公共组织的战略管理
第五章 公共组织的战略管理(公共管理学-天津大学 王世彤)
到70年代以后，企业制定战略计划的做法相对普及，实践中发现 企业的战略计划很少被成功实施，主要是战略决策在实践过程中不被 落实。于是到80年代开始，人们逐步改用战略管理的概念。即在战略 计划的基础上，不仅仅关注战略性决策，更关注战略决策的结果，关 注将战略计划转变为具体的行动方案，关注对实施的具体过程和具体 行动方案的评估与调整。这样从组织结构调整、管理信息系统、组织 文化建设、管理制度改革、产品开发与技术创新等诸方面全面配合战 略决策的实现。 到目前为止，企业战略管理的过程与方法有多种流派，各有侧重。 但主要部分是一致或相似的。后面将有专门的战略管理课程重点讲授 这部分内容。 战略管理在企业经营中所取得的成功是显而易见的，越来越多的 人们把企业经营的成功与失败归结为战略管理的正确与错误。现在的 环境使公共组织经常面对与企业相似的问题，公共组织的战略管理问 题引起大家的重视。事实上，公共组织的战略管理主要是从工商企业 战略管理的概念和技术方法中借鉴而来。
5、负责——当行பைடு நூலகம்人员或机构出现违法、失职、重大决策失误等情况 时必须有人对此承担责任。
6、廉洁——政府与下属行政机构要坦白公开，接受外界监督；同时要 求公共管理者不能利用权力谋求不正当利益。
所以政府治理模式的市场化改革通常是通过以下途径学习和利用企 业的责任机制： 部分政府职能交由企业化组织或半企业化组织经营。 政府职能部门内部实行企业责任机制。
二、公共组织的责任链
政府由公民建立，为公民服务，对公民负责。这是公共组织最基本 的责任。公民与政府或公共组织也可以看成是一种委托代理关系，公 民同意推举某人以公民的名义进行治理，他就必须满足公民的利益并 且为公民服务。 公务员——政务官——公民（公民代表——公民） 公民与政府之间的相互作用： 委托者——通过投票选举的过程最终产生政务官（选举产生政府）。 顾客——从政府机构中获得利益和服务。 被管制者——必须服从法律和政府管制。 参与者——有权力参与行政管理过程。 诉讼当事人——可以介入到对行政部门的诉讼之中。 碰撞者——可能与政府机构或公务员产生碰撞。
公共部门战略管理
04
公共部门战略管理的工具 与技术
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一个重要的战略规划工具，可以帮助公共部门了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
详细描述
SWOT分析通过对内部资源和能力进行评估，同时对外部环境中的机会和威胁进行分析，为公共部门 提供了一个全面的战略规划框架。通过SWOT分析，公共部门可以明确自身的优势和劣势，识别出可 能的机会和威胁，从而制定相应的战略来应对外部环境的变化。
公共部门战略管理
2023-11-06
contents
目录
• 公共部门战略管理概述 • 公共部门战略管理的核心概念 • 公共部门战略管理流程 • 公共部门战略管理的工具与技术 • 公共部门战略管理的挑战与解决方案 • 公共部门战略管理案例研究
01
公共部门战略管理概述
定义与特点
定义
公共部门战略管理是指公共部门在履行职责、实现组织目标的过程中，通过 制定和实施一系列战略，提升组织绩效、实现组织愿景的管理过程。
核心价值观与原则
核心价值观
公共部门的核心价值观通常包括公正、公平、公开、透明、效率、责任等。这些 核心价值观是公共部门管理和服务的基础，也是制定和实施公共政策的重要依据 。
原则
公共部门的原则通常包括法治原则、人民至上原则、服务导向原则、公开透明原 则等。这些原则是公共部门管理和服务的基本准则，也是评估和监督公共政策的 重要标准。
战略实施与监控
资源分配
根据战略优先级分配人力、财力、物力等资源，以确 保战略的有效实施。
风险管理
公共部门需要识别和评估潜在的战略风险，并采取相 应的措施进行防范和应对。
战略评估与调整
绩效评估
定期对战略实施的效果进行评估，以便及时发现问题并 进行调整。
简述公共组织战略管理的步骤。
简述公共组织战略管理的步骤。
公共组织战略管理是指公共组织在其运营过程中制定和实施的
长期战略计划。
这些计划旨在确保公共组织能够实现其使命和目标，并为公众提供高质量的服务。
下面是公共组织战略管理的步骤：
1.制定愿景和使命宣言：公共组织需要明确愿景和使命宣言，即组织的目标和宗旨。
这些宣言应该包括组织的价值观、愿景和使命，以指导组织的长期发展。
2.分析内外部环境：公共组织需要了解其内外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面，以便制定适合其环境的战略计划。
3.确定组织目标和战略：公共组织需要确定其目标和战略，以确保其长期发展。
