精选总结-华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配

简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
Biblioteka Baidu1 研发成本 2采购成本
3无形成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下
华为时间管理培训指出，很多人更关 注第一象限的事件，这将会使人长期 处于高压工作状态，经常忙于收拾残 局和处理危机，这很容易使人筋疲力 尽，长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以，华为主张关注第二象限 的关键事件，不提倡在其他象限浪费 太多的时间和精力。
2 时间成本管理
韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大 约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个 方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义 的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
2 时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急： 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产
企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3 缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
4 价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，且结合负向激励促进新陈代 谢。在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网 思维，颠覆了很多传统行业，但是华为不仅没有被互联网思维颠覆，每年都能持续增长，并且超越了 对手。让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。
的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本