新晋经理人管理快车道讲义
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提供绩效评估的客观基础，培 养员工自主管理的能力
促进组织内部沟通及共识建立， 提高团队的向心力
目标管理的好处
对员工
对经理
对公司
目标管理对员工的益处
帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容 有机会了解企业、部门及上司对其的期望 获得尽可能的帮助与支持 反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向 …
目标管理对管理者的益处
确定工作的先后次序，提升工作效率 平衡资源与时间的安排，确保目标的达成 通过职责的分配，实现绩效的最大化 给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感 激励与发展团队成员，超越现有的期望
经理人的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
4
3
对事
绩效创造者
对人
激励教导者
1
2
短期
绩效创造者
1、有形绩效（任务目标） 品质、时效、成本 利润、服务 2、无形绩效 顾客满意 员工敬业 团队合作
激励教导者
1、激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 2、扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习
新晋经理人管理快车道
欢迎
进行方式
这是共同研讨，不是上课。 我是引导者，不是教导者。 参与、分享、成长！
目录
快车道一 登上舞台的管理 快车道二 达成业绩的目标 快车道三 培育下属的授权 快车道四 赢得人心的领导 快车道五 鼓舞士气的激励 快车道六 化解冲突的协作
情境
李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领 五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的 期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。
文化塑造者
1、创新组织文化 绩效导向文化 鼓动学习文化 2、凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景
变革管理者
1、外在变动管理 对变动之快速回应 转化变动为机会 2、内在变动管理 促发思维模式转变 整合个人价值观念
不同管理风格的主管对员工的看法 -----X理论
不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作 尽可能避免作决定 避免承担责任 不能约束自身的行为 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 对能否在工作中有所成就不感兴趣 对于组织需要漠不关心 激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益
认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。
偏向妥协及容忍
自认为是“以人为本”，但可能误
把
“人情治”，当作是“人治”。
不同管理风格的主管特点
（9，1）驱策型
严以律己，苛以待人
对自己的能力和判断非常有把握。对工作的 方式，流程和细节有严格要求。
相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避 工作，不值得信赖。
就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？ 李明的下属对他又有何期望呢？
上司
客
Baidu Nhomakorabea
同
户
事
下属
小组讨论：从员工到管理者
上司过去的期望 上司现在的期望 下属的期望
管理是什么？
管理：是指同别人在一起，或通过别人使活动完 成的更有效的过程。
管理者（managers）通过别人来完成工作。 他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达
认为强势的管理风格才有效，必须 工严加管理才能确保绩效达成。
对员
不同管理风格的主管特点
（9，9）团队教练型
认为人性本善，相信员工会主动负责工作， 想要有所成就，能自我约束。
鼓励员工表达意见、参与决策。
关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期 望他们未来能独当一面。
关注结果达成，重视控制：力行 事中、事后的有效控制。
◆以提高工作绩效和确保目标达成为目的 ◆以设立达成共识的工作目标定义为结果 ◆以清晰的工作任务和目标的定义为结果
▲不 断 优 化 现 有 的 管 理 流 程
目标管理的过程
公司/总经 理
功能部门/ 总监
部门主 管
GAP
部门主管
个个人 人
个
个人
人
个
人
个人
个人
OVERGAP
目标管理的效益
明确工作的优先顺序及分工， 提高目标达成的可能性
不同管理风格的关注点
关注点
管理方式
X 理论
任务/绩效 严密监督
Y 理论
人员/关系 支持参与
人
任务
管理风格的方格理论
←
9 1,9
9,9
高
8
7
关 系
6
导5 向
5,5
4
3 低2
1 1,1
9,1
1 23456789
高 ← 任务导向 → 低
→
不同管理风格的主管特点
（1，9）好好先生型
以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不 喜欢冲突
要达到目标，应该要如何做？
目标
现况
目标管理
Management By Objective (MBO)
是一种管理计划与考核的方法。 首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个
人目标；
然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。
目标管理的循环
目标管理是 · · ·
建立全员参与的文化与理念 培养员工责任感和独立决定的能力 同时更是员工与主管绝佳的沟通机会
领导 Leading
•激励 •指挥方向、指导活动 •沟通、解决冲突 •教导、培养
组织 Organizing
*安排工作及授权 What 哪些事要去做 Who 谁去做 How 如何做 When 何时做 Where 在哪一级做决策 Feedback 该向谁报告
控制 Controlling
监控 整合、协调、支援 绩效评核 纠正、持续改善
不同管理风格的主管对员工的看法
为完成预定目标而努力工作
----- Y理论
在职责范围内勇于承担责任
能够约束自身行为
在职责范围内乐于自己作出决策
工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人
强烈希望在工作中有所成就
激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性
乐于接受变化并不断进步
事前、
成功有效的主管是 · · ·
得到“结果”，而且得到 “人心”
Review （学习回顾）
从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及 需要采取哪些行动？
目录
快车道一 登上舞台的管理 快车道二 达成业绩的目标 快车道三 培育下属的授权 快车道四 赢得人心的领导 快车道五 鼓舞士气的激励 快车道六 化解冲突的协作
到工作目标。
管理者的价值
达成绩效Achieving The Task 建立团队Building &Maintaining The Team 发展下属Developing The Individual
管理功能的内涵