这些目标和战略应该与组织的使命和愿景相一致。
4.制定战略计划：公共组织需要制定战略计划，以实现其目标和战略。
这些计划应该包括行动计划、时间表和资源分配等。
5.实施战略计划：公共组织需要实施其战略计划，并监测其进展，以确保其能够达到其目标。
6.评估和调整：公共组织需要评估其战略计划的有效性，并根据需要进行调整。
这可以确保组织能够适应其不断变化的环境。
总之，公共组织战略管理是一个复杂的过程，需要公共组织的领导层和员工共同努力，以确保组织能够实现其长期发展目标。
- 1 -。
论公共组织战略管理的核心
论公共组织战略管理的核心公共组织战略管理是指公共组织在面对外部和内部环境变化时，运用系统化的思维和方法，制定出长远的发展方向和目标，并通过有效地组织、协调和调控资源，实现组织战略的有效实施和优化。
公共组织战略管理的核心是以战略为导向，以资源配置、组织协调和实施效果为支撑的“三位一体”战略管理模式。
1. 以战略为导向公共组织战略管理的核心是以战略为导向，这体现在两个方面：一是战略的制定，二是战略的实施。
战略的制定需要针对当前的环境和处境，分析组织的内外部环境、资源和能力，制定出长远的发展方向和目标，明确组织的战略定位和发展路径。
具体包括：战略规划、战略目标和目标实现路径的设计等方面。
战略的实施则需要根据战略制定的要求，对组织内部进行优化，组织资源、加强内部沟通协作，做好组织变革、人才培养、组织文化建设等工作，确保战略实施的顺利进行。
2. 资源配置公共组织战略管理的实施离不开资源的配置。
资源配置不仅仅是基于组织的目标和战略制定进行的优化和协调，而且还必须在资源有限的前提下，尽可能地实现效益最大化。
资源配置的核心点包括以下几个方面：（1）资源整合。
这意味着要对内外部资源进行整合，将不同的资源利用最优化。
例如，企业可以通过合并与收购等方式实现资源整合，进而减少重复投资和降低成本。
（2）资源评估。
在资源配置过程中，还需要对资源做出正确的评估。
这包括资源的属性、来源、量化、组成和质量等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，资源评估是极为复杂和关键的工作。
（3）资源优化。
资源优化是指在充分考虑资源评估的基础上，对资源配置进行优化和协调。
例如，优化资本结构、调整组织机构、改进营销策略等。
3. 组织协调在公共组织战略管理的实施过程中，组织协调是十分重要的一个环节。
组织协调可以减少资源的浪费、提高组织的效率，这对于实现组织的战略目标至关重要。
组织协调的核心点包括以下几个方面：（1）横向协调。
横向协调是指通过沟通、协作和共享等手段，促进不同部门间有机协作，实现组织内部流程的合理化和优化。
第六章公共事业组织战略管理
公共事业管理部门与私营部门战略管理 的不同： 战略管理作为一项管理技术或管理工具 进入公共事业管理部门，因而在程序上 或步骤上与私营部门战略管理基本相同， 同样具有强烈的导向性、长期性和全局 性、外向性、持续性与循环性等特征。 但是公共部门在运用战略管理时所受到 的制约因素与影响不同于私营部门，即 主要是在宪法规定的范围内完成组织目 标，保持社会公平，因而具有不同于私 营部门的管理特点：
理解战略管理需要明确几点： 1、战略管理不仅涉及战略的制定和规划，也 包含将制定出的战略付诸实施的管理，是一 个全过程的管理。 2、战略管理不是静态的、一次性的管理，是 一种循环的、动态的管理过程。 3、战略管理既不是组织的日常管理，也不是 危机管理，而是涉及未来3-5年组织中期发 展目标的战略性的计划的管理。 4、战略管理包括四个要素：战略指导思想、 战略目标、战略重点、实施策略。
（三）战略实施
所谓战略实施，是通过建立和发展行动的能力和机 制，将战略规划转化为现实绩效的过程。 战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略 规划的手段，“战略决定结构”是战略实施阶段所 必须依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构 与之相适应。当然，战略实施阶段的内容是很丰富 的，一般来说，战略涉及的问题和环境很多，包括 组织在内，主要有以下几个方面的活动：
第二节 公共事业组织战略 管理过程和原则
从管理过程来看，公共事业管理部门的战略管理 与私营部门一样，通常表现为一个客观的、逻辑 和系统的过程或步骤。虽然这一过程在一定程度 上表现为一种管理艺术，但它是有规律可循的， 进而也是有基本的原则可依的。
