第十章组织战略管理
战略管理第10章 习题与答案
第10章习题：一、单项选择题1、中国古代哲学思想强调“天人合一，主客相融”，“地”指的是（）。
A 外部环境B 企业C 领导者D 使命或愿景2、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是（）。
A 战略变革的动因B 战略变革的类型C 战略变革的主导思维逻辑D 战略变革方式3、“该企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，主动寻求变革”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略后应式B 战略因应式C 战略反应式D 战略先应式4、“有变革能力的企业，因变革意愿弱，只有当利益受到威胁时，才不得不正视来自内外变革动因的挑战，做出反应”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略后应式C 战略因应式D 战略先应式5、“虽然资源与能力弱，但变革意愿强，该企业主动寻求变革，并为适应未来做好准备”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略先应式C 战略因应式D 战略后应式6、“面对激烈的市场竞争，从不进行各种探索未来发展趋势的各种尝试。
未来挽回不利的局面，企业才被迫无奈地变革”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）A 战略先应式B 战略后应式C 战略反应式D 战略因应式7、企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革的方式是以下哪一种？（）A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式8、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
这句话所描述的是哪种战略变革方式？（）A 战略连变式B 战略渐变式C 战略跳变式D 战略突变式9、企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调适，快速进行战略变革。
这种战略变革方式是（）。
A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式10、企业进行非常规、不连续的战略变革，该方式又被称为动态均衡变革方式。
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
第十章 战略控制与变革 《战略管理》
战略变革的类型
战略反应式
只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业 内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。
特点：
1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟 随式的战略变革。
2.最大的好处是降低风险。
战略变革的类型
战略后应式
有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的 发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只 有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈 地进行变革，而此时常常为时已晚。
战略控制与战略失败
战略失效的浴盆曲线
战略控制的类型
按控制时点分类
事前控制 事后控制 事中控制
一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因 为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误
战略控制的类型
按控制点分类
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
战略控制的过程
战略变革影响因素及实施模型
战略变革实施矩阵
在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了 战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地设计和实施变革。
矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过 程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。 矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（ COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（ CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。
平衡计分卡及其应用
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平 衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、顾客、财务。
第10章 战略管理会计
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
第十章 社会工作行政战略管理
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的过程
社会服务机构的战略管理通常包含这样几个主要过程：战略使命陈述——战略环境分析——战略 制定——战略的实施与控制。这个过程又可以细化为多个步骤，每一步均有不同的工作任务和要 求。
1.进入战略管理之前的准备工作包括：让管理阶层、关键利益者同意规划，“详尽的计划书”，获 得批准。全面叙述资源成立战略规划委员会或者规划特别小组来负责和推进规划工作
果（效能）分析
第二节 社会服务机构的战略环境分析
一、内部环境分析的方法
内部环境分析常用的方法有内部因素评价矩阵和行业标准比较法 （一)内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵包含五个步骤： (1) 确定内部分析过程中的关键因素，并将其逐一列出； (2) 给每个列出的因素赋予权重，数值范围从0到1，其中0表示不重要，1表示非常重
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的必要性
对于社会服务机构来说，进行战略管理非常必要： 第一，战略管理的核心内容之一是明确机构的使命宗旨，对组织的发展方向和工作目标进行规划，
为机构行动提供纲领，避免机构在复杂的、变动不居的环境中迷失自我。 第二，战略管理会明确机构将向哪里去，机构的资源在哪，工作内容和项目范围是什么，使员工知
第四节 社会服务机构的战略实施
第一阶段：问题的认识和分析阶段 A分析问题 主要是对需要解决的社会问题进行分析。 B评估需求 在对问题进行分析之后，机构有必要对服务需求进行评估。需求评估工作需要界定处于危机的人口、
目标对象人口以及求助者或受影响的人口，其目的是确定真正需要服务的对象。 第二阶段：目标制定阶段 A界定总目标和影响性目标 根据需求评估制定要达到的总目标和影响性目标。其中影响性目标是社会工作干预所要达到的目标。
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
企业战略管理BusinessStrategyManagement
14
案例:K公司承包经营的失败(p.236)
问题：试从以下方面分析K公司失败的原因： 1.市场环境(国际？国内？) 2.公司组织与文化(分工协作及工作气氛如何) 3.管理制度与管理者(总经理责权是否匹配， 是否懂经营？) 4.内外市场营销(销售渠道、方式) 5.公司战略与经营决策(决策是否准确及时？ 战略是否根据环境变化迅速调整？)
12
第三节 企业组织的法律形式
4.企业组织法律形式的选择 1)税收 各种法律形式的税率和税种不同,私营及有限 公司税负较轻,股份公司税负较重。 2)利润和亏损的承担方式 独资企业所有者及合伙企业合伙人对企业经营 负无限责任;有限公司和股份公司的股东对企 业经营仅负有限责任.