管理功能的内涵
计划 Planning
•设定目标 •研拟策略 •提出计划 •资源分配
促进组织内部沟通及共识建立， 提高团队的向心力
目标管理的好处
对员工
对经理
对公司
目标管理对员工的益处
帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容 有机会了解企业、部门及上司对其的期望 获得尽可能的帮助与支持 反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向 …
目标管理对管理者的益处
确定工作的先后次序，提升工作效率 平衡资源与时间的安排，确保目标的达成 通过职责的分配，实现绩效的最大化 给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感 激励与发展团队成员，超越现有的期望
经理人的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
4
3
对事
绩效创造者
对人
激励教导者
1
2
短期
绩效创造者
1、有形绩效（任务目标） 品质、时效、成本 利润、服务 2、无形绩效 顾客满意 员工敬业 团队合作
激励教导者
1、激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 2、扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习
新晋经理人管理快车道
欢迎
进行方式
这是共同研讨，不是上课。 我是引导者，不是教导者。 参与、分享、成长！
目录
快车道一 登上舞台的管理 快车道二 达成业绩的目标 快车道三 培育下属的授权 快车道四 赢得人心的领导 快车道五 鼓舞士气的激励 快车道六 化解冲突的协作
情境
李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领 五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的 期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。
文化塑造者
1、创新组织文化 绩效导向文化 鼓动学习文化 2、凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景
变革管理者
1、外在变动管理 对变动之快速回应 转化变动为机会 2、内在变动管理 促发思维模式转变 整合个人价值观念
不同管理风格的主管对员工的看法 -----X理论
不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作 尽可能避免作决定 避免承担责任 不能约束自身的行为 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 对能否在工作中有所成就不感兴趣 对于组织需要漠不关心 激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益
认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。
偏向妥协及容忍
自认为是“以人为本”，但可能误
把
“人情治”，当作是“人治”。
不同管理风格的主管特点
（9，1）驱策型
严以律己，苛以待人
对自己的能力和判断非常有把握。对工作的 方式，流程和细节有严格要求。
相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避 工作，不值得信赖。
就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？ 李明的下属对他又有何期望呢？
上司
客
Baidu Nhomakorabea
同
户
事
下属
小组讨论：从员工到管理者
上司过去的期望 上司现在的期望 下属的期望
管理是什么？
管理：是指同别人在一起，或通过别人使活动完 成的更有效的过程。
管理者（managers）通过别人来完成工作。 他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达
认为强势的管理风格才有效，必须 工严加管理才能确保绩效达成。
对员
不同管理风格的主管特点
（9，9）团队教练型
认为人性本善，相信员工会主动负责工作， 想要有所成就，能自我约束。
鼓励员工表达意见、参与决策。
关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期 望他们未来能独当一面。
关注结果达成，重视控制：力行 事中、事后的有效控制。
◆以提高工作绩效和确保目标达成为目的 ◆以设立达成共识的工作目标定义为结果 ◆以清晰的工作任务和目标的定义为结果
▲不 断 优 化 现 有 的 管 理 流 程
目标管理的过程
公司/总经 理
功能部门/ 总监
部门主 管
GAP
部门主管
个个人 人
个
个人
人
个
人
个人
个人
OVERGAP
目标管理的效益
明确工作的优先顺序及分工， 提高目标达成的可能性
不同管理风格的关注点
关注点
管理方式
X 理论
任务/绩效 严密监督
Y 理论
人员/关系 支持参与
人
任务
管理风格的方格理论
←
9 1,9
9,9
高
8
7
关 系
6
导5 向
5,5
4
3 低2
1 1,1
9,1
1 23456789
高 ← 任务导向 → 低
→
不同管理风格的主管特点
（1，9）好好先生型
以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不 喜欢冲突
要达到目标，应该要如何做？
目标
现况
目标管理
Management By Objective (MBO)
是一种管理计划与考核的方法。 首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个
人目标；
然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。
目标管理的循环
目标管理是 · · ·
建立全员参与的文化与理念 培养员工责任感和独立决定的能力 同时更是员工与主管绝佳的沟通机会
领导 Leading
•激励 •指挥方向、指导活动 •沟通、解决冲突 •教导、培养
组织 Organizing
*安排工作及授权 What 哪些事要去做 Who 谁去做 How 如何做 When 何时做 Where 在哪一级做决策 Feedback 该向谁报告
控制 Controlling
监控 整合、协调、支援 绩效评核 纠正、持续改善
不同管理风格的主管对员工的看法
为完成预定目标而努力工作
----- Y理论
在职责范围内勇于承担责任
能够约束自身行为
在职责范围内乐于自己作出决策
工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人
强烈希望在工作中有所成就
激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性
乐于接受变化并不断进步
事前、
成功有效的主管是 · · ·
得到“结果”，而且得到 “人心”
Review （学习回顾）
从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及 需要采取哪些行动？
目录
快车道一 登上舞台的管理 快车道二 达成业绩的目标 快车道三 培育下属的授权 快车道四 赢得人心的领导 快车道五 鼓舞士气的激励 快车道六 化解冲突的协作
到工作目标。
管理者的价值
达成绩效Achieving The Task 建立团队Building &Maintaining The Team 发展下属Developing The Individual
管理功能的内涵
管理功能的内涵
计划 Planning
•设定目标 •研拟策略 •提出计划 •资源分配