一、公共事业组织战略管理过程 布莱森的8步骤模式：①开始制定战略计划过程并 取得一致意见、②明确组织权限、③阐明组织任 务和价值、 ④对外界环境进行评价、 ⑤对企业内 状况进行评价、 ⑥ 确定组织面对的战略性问题、 ⑦ 制定战略——处理问题、 ⑧制定有效的未来组 织蓝图 奥斯本和盖布勒的9步骤模式： ① ②内外形势分 析、 ③判断鉴定组织面对的要害问题、 ④确定组 织的基本任务、 ⑤整合组织的基本目标、 ⑥绘制 蓝图——成功的景象、⑦制定实现这个蓝图和目标 的战略、⑧排列战略时间表、⑨测量评价最终结 果
公共组织的战略管理
解决方案：通过管理创新实现公园的社会和经济效益
分析思路的要点（1）：市场、政府和企业；善政与善治
The State 国家
The Market 市场
Civil Society 市民社会
政府，市场和社会都是社会机构(social institutions) 他们基于不同的规范基础(normative foundations)， 这些机构相互重叠并发生冲突;市场经济嵌入社会
评价： 实质是行政部分职能的深化与转变，无须追加预算； 兼具法律、行政、经济和教育手段具有权威性
案例三：公共组织的产品组合管理
Waverly Community House (WCH) 是成立于1940年代早期的社区服务型 民间组织,其使命主要关注当地儿童的需要，之后业务多元化。最近十年来 （1980年代）组织的预算扩大了六倍，随之而来的是组织内部的紧张关系。 高级管理人员认为组织的扩张缺乏章法，有忘记其使命的危险，各部门开始 争夺资源。1980年代初期，该组织有以下主要业务。
公共组织的战略管理：思路
（1）确定给特定的客户提供何种符合组织使命的具体产品 并赢得上级的支持；
（2）提高公共产品的“生产效率”； （3）注意上述创新对组织能力的要求，如有需要，则结合
利益相关者参与
（1）是“产品” 创新,(2)、（3）是“工序”创新。
公共组织的战略管理：程序 （1）定义组织的使命和产品 （2）再造“生产”流程
战略制定的程序
战略制定的契机：常规的、非常规的 战略制定的主体：最高管理者+相关者
愿景和任务陈述
内部资源分析 社会责任
公司战略
战略制定 战略实施
战略评估
反馈
环境分析 管理价值
功能战略
第四章公共事业管理部门战略管理详解
第四章 公共事业管理部门战略管理
第一节 公共事业战略管理概述
一、战略管理的概念
（一）战略与战略管理的基本内涵 “战略”（strategy）一词源于军事领域，“strategic”源于希腊文 “strategd”，本意是指实现战争胜利的目标，与此相对应的是“战 术”，意指获得局部或某一具体战役或战斗胜利的较低层次的目标。 公共部门战略管理是公共管理者对涉及公共组织长远发展、整体和根 本利益事项所进行的各种管理活动。
第一节
公共事业战略管理概述
（二）公共事业战略管理的基本特征 1. 战略管理具有全局性。 2. 战略管理具有未来性。 3.战略管理具有外向性。 4.战略管理具有指导性。
二、公共事业战略管理的价值
1.提高公共事业管理水平，应对复杂多变的国内外环境，促进公共 事业健康发展。 2.战略管理提出了一定时期内的奋斗目标，为公共事业组织发展指 明了方向，提供了动力。 3.更好地维护和实现公共利益。
第三节
公共事业管理部门战略规划
（二）SWOT分析法的使用
在进行战略管理与规划中，通常可以通过编制SWOT矩阵图来进行 SWOT分析。具体来说，SWOT矩阵由九个格子组成，构建SWOT矩阵 进行SWOT分析的过程一般有如下8个步骤： （1）列出组织的关键外部机会； （2）列出组织的关键外部威胁； （3）列出组织的关键内部优势； （4）列出组织的关键内部弱点； （5）将内部优势与外部机会相匹配；形成SO战略； （6）将内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略； （8）将内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。
（一）战略准备 （二）环境分析 （三）战略规划 （四）战略实施 （五）战略评估
第二节
公共组织战略管理
尖锐的供需矛盾
什么是公共管理？
公共管理的任务：对公共事务和公共利益的管理 公共管理的主体：公共组织（政府和非政府组织两类） 公共管理的内容：公共组织内部管理 公共组织对外部的管理和服务
事务
利益
公共事务
私人事务
公共利益
非公共管理 范畴
私人利益
公共管理的主体：公共组织
官方
民间
公共管理的内容
公共组织内部管理
“三圈”理论的应用价值
性质：战略思维工具
应用层次和范围：可大可小
作用：梳理思路找准阻力的主要来源
明确着力点和突破点 功能：预测、诊断、建议、改进……
城市的放大效应
政府的管理和服务对象分布日益密集，相互之间的 交往日益频繁。（以单循环淘汰赛为例） 千万人口城市 百万人口城市
交往日益增多
数量增多
两次放大 政府的服务、管理、 控制的工作量显著加大 （在城市危机事件中尤其明显）