13
第三节 企业组织的法律形式
2
第一节 组织结构基本类型
3.组织结构基本类型 1)直线职能制 特点:设职能部门进行专业指导,但无指挥权. 优点:统一命令＋专业分工. 缺点:缺少横向联系. 适用:产品单一;市场稳定;中小规模
3
第一节 组织结构基本类型
2)事业部制 特点:多种业务;分权;独立核算 优点:适应环境变化;事业部积极性高 缺点:事业部之间不良竞争;职能机构重复 适用:大规模;多元化;市场机会多
8
第二节 战略与组织的关系
3.组织结构与战略类型的匹配 1)维持型战略:直线职能制 组织特点:小规模;集权;适应稳定的环境. 2)成长型战略:适用事业部制或控股公司组织 组织特点:大规模;分权;主动适应环境变化
企业战略管理之 第十章：多元化战略实现方式：新建、兼并、重组、战略联盟与合作战略
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
有效并购的特点
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
弹性
具备管理变革的经营， 并保持弹性和可塑性
强调创新
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略 的一部分。
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
有效并购的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的 目的
保持财务上的剩余状态
提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目
企业战略管理 Corporate Strategic Management
企业战略管理 Corporate Strategic Management 主讲人：吴小节 博士 副教授
新建与并购优缺点
企业内部发展（自建） 潜在益处
完全控制 内部匹配与和谐 循序渐进、平稳
并购与兼并 潜在益处
速度较快 成本相对较小
潜在缺陷
¾ 速度较慢 ¾ 资源约束 ¾ 沉没成本
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
并购存在的问题பைடு நூலகம்
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识
企业战略管理 Corporate Strategic Management
公司战略与风险管理(第2版)第10章——公司治理与战略管理、风险管理
第一节 公司治理概述
一、公司治理概念 二、公司制度的起源与治理问题的产生 三、公司治理理论与原则
一、公司治理概念
人物
定义
主要关注点
科克伦、沃特克 高级管理层、股东、董事会和公司其他利益相关者的 (1)谁从公司决策/高级管理层的行动中受益
(1988)
相互作用中产生的具体问题
(2)谁应该从公司决策/高层管理层的行动中受益
隧道挖掘实现途径
二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
隧道挖掘问题应对措施
保护措施
保护措施的内涵
实施累积投票制
股东大会选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决 权,股东拥有的表决权可以集中使用。
建立有效的股东民事 赔偿制度
遵守《公司法》等法律规定,依法对终极股东滥用权力行为实施法律制裁。
钱颖一、青木昌 (1)如何配置和行使控制权;
彦
(2)如何评价和监督董事会、经理与员工;
(1995)
(3)如何设计和实施激励机制
如何通过设置科学合理的制度来解决委托代理中的问 题,以降低代理成本
吴敬琏 (1994)
由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者 组成的一种组织结构,在这种组织结构中,上述三者形 成一定的制衡关系
内部治理结构、外部治理机制与公司治理的基础设施三者共 同决定公司治理的效率,形成了公司治理效率分析框架。
第三节 三大公司治理问题及应对
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题 二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 三、企业与利益相关者的关系问题
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题
战略决策过程中经理人与内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空 所有者的有效控制,并以此来侵蚀外部人(股东)的合法权益的现象。
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
29
第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
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第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
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✓ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？
❖ 困惑四：战略管理是大企业的问题
✓ 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ ✓ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？
课颜 堂渊
宇颜 印煜
1-3
中国企业普遍出现了战略危机
课颜 堂渊
宇颜 印煜
资源、信息系统等主管
按职能分解的竞争 战略
职能层战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
1-11
四、战略管理过程
期望和 目标
环境
资源和 能力
1-10
三、战略管理层次
课颜 堂渊
宇颜 印煜
应该做什么业务和怎样 做这些业务
公司层战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略
在给定的产品/市场上怎样实现 可持续竞争优势
事业层战略
(SBU Strategy) 财务、营销、R&D、生产、人力
❖ 要不要多元化? ❖ 要不要上市？ ❖ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ ❖ 强化自己的那一块？ ❖ 怎么摆脱同质化竞争？ ❖ 降价？！
1-4
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
高层管理 中层管理 基层管理
1-9
二、企业战略的特征
课颜 堂渊
宇颜 印煜
✓ 企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征； ✓ 企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益； ✓ 企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性； ✓ 企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战； ✓ 企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。
战略 定位
公司层面 战略
业务单位 战略
战略 选择
发展方向 和方法
组织
战略 行动
能力
管理 变革
课颜 堂渊
宇颜 印煜
1-12
四、战略管理过程
01.战略分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
课颜 堂渊
宇颜 印煜
