，在制定和执行公司管理规定的过程中，往往会出现一系列的悖论现象，这些悖论不仅影响了管理规定的有效性和合理性，也对企业的发展产生了深远的影响。

本文将从几个方面探讨公司管理规定中的悖论现象。

一、规定过多与规定过少的悖论1. 规定过多在企业管理中，有些公司为了确保各项工作的顺利进行，往往会制定大量的管理规定。

这些规定从员工的行为规范、工作流程到绩效考核等方面无所不包。

然而，规定过多会导致以下问题：（1）员工负担过重：过多的规定会使员工感到束缚，降低工作效率和积极性。

（2）规定难以执行：规定过多使得员工难以记忆和遵守，导致执行效果不佳。

（3）管理成本增加：制定、修改和执行大量规定需要投入大量的人力、物力和财力。

2. 规定过少与规定过多相对的是规定过少。

在这种情况下，公司对员工的行为和工作缺乏明确的规范，导致以下问题：（1）秩序混乱：缺乏规定会导致工作秩序混乱，影响企业整体运营。

（2）责任不清：规定过少使得员工在出现问题时难以明确责任，影响工作效率。

（3）风险增加：缺乏规定可能导致员工在工作中出现违规行为，增加企业风险。

二、规定僵化与规定灵活的悖论1. 规定僵化在企业管理中，有些公司过于强调规定的刚性，导致以下问题：（1）创新受阻：僵化的规定限制了员工的创新思维，影响企业竞争力。

（2）适应能力差：僵化的规定难以适应市场变化，导致企业难以持续发展。

（3）员工满意度低：员工对僵化的规定产生抵触情绪，影响企业凝聚力。

2. 规定灵活与规定僵化相对的是规定灵活。

然而，过度灵活的规定也会带来以下问题：（1）执行不力：规定过于灵活可能导致员工在执行过程中出现偏差，影响工作效果。

（2）管理混乱：缺乏明确的规定可能导致工作流程混乱，降低工作效率。

（3）风险加大：过度灵活的规定可能导致员工违规行为增多，增加企业风险。

三、规定复杂与规定简单的悖论1. 规定复杂在企业管理中，有些公司为了追求规定的严密性，使得规定过于复杂。

企业管理培训八大歪论

企业管理培训是企业管理层提升的重要途径，然而现在企业管理培训效果却很难让人满意，究其原因，主要有以下八大点：企业效益好不需培训日新月异的时代，变化太快，今天的效益好，并不能保证明天的持续效益好。

据统计，世界500强的企业平均寿命为30年左右，美国新企业80%^第二年就宣布倒闭。

因而在企业经济效益好时，适当加强培训恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。

而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好；而由于缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业经济效益下滑。

企业效益差不安排培训有的企业一旦经济效益不太好时，就说资金不足而尽量减少培训或者十脆不培训。

其实这种做法是对培训的短视。

效益差恰恰是不培训的结果而不是原因。

其因果链往往是：不培训——经营不好——更不培训——经营更不好。

要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为盈的重要手段。

社会流行什么就培训什么一些企业的管理者喜欢赶时髦，对培训内容的选择不活晰，受媒体热点炒作的影响特别大，市场上在推广物流，就马上办一期物流知识培训班；报纸上在宣传知识经济，就立即组织知识经济研讨会。

从表面上看，企业培训开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。

其原因是组织者不了解企业的现状，不了解员工的需求，更不了解中的难点。

培训越省钱越好目前许多企业经营者较偏重市场运作方面, 特别是在广告投入上不惜一掷万金，却轻视了显效期较长的培训投资。

这主要是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此能省则省，而且还患得患失，害怕折本。

殊不知，培训不是一种成本，而是一种投资、一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的。

高层管理人员不需参加培训一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工，而高层管理人员不需要培训，其理由是他们都很忙、他们经验丰富、他们本来就是人才。

管理学中有哪些悖论

管理学中有哪些悖论?许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅，是因为它原本就包含了太多的悖论。

下面就是jy135网为大家整理的管理学中有哪些悖论的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!悖论包含了矛盾。

例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。

明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人)，或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。

悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。

你必须为此负责，而不是其他人。

虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。

为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。

新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。

想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。

悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。

你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。

现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。

你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。

企业八大错误管理理念批判(1)

企业八大错误管理理念批判(1)内容摘要：在已经进入后WTO时代的今天，我国企业面对外资企业咄咄逼人的攻势，要想生存和发展，必须结合企业自身的实际学习西方先进管理理论和方法，并改正自己的一些落后甚至错误的管理观念。