挑战之四：公共管理的难度越来越高
1，社会需求多样化（温饱小康） 2，群众对政府的要求标准提高 3，公众的权利意识增强传统的管制手段已经 变得不合时宜（管理服务） 公共管理和服务的难度显著加大
我们发现人们不愿意在公园消费。 他们宁可买3美元一张的日票，也不买15 美元一张的年票。 人们已经习惯于用信用卡付帐，但 是公园却只接受现金和支票。问题是， 人们在周末旅行的时候，并不带那么多 现金在身上。 --调研小组
小组提议：州立公园应当 接受信用卡付帐
部长考虑到的不利因素： 1，3.5％的交易费用 2，培训工作人员（很多人本身都不用信用卡） 部长的最终态度：支持
收入 年票 推广 用户调查 收费方式 改革收费方式 方案1 方案2 信用卡收费 ……
公共组织战略的管理方法有哪些
公共组织战略的管理是指为实现公共组织所
设定的目标，制定和执行战略的管理过程。
而公共组织战略的管理方法具体包括以下几
个方面。
第一，制定战略：制定战略是公共组织战略
管理的第一步，必须深入了解公共组织内部
和外部的环境和条件，根据这些因素来确定
公共组织的发展方向和目标。
制定好了战略，就需要及时向各级领导和员工说明，确保战
略计划得到贯彻执行。
第二，资源规划：资源规划是为了确保公共
组织的战略能够得到有效实施，对人, 财, 物, 信息等资源进行有计划、有目的的分配和利
用，以保证组织的整体效益和长远发展。
第三，绩效管理：绩效管理是对公共组织的
运作效率、执行力和质量进行监督和管理，
从而确保组织在全面实现战略目标的同时，
达到最大的经济效益。
第四，团队建设：团队建设是公共组织战略
管理的重要环节，它关注的是如何发挥团队
的集体力量，达到更好的效果。
团队建设包
括领导者的激励和激励方式、团队成员之间
的互动和协作，以及员工的个人发展和完善。
第五，风险评估：风险评估是评估战略执行
过程中可能存在的问题和风险，从而有所准
备，对控制和管理风险有一个全面的计划和策略，以确保战略的有效实施和适应性。
公共组织战略的管理方法有哪些
公共组织战略的管理方法有哪些引言公共组织在实现其使命和目标时，需要制定和执行适当的战略。
公共组织战略的制定和管理方法对于其发展和成功至关重要。
本文将探讨几种常见的公共组织战略管理方法，包括战略规划、绩效管理和战略沟通等。
战略规划战略规划是公共组织管理中最基本的方法之一。
它帮助公共组织确定其长期目标和战略方向，并制定实施这些战略的具体计划。
战略规划通常包括以下步骤：1.战略分析：对外部环境和内部资源的分析，以确定公共组织所处的机会和挑战。
2.制定愿景和使命：定义公共组织的愿景和使命，明确组织的目标和方向。
3.设定战略目标：制定具体、可衡量的战略目标，以实现组织的使命和愿景。
4.制定战略计划：确定实现战略目标所需的具体措施和时间表。
5.战略实施：将战略计划转化为实际行动，协调资源和人力，确保战略执行的顺利进行。
6.监控和评估：定期监测战略实施情况，评估战略目标的达成程度，并作出必要的调整。
通过战略规划，公共组织能够有针对性地开展工作，提高组织的效率和效果。
绩效管理绩效管理是一种通过制定和追踪绩效指标来评估和改进公共组织绩效的方法。
绩效管理可以帮助公共组织了解自身的实际情况，确定问题并采取纠正措施。
以下是绩效管理的关键步骤：1.设定绩效指标：制定符合战略目标的衡量指标，确保指标与组织的使命和愿景相一致。
2.收集数据：收集与绩效指标相关的数据，包括定量和定性数据。
3.分析数据：对数据进行分析，比较实际绩效与目标绩效之间的差距，并确定造成差距的原因。
4.总结报告：将分析结果整理成绩效报告，向管理层和利益相关者汇报绩效情况。
5.采取纠正措施：根据绩效报告中的结果，制定和实施纠正措施，以改进组织的绩效。
6.持续改进：定期回顾和评估绩效管理的流程和效果，根据评估结果进行调整和改进。
通过绩效管理，公共组织可以更好地了解自身的绩效表现，并针对问题进行改进，以提升整体绩效水平。
战略沟通战略沟通是在公共组织中有效传达战略信息的关键方法。
第9章 公共事业部门战略管理
2.理解公共事业部门战略管理的过程模式；掌 握公共事业部门战略管理实施的基本阶段及其 技术与方法；
3.理解公共事业部门的战略类型，能结合实际 选择适当战略；
4.理解战略管理用于公共事业部门的积极意义 及其限制与困难。
本章教学内容
第一节 第二节 第三节 第四节
战略管理与公共事业部门战略管理 公共事业部门战略管理的实施 公共事业部门的战略类型
公共事业部门战略管理的问题与改进
第一节 战略管理与公共事业部门战略管理
一、战略管理概述
（一） 战略与战略管理 战略管理指的是规划、执行、控制组织战略的过程，亦
第一节 战略管理与公共事业部门战略管理
（三）战略管理在私部门的兴起与发展