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施
战略制定
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
战略评价
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第二章 外部环境分析
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宇颜 印煜
二、外部环境分析
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课颜 堂渊
宇颜 印煜
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全球化因素
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宇颜 印煜
❖ 中国：机会与威胁
✓ 随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几 乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。
✓ 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：
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四、战略管理过程
课颜 堂渊
宇颜 印煜
实施外部 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
合作战略 选择(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
战略实施
第十章
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❖ 组织战略管理
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21世纪经理们头疼的问题
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❖ 天花板越来越低
✓ 市场竞争越来越激烈 ✓ 产品价格逐年下降约5%-10%
❖ 地板越来越高
✓ 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%20%
❖ 生存空间越来越小
✓ 价格不易提高 ✓ 成本不易降低 ✓ 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
源 宇颜 印煜
效率
产业结构与竞争优势
经营资源
有利的产 业结构
进入障碍 垄断
✓专利权 ✓品牌 ✓报复能力
✓市场占有率
高效率
购买者及供应者力量
✓企业的规模 ✓资金运用能力
竞争优势
低成本优势 差异化优势
✓工程技术 ✓工厂规模 ✓廉价投入要素
✓品牌 ✓生产技术 ✓市场及流通渠道 ✓服务能力
资料来源： 韩，张世进，《全球竞争时代的战略管理》
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略
方案，控制战略绩效的动态管理过程。
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战略回答三个问题
❖ 能做什么？ ❖ 拟做什么？ ❖ 如何做好？
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未来投入
投入
生产现场 作业管理 经营管理 战略管理
战略管理 经营管理 作业管理
产出
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未来产出
资源和能力
通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势 和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信 息。
1、沃尔玛 公资司源是通体过现实在行价严值链格上的的库，存能控够制创，造批价量值的采资购源产才品是和优质用
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二、价值链(Value Chain)分析
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❖ 企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品 起辅助作用的各种活动的集合
✓ 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所
带来的总收入减去总成本产生价值。
✓ 其基本步骤为
将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程
确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是 货币成本）
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中国企业发展中的困惑
❖ 困惑一：战略管理的逻辑
✓ 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 ✓ 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来
❖ 困惑二：战略是高层管理者的专利
✓ 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度 来思考他们的工作！
✓ 面对市场的变化，下属显得非常低能！
❖ 困惑三：战略是规范环境中的产物
较差的基础设施 对自然环境的保护关注程度不高 法律制度尚不健全 腐败现象 对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够 伪造和侵权现象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的会计准则
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第三章 内部环境分析
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三、内部环境分析
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课颜 堂渊
一、企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根
如果回答“否”…
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如果回答“是”…
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
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第一章 战略管理导论
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一、战略管理导论
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一、什么是企业战略？
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❖ 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历 史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生 存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。