管理观念是经营管理活动的先导，脱离管理观念谈论管理实践都是空谈。

在当前我国企业界，克服被许多人奉若神明的八大管理通言势在必行。

论文网关键词：文凭拜物教劣币驱逐良币大就是好关系就是一切营销万能症候鸟式投资业绩论英雄乌托邦情结经过几十年来的改革开放和全面的市场竞争，许许多多的企业逐渐走向成熟，摸索适合自己的管理理论、管理方法和发展道路。

但是我国企业界开放的时间太晚，依然存在诸于文凭拜物教、劣币驱逐良币、大就是好……等陈腐和错误的管理思维和观念。

在进入后WTO时代的今天，如果我国企业界的这些所谓的通言不加以纠正和克服，将会影响我国企业在国际上的地位甚至本身的生存和发展。

文凭拜物教马克思指出资本主义社会资本家的信条是“金钱就是一切”—货币拜物教，即一切生产经营活动以剩余价值的多少作为取舍的一个基本标准。

现在中国许多企业在聘人、用人、确定薪资报酬等方面是以有某种学历或某几种资格证书作为取舍的一个基本标准，对此有人戏称为“文凭拜物教”。

文凭不等于水平，也不等于能力，文凭、证书固然重要，但能力更重要，更何况教育具有滞后性呢？很多在中国的外资企业一方面积极与高校合作，按照他们的要求制订教学计划、安排课程、培养学生，开展订单式教育；另一方面不问文凭，只要通过他们的专门测试就录用。

外资企业的这种做法就是打破文凭的崇拜，人力资源管理更注重实用性。

在管理越来越务实的年代，那些盲目崇拜文凭的企业管理者应加强反思，转变用人观念和态度。

思想汇报/sixianghuibao/劣币驱逐良币在金本位时代，货币流通领域内曾有一种“劣币驱逐良币”现象：当人们同时拥有质量不同的两种货币时，出于拥有财富多少的考虑，人们就会把质量差的货币用于流通，而把质量好的货币收藏起来不用，从而使得货币流通领域内质量差的货币驱逐质量好的货币。

信息时代的8大管理悖论

不是伴随而来的高效率，反而陷入木桶理论的危机。比如，信息管理系统不稳定，甚至丢失生产和客户信息，客户对新的界面很不习惯，很多人干脆不用，仍然沿用原来的手工方法：员
外部黑客、病毒的侵入，让企业防不胜防。网络
的开放性与网络安全之间本身就存在着矛盾。
对于企业来说，要解决这一矛盾，不但要花费很多的成本来维护网络安全，同时也需要建构
全新的管理规范。
本，也通过互联网减少了很多中间环节，降低
了企业的交易费用。但是，与此形成对应的是，
企业不得不花费其他的一些成本。以资料搜集为例，获得资料的成本极度下降，但是资料的筛选成本远远超出资料的收集成本。企业每多
悖论１：信息数量增加ＶＳ信息质量下降。
｛＝Ｈ信息时代让企．业可以掌握的信息量增加
改善不了效率，反正会变成企业的负担。
悖论４：管理技术化ＶＳ人的个性化。信息时代，很多企业已经完全实现了数字化办公，汇报工作、会议、与客户会晤都通过网络来进行，使管理的弹性空间大为紧缩。但是，在数字化的管理中，实践活动的方式主要是用电脑网络虚拟，企业内部的交流趋向于更高科技化与更低接触度。在这种情况下，员工之间的直接交往、言谈举止都被转换成计算机语言，人的音容笑貌以数字化的方式在电脑屏幕上传播。

管理的8大悖论,你有体会到吗？

管理的8大悖论，你有体会到吗？悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。

你必须为此负责，而不是其他人。

虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。

为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。

新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。

想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。

悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。

你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。

现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。

你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。

逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。

如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢？你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃？怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点？这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。

战略管理十大悖论(doc5)

战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。

一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。

管理实践中的八大问题共73页PPT

39、没有不老的誓言，没有不变的承诺，踏上旅途，义无反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德谟克利特 67、今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。——裴斯泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运的，只是 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
管理实践中的八大问题
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只在愚人的字典中找得到。--拿破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要托延要积极，不要心动要行动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要素。(注意：传统观念认为勤奋和机会是成功的要素，但是经过统计学和成功人士的分析得出，乐观是成功的第三要素。

管理实践中的八大问题PPT73页

管理实践中的八大问题
6、纪律是自由的第一条件。——黑格尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。 ——马卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律，否则一切都会陷入污泥中。 ——马克该：活泼而守纪律，天真而不幼稚，勇敢而鲁莽，倔强而有原则，热情而不冲动，乐观而不盲目。 ——马克思
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰

管理悖论的案例

管理悖论的案例案例一：忙碌与效率。

老张是个部门经理，他特别喜欢看到手下的员工忙忙碌碌的样子。

他觉得大家都在不停地干活，那工作肯定是高效推进呢。

有一次，公司有个紧急项目，老张要求员工每天从早到晚都要在座位上，不停地做事情。

员工小李呢，本来有一套自己的工作计划，能够快速完成任务，但为了满足老张“忙碌”的要求，他只能把简单的事情复杂化，比如本来一个软件功能他可以用简洁的代码快速实现，现在得加很多不必要的注释和多余的流程，就为了让自己看起来一直在忙。

结果呢，项目虽然大家都忙得不可开交，但效率奇低，还出了不少差错。

这就是个悖论，老张以为忙碌就等于效率，实际上这种表面的忙碌反而阻碍了真正的高效工作。

案例二：严格管理与员工创造力。

王老板开了一家广告公司，他觉得对员工就得严格管理。

他制定了超级详细的规章制度，从上班时间不准聊天、不准听音乐，到广告方案必须按照固定的模板来写等等。

员工们被管得死死的，像一群被设定好程序的机器人。

有一次，公司接到一个大客户的创意广告项目，需要脑洞大开的点子。

可是员工们因为长期被严格管理，已经习惯了按部就班，思维变得特别僵化。

那些有创意的员工也不敢轻易跳出王老板规定的框架，结果做出来的广告方案平淡无奇，客户非常不满意。

王老板的严格管理初衷是想让公司有序运行，提高业绩，可结果却扼杀了员工的创造力，反而不利于公司发展，这就是管理上的一个矛盾之处。

案例三：团队和谐与不同意见。

赵组长管理着一个小团队，他特别强调团队和谐。

每次开会的时候，只要有一点不同意见的苗头，他就赶紧把话题岔开，说“咱们要以和为贵，不要起争执”。

有一次，团队要决定下一季度的营销方案。

其实团队里有几个成员有非常好的不同想法，一个说应该重点发展线上渠道，一个觉得线下体验店才是关键。

但是赵组长害怕大家争论起来破坏和谐，就按照自己之前想好的方案定了下来。

结果这个方案执行起来效果很差，因为它没有综合大家的不同意见，没有考虑到各种可能的情况。

管理学中的悖论分析及对学校管理的启示

管理学中的悖论分析及对学校管理的启示近年来，随着本土管理学研究的兴起，西方的管理思想被广泛引入国内，应用于行业团体管理实践，并受学术交流、文化品牌和传媒推介的多重影响和推动，形成了空前活跃的管理文化。

表现在教育领域，主要是在学校层面，对外来管理理论、实践模式的移植、改造和创新，促进了学校管理机制改革。

但同时，面对不同管理理念的冲突，使学校在管理实践中遭遇了一系列不适应或无所适从的迷茫，需要在认识论和方法论上进行辨析和讨论。

二八定律与长尾理论二八定律也叫帕累托定律，十九世纪末二十世纪初，由意大利经济学家维弗利度?帕累托提出。

最初只限定于经济学范畴，基本要义是指80％的财富掌握在20％的人手中。

后来，二八定律广泛应用于社会生活各个领域。

管理学家将二八定律定义为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占20%的少数，而不重要的因子则占80%的多数，只要能有效控制重要的少数因子即能百分之百地控制全局。

在学校管理中，重要的20%因子在一般意义上是指干部、骨干班主任、优秀教师和骨干职员4个群体，这些人群是学校的精英，承担着重要岗位或重要工作，对教职工团队有相当影响力。