现代战略管理兴起于20世纪50年代，首先发端于美国企业的 长远发展规划；60年代后，日本企业提出了经营战略的概念； 70年代后，企业管理逐步进入了“战略制胜”的新时期； 80年代以来，战略管理日益成为现代企业经营管理过程的核 心内容，并产生了很大的经济和社会效益。
制。 4.在使用核心战略来改善掌舵时，也使用绩效管理（后果战
略），以将所需要的结果转化为划桨组织的目标。 5.要不厌其烦地开发企业文化，并将控制权交给雇员。
第四节 公共事业部门战略管理的问题与改进
一、公共事业部门战略管理的正面效果
1.有利于公共事业部门明确战略性发展方向。 2.有利于指导公共事业部门确立配置资源的优先顺序。 3.强化了公共事业部门对环境的适应能力。 4.为公共事业部门改革与发展制定了追求卓越的标准。 5.为公共事业部门提高绩效提供了评估和控制的基础。
第二节 公共事业部门战略管理的实施
简述公共组织战略管理的步骤
简述公共组织战略管理的步骤公共组织战略管理是公共部门机构中非常重要的一项管理活动。
其目的是制定和实施战略计划，以确保公共组织在实现其使命和目标方面取得成功。
战略管理的步骤可以帮助公共组织识别问题、制定和实施解决方案，以及评估和修正计划，以便更好地应对外部环境的变化和内部需求的变化。
以下是公共组织战略管理的主要步骤：1. 明确使命和目标：这是战略管理的起点。
公共组织应明确其使命和目标，即明确为什么存在以及要达到什么样的目标。
使命是组织存在的根本原因，目标是组织希望实现的结果。
明确使命和目标可以帮助组织集中精力、统一行动，并确定战略规划的方向。
2. 分析外部环境：外部环境的变化对公共组织的运作产生着深远的影响。
为了制定有效的战略计划，公共组织需要对外部环境进行全面的分析。
这包括对政治、经济、社会、技术和法律等方面的评估。
通过了解外部环境的变化和趋势，公共组织可以更好地把握机会、应对挑战，并制定适应性强的战略。
3. 评估内部资源和能力：除了了解外部环境，公共组织还需要评估自身的内部资源和能力。
这包括组织的人力资源、财务资源、技术能力等方面的评估。
了解自身的资源和能力可以帮助公共组织确定其优势和短板，以制定战略计划时能够充分利用优势并加强短板。
4. 确定战略方向：在明确使命和目标以及分析外部环境和内部资源的基础上，公共组织需要确定其战略方向。
战略方向是指组织希望通过制定和实施战略计划来达到的长期目标和目标。
确定战略方向的过程需要考虑到使命和目标的可行性、资源和能力的配合，以及外部环境的变化。
5. 制定战略计划：战略计划是将战略方向转化为具体行动步骤的计划。
在制定战略计划时，公共组织需要考虑到实现目标所需的具体行动、所需的资源和时间框架。
战略计划应包括目标的具体细化、责任分配和执行措施等。
6. 实施战略计划：战略计划的实施是战略管理的关键一环。
公共组织需要将制定的战略计划转化为具体行动，并投入到组织的日常运作中。
公共部门的战略管理-战略规划
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战略规划的三种模式
3.行动模式 3.行动模式 其主要的操作方式是:在掌握有关信息基础上, 及时抓住机会,确立目标、采取行动。 优点:一是它告诉我们行动的重要性,要注意速 度经济,不要为传统的理论所束缚,应采用权变 的处事态度;二是它适合于新事业、新产业、新 企业、新产品的开拓发展。
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战略规划的概念
其次,战略规划是一个发展的过程。 其次,战略规划是一个发展的过程。战略规 划不仅是一整套构思详细的计划, 划不仅是一整套构思详细的计划,它还应该被 看作是一个发展的过程, 看作是一个发展的过程,因为组织所处的环境 是不断发展变化的, 是不断发展变化的,必须对规划进行思考并不 断地修订计划。 断地修订计划。 再次,战略规划依据的假设是: 再次,战略规划依据的假设是:对环境发展趋 势和变化均需预测和了解, 势和变化均需预测和了解,环境变化的主动权 在组织。 在组织。
战略选项和战略选择
拟定战略选项的程序 1.识别和鉴定组织现行的战略 2.分析组织外部环境 3.测定和评估组织自身素质 4.准备战略方案 5.评价和比较战略方案 6.确定战略方案
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战略选项和战略选择
拟定战略选项的方法 1.自上而下的方法 2.自下而上的方法 3.上下结合的方法 4.战略小组方法
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公共部门战略规划
战略规划的性质与意义 战略规划的过程 I战略规划的三种模式 SW()T分析及议题议程 SW()T分析及议题议程 战略选项与战略选择 战略规划的方法
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战略规划定义
亨利·明茨伯格: 亨利·明茨伯格:战略规划是一个以一体化决 策系统的形成、产生, 策系统的形成、产生,并发出连贯协调的结果 的正规化程序( 战略规划的衰落与兴起1994) 的正规化程序(（战略规划的衰落与兴起1994) 安娜蓓尔·碧莱尔: 安娜蓓尔·碧莱尔:战略规划是为解释组织环 境而设计的一个正式过程, 境而设计的一个正式过程,其目的在于识别组 织的适应性挑战并指导组织做出反应, 织的适应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化; 更长期的竞争优势达到最大化;战略应负责正 式而明确地识别新的现实, 式而明确地识别新的现实,并且识别新的现实 所提出的适应性挑战, 所提出的适应性挑战,战略规划通常帮助组织 重新构造它的种种假设以及重新界定其关系链 和强调自组织能力。 和强调自组织能力。
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公共组织战略管理的价值建构及可行性分析一、战略管理与公共行政学价值取向的演变"战略"一词来源于领域,军事战略是军事问题的一个关键研究领域,古今中外的军事家都非常重视战略研究,中国古代军事家孙子所着的《孙子兵法》以及德国军事家克劳塞维茨所着的《战争论》都蕴涵了丰富的军事战略思想.第二次世界大战后, "战略"被引入领域,并成为了管中一个新的研究领域.20 世纪 60 年代兴起的战略规划是战略管理的先导,明茨伯格在《战略规划的衰落与兴起》一文中提到,战略规划兴起于 60 年代中期,到了 80 年代战略管理取代了战略规划.战略管理的兴起表明组织的关注点从过去单纯地关注内部管理机制转为关注战略和商业政策.随着私人部门引入战略规划和战略管理,公共部门也随之引入战略管理.欧文休斯在《与行政》一书中指出,从 20 世纪 60 年代开始,公共部门开始借鉴私人部门的长期计划.战略计划在公共部门的运用是在 20 世纪80 年代,它落后于私人部门十几年; 而战略管理的引入却是在 20 世纪80 年代后期,只比私人部门晚几年.公共部门的战略管理成为了公共管理一个重要的研究领域.公共组织的战略管理是公共行政学的一个研究分支,要深入研究公共组织战略管理的价值取向,笔者认为应首先了解公共行政学的价值取向,而公共组织的战略管理应当和公共行政学的价值取向相吻合.公共行政学发展历经百年,伴随着公共行政学关于效率和价值的争论从未间断,可以说公共行政学的发展史就如同一个钟摆,在钟摆的两侧分别是效率和价值,钟摆时而偏向于效率,时而偏向于价值,对效率和价值的不同抉择形成了不同的两种研究范式.可以将公共行政的发展史分为六个时期,产生和创立时期、正统时期、批判时期、新公共行政时期、新公共管理时期、创新与探索时期,在不同的时期对效率和价值有着不同的认识.第一,产生与创立时期.威尔逊最大的贡献在于提出了行政--- 二分法,使得公共行政学成为了一个独立的学科,从此公共行政学成为了一个独立的研究领域,同时威尔逊并未割裂政治与行政,认为政治与行政是二分并相互联系的.古德诺对政治和行政的二分法进一步做出了阐释,他认为政治是政策的制定,而行政是政策的执行.同时他也提出了政治与行政相互协调的观点.在行政学初创的年代,虽然强调政治与行政的二分,但这是为了将行政学变为一个独立的研究领域,使之成为一个独立的学科,而并非割裂政治与行政,不强调效率与价值孰轻孰重,反而更加强调政治与行政的相互协调,可见这一时期效率与价值并未出现明显的争论.第二,正统时期.这一时期继承了早期的公共行政的理念,并认为经济和效率是公共行政的基本原则.马克斯·韦伯和泰勒的理论是这一时期理论的基础, "官僚制"和 "科学管理"强调组织的合理分工、层级节制、规则和程序、节约和高效,实际上是重视公共行政的效率取向,将组织的效率视为组织变革的核心要素,在此之后怀特、古力克等人也秉持效率至上的观点.可以看出在公共行政的正统时期,公共行政的价值取向更加偏重于效率.第三,批判时期.这一时期最为重要的事件是西蒙和沃尔多的论战,争论的焦点是公共行政学效率和公共性价值取向,这是公共行政学两种不同研究路径的争论.西蒙主张以技术理性为特征的逻辑实证主义,而沃尔多主张循以自由民主为特质的价值主义,这两种不同的主张从一定意义上来看就是效率与价值的争论,西蒙的行为主义更加注重效率因素,而沃尔多的主张更加强调公共性价值.这一时期的理论表现为两种价值取向的争论,而这一时期行为主义大行其道,在其他许多学科都兴起了一股行为主义的浪潮,主张摒弃价值因素,所以从全局来看,效率的取向在这一时期占据优势地位.第四,新公共行政时期.这一时期价值选择更为侧重公共性的价值.