按照二八定律，只要充分调动这4个群体的积极性，发挥业务塔尖作用，学校管理、教学、科研、服务等各项工作就有了可靠保障。

二八定律为实现有效管理构建了理论基础和基本框架，成为普遍奉行的金科玉律。

实践证明，在精英管理、专家治校、选才任能、展示才华、骨干引领、提高效能、整体创优等方面，二八定律起到了关键的支撑作用，获取了显著的管理效益。

长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国《连线》杂志主编克里斯?安德森提出。

长尾理论开始是一种营销理论，它的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。

克里斯?安德森说：“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。

企业必知18个管理悖论

第一部分管理理论第一章:本质悖论——企业管理是以人为本还是以信为本？一. 企业管理的本质决定其管理的目标与模式。

二、以人为本是企业管理思想的必然选择。

三. 以信为本市商品经济发展对企业经营思想的基本要求。

确定以人为本的管理观,落实以信为本的经营观。

第二章：员工悖论——员工是企业的主人还是企业的客人?一. 没有员工就没有企业。

二. 持股员工是企业真正的主人。

三、没持股员工只是企业的客人。

公平对待企业主人与客人•充分知军总体员工的作用。

第三章：企业悖论——企业要先做经济人后做道德人吗?企业是市场经济的重要主体二. 做经济人是企业的天生本性。

三. 做道德人是市场经济的客观需求。

当好守法的经济人,争做文明的道德人。

第四章：决策悖论——企业在做可彳琳论证后还要做不可彳理谆正?一. 企业决策关系其兴衰成败。

二有效决策必须进行可行性论证。

三.正确的决策还要进行不可行性论证。

第:目标悖论一企业是注重管理目标还是目标管理?一. 目标是企业管理链上的重要环节。

注重管理目标•才能防止企业管理的盲性。

三. 实行目标管理,才能保证企业管理目标的实现。

四. 先确定管理目标后实行目标管理的运行次偉。

第六章:分配悖论一企业分蛋糕比做蛋糕更重要吗？一. 收入分配是企业与员工共同关注的热点。

企业分蛋糕既要注重效率又要兼顾公平。

三.先做大蛋糕后分好蛋糕。

第二部分管理实务第七章：管理悖论——企业是讲管理科学还是讲科学管理?一. 管理是企业永恒的主题。

二. 管理科学是关于管理的理论知识。

三. 科学管理是关于管理的制度和方法。

活学活用管理科学•切合企业情况科学管理。

第八章：授权悖论一企业管理者是授权多_点好还是控制多一点好?一. 授权是管理者遵循现代企业领导观的现实作为。

二、授权以活而不乱为度。

三. 控制以统而不死为宜。

第九章:方法悖论企业管理是日理万机好还是日理要机好?一. 企业高层管理者要日理要机。

二. 企业中.低层管理者要日理万机。

管理的十大悖论

管理的十大悖论鲍勇剑在神秘学家坎布（Joseph Campbell）的笔下，东西方文明里的上古神话传说代表着社会的原生态。

它们包含了人类社会的终极关系。

这些关系以相互对应和对称的形式不断激发出再生和自新的力量。

每当文明即将崩溃之时，英雄就以自己的牺牲过程引发对那些终极关系的再思考、再实践。

文明就是这样在创造性的摧毁中自新。

在老子的笔下，这样的终极关系就是玄元，就是正反相合的共存关系，而且，玄之又玄，众妙之门。

在《易经》中，它被表述为否极泰来的互相转换，呈现出阴阳相激，八卦相荡的动态再生过程。

它所激荡出的生机是系统转型的起始条件。

如今，管理系统正经历着历史性的转型。

它的终极关系又有哪些呢？管理系统包含着十大对应和对称的终极关系，俗称基本矛盾，更合适的名称是玄元悖论。

这十大悖论可以开启管理新系统的生机。

1. 理性判断与直觉推断。

人既是管理者又是被管理者。

管理者受理论训练的教育，擅长科学思考，注重利益优化，强调理性决策。

被管理者受生物进化过程中积累的本能影响，不自觉地被情感左右；他们在决策瞬间，常常在冲动、直觉、习性的影响下做非理性的选择。

2. 追求卓越与经济成本。

经济成本的概念与数学计算紧密联系在一起，故容易比较并取得一致的见解。

追求卓越往往受多重利益相关者的价值取向和社会心理的影响，不容易有一致的看法。

它时常要求高成本的投入，并且不能保证未来的回报。

追求卓越与成本控制本质上是两套管理概念系统。

3. 个人动机和集体利益。

此二者应该协调一致，却永远不可能始终保持协同。

作为自然生物，人的感触、认知、行动以个体为单位。

作为社会成员，他们被要求按照集体利益使用公共资源。

但是，集体利益是个流动的、模糊的概念。

与个人得失相比，它不容易理解，却容易被操纵。

4. 长期愿景和日常任务。

没有反馈就没有能量的运动。

愿景和任务都是组织能量活动的反馈形式。

不过，对普通员工而言，愿景太遥远、太飘渺，超越了他们的时空透视点；日程的任务更能产生即时的反馈效果，尽管它们又常常与组织愿景相脱节。

管理“悖论”，唯在平衡

管理“悖论”，唯在平衡文 / 苏中兴一、组织管理中的悖论1.创新陷阱与能力陷阱美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理之中悖论现象的学者之一，他在上世纪八十年代末九十年代初提出，组织在成长的过程当中，一定要防止两类陷阱：创新陷阱和能力陷阱。

创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创新成果，很多创意，但是都没有充分利用。

在投入大量的资源进行创新活动以后，短期内不盈利，就掉入所谓创新陷阱。

马奇同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。

也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，就会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。

通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。

因此，马奇认为，一个组织必须能够有效地平衡这两类活动，既能够用好现有的产品资源，通过为当下的客户服务获取短期的盈利，同时，还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。

这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。

成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论，这是组织二元性的体现。

2.组织管理中的悖论普遍存在组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程，在各个领域都有。

比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。

在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。

从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者完全的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是融合的关系。