以弗雷德里克森为代表的 "新公共行政"学派对传统效率至上的原则进行了批判,认为公共行政应当更加重视价值的因素,撼动了传统政治--- 行政二分的观点.新公共行政更为重视价值取向.第五,新公共管理时期.20 世纪 80 年代,新公共管理在全球兴起,这不只是一种思潮,而是各国改革政府的运动,这一时期各国主张以私人部门的管理方法改革政府,提升政府效率,这一时期的取向以效率取向为主.第六,创新与探索时期.这一时期的价值选择力图超越效率与价值之争.登哈特夫妇提出了 "新公共服务"理论,这一理论充分重视民主、公民权,它既可以替代传统的公共模式,又可以替代目前占主导地位的管理主义公共行政模式.虽然说价值和效率相比是一个隐形的因素,但是他们在公共行政的百年发展历程中扮演着重要的角色.在公共组织战略管理领域,对于战略管理应当如何进行的问题不同的学者有着不同的看法,纳特和巴可夫在《公共和第三部门组织的战略管理》一书中对战略管理进行了详尽的论述,该书首先论述了公共和第三部门战略管理的重要性以及公共和第三部门组织对战略管理的特殊要求,然后该书的第二篇对战略管理的内容进行了分析,该书第三篇指出战略管理应当包括六个阶段: 历史背景、形势评估、问题议程、备选战略、可行性评估和战略实施.第四篇是 "技术篇",讨论战略管理过程中所需要的各种方法和技术.最后该书进行了案例分析和展望.我国学者陈振明认为可以将公共部门战略管理过程划分为战略规划、战略实施和战略评价三个阶段.这些观点对公共部门的战略管理提出很多有益的见解,对公共部门的战略管理有着很强的指导意义,但是这些观点更多地强调战略管理效率方面的问题,而对战略管理的思维起点、战略管理的价值问题关注较少.二、公共组织战略管理的价值建构公共行政历经百年的发展,其价值取向犹如钟摆一般在效率与公共性价值之间摆动,对效率和价值的关注经历了一个此消彼长的过程,而在公共部门的战略管理领域,关注点更多地停留在战略管理的步骤、内容等方面,着重于效率相关的问题,对于公共部门战略管理的价值问题关注较少.马克·穆尔在《创造公共价值: 政府中的战略管理》一书中关注了公共价值的问题,穆尔认为,管理者应该寻求 "创造公共价值".因为 "公共价值"是一个抽象的概念,所以随后他说明管理者应如何辨明所领导的机构的公共价值.笔者认为,价值的问题是公共部门战略管理的一个重要方面,政府存在的目的纯粹是为了公共利益,价值是政府进行战略管理的逻辑起点,换言之,政府进行战略管理的目的是更好地进行资源的权威性分配和提供公共服务,这是公共部门的战略管理与私人部门的战略管理的本质不同,所以公共部门的战略管理应当重视价值取向的问题,而当今公共部门的战略管理普遍忽视价值问题,下面我们就一一说明公共部门战略管理所应具备的价值.( 一) 公共性政府管理的核心目标是为社会创造公共价值,公共价值是政府管理的核心.政府存在是出于纯粹的公共性目的,政府要对社会资源进行权威性的分配以及提供公共服务,那么战略管理作为公共部门管理的一个重要组成部分,也应当毋庸置疑地创造公共价值,具备公共性.公共行政学关于效率与公共性价值的争论由来已久,公共部门的价值导向也历经变革,自 20 世纪 80 年代以来,新公共管理运动兴起,主张以私人部门的管理方法来改革政府,部分公共服务外包,在政府内部实施绩效管理等私人部门的管理手段,政府的效率得到了很大提升.新公共管理运动在一定程度上忽视了公共性价值,公共组织并非私人组织,私人组织的目的在于盈利,而公共组织是为公共利益而存在,二者有很大的不同,单纯的以私人部门的管理手段来改革公共组织,虽然能起到提升公共组织效率的作用,但不利于体现公共组织的公共性价值.首先,在战略管理的规划上应当凸显公共性价值,凸显公共部门为公共利益而存在的实质.战略规划应当明确公共目标,明确战略管理应实现哪些公共利益,进而进行规划.在公共组织战略管理的规划阶段,公共部门战略管理的实施者应当首先进行心灵的革命,在战略管理过程实施之前就应当对自身的价值观念进行变革,公共组织应当变革组织,从原来的统治性公共组织的观念转变为服务性公共组织的观念,打破原有的价值理念,塑造新的价值理念,对组织的原有成员进行价值,解冻原有固化的传统组织文化,进而再冻结成为新的服务性的组织文化.对于新进入组织的新成员而言,组织强文化对其社会化的作用是十分明显的,在强文化的作用下,新成员自然会融入组织文化.公共组织服务性文化会对战略管理的价值起到重要作用,组织成员会将这种服务性的理念融入到战略管理规划之中,成员在进行战略管理的规划过程中自然而然地会将公共性价值考虑在内,从而使得战略管理规划体现出公共性价值.其次,在战略管理的实施阶段应当关注公共性价值,应按照规划的内容去实现战略管理,在实施过程中遇到与公共性价值相冲突的问题应当及时反馈,最大程度上顾及公共性,而非重视效率.战略管理的实施阶段是战略管理从理念到现实的落实过程,战略管理实施的成败关系到战略管理的成败,战略管理的实施阶段并非是单纯地实施,在实施中同样有战略管理规划的问题,同样有着对战略进行微调的问题,甚至是对战略本身的否定.在战略管理的实施过程中,无论是私人部门还是公共组织,一定会遇到战略管理实施难点,一定会遇到一些意外情况,发生一些与原有战略规划不相符的情况,在这种情况下就面临一个战略管理实施过程中的调整问题,这种调整贯穿于战略管理实施的始终,战略管理实施过程的调整实质上是战略管理的再规划.这种调整必然牵扯到是重视战略实施的效率还是重视战略实施的公共性价值的问题,只有在战略实施的阶段贯穿公共性价值和服务性政府的理念,给战略管理的实施者在再规划中树立一个价值准绳,让再规划过程时刻体现公共性和服务性才能达成战略管理规划的实施效果,使得战略管理的实施不违背规划的初衷.最后,在战略管理的评估上也应当重视对战略规划和实施过程中的公共性,对战略管理的实施进行系统的评价.战略管理的评估阶段是战略管理的终结阶段,战略管理的评估阶段是一个常常被忽视的阶段,而这一阶段同样是一个有着重大意义的阶段.战略管理的评估对下一阶段的战略管理有着重大的导向作用,对本阶段战略管理进行评估,所得的经验和教训会为下一阶段的战略管理提供标尺,影响下一阶段的规划制定和行为选择.评估问题的关键在于评估标准的科学性和评估过程的科学性,毋庸置疑,公共性价值应当作为评估标准的重要指标,通过具体的量化指标使公共性价值指标具体化数字化,使之具有可操作性; 评估过程是否科学在于评估人员是否具备评估的客观立场,评估的目的在于未来更好地进行战略管理活动,而非对此次活动进行批判,评估的目的归根结底在于展现公共性价值和构建服务性政府,所以只有评估者树立正确的公共性理念,才能保证评估过程的科学严谨.( 二) 可持续发展战略管理是未来导向性的管理,对于私人部门和公共部门而言都是一样的,它一方面关注当前的利益及发展,另一方面关注长远利益与可持续发展.在当今社会中,存续与发展、公平与正义、民主与自由等价值理念是人类的共识,公共部门应当平衡当前需要和长远利益而做出全局谋划,以实现人类社会的可持续发展.当今世界虽然已经进入了全球化时代,科技和经济的发展已经超越了人类历史上任何一个阶段,当今的繁荣前所未有,而当今的危机同样不能忽视,人类依旧面临着许多问题,环境污染、恐怖主义、资源枯竭、全球气候变暖无时无刻不威胁着每一个人.作为维护公共利益的政府,应当担负起这个责任,战略管理是未来导向性的管理,在应对来自未来的威胁方面具备无可比拟的优势,战略管理理应担负起可持续发展重任,公共部门应制定面向全球性危机的战略,联合世界其他国家共同应对全球危机,实现人类社会的永续发展.可持续发展的理念对公共组织的战略管理而言是不可或缺的,公共组织的战略管理,尤其是政府机构的战略管理应当将可持续发展理念贯穿始终,并应当贯穿到公共组织活动的方方面面.和平与发展是当今时代的主题,从世界范围来看,自第二次世界大战之后,虽然有美苏冷战的阴云,但世界总体上保持了近 70 年的和平,世界各主要国家的经济快速发展,人类社会经历了难得的和平岁月.从国内来看,改革开放之后,中国的经济体制逐步变革,从计划为主、市场为辅的体制过渡到市场经济的体制,从发挥市场在资源调配中的基础性作用到发挥市场在资源调配中的决定性作用,中国的社会经历了极不平凡的 35 年,从一个落后的、以农业为主的国家进入到工业化蓬勃发展的国家,国际地位也发生了翻天覆地的变化,国际影响力大幅提升.与此同时,国际国内都出现了对和平发展构成威胁的因素,这些因素与传统的安全威胁不同,这些威胁并不来自于某一特定国家或者组织,也不单独针对某一特定国家和人群,而是自然环境对人类生存的威胁.人类工业化的过程是一个伟大的历程,创造的财富比以往几十个世纪的总量还多,同时对环境的破坏也要比以往几十个世纪的总和还大,工业文明兴起 500 年之后的今天,对环境累计的破坏已经开始威胁人类自身的生存,威胁人类的永续发展.当今时代,国家的发展是政府的职能之一,发展的好坏成为公众评价政府的重要标尺.公共组织的战略管理是应对当今人类生存威胁的重要手段,战略管理所特有的未来导向使其成为了可持续发展理念的重要执行者,公共组织战略管理应当体现可持续发展的理念.首先在公共部门战略管理应当应对人类生存威胁,环境污染、全球变暖、资源枯竭等全球性问题正日益成为人类可持续发展的威胁,公共组织的战略管理应当对有污染的工业进行合理规划,淘汰落后的产业,革新技术,将对环境的影响降到最低,对生态环境保护进行战略性规划,合理地利用资源,合理开采,节约利用.而上述的这些措施都需要公共组织对可持续性发展进行合理的战略规划,并将可持续的理念贯穿战略执行和评估之中.其次,可持续发展的理念核心是发展,要利用发展解决可持续的问题.当前世界所面临的威胁都是工业时代科技水平不高的产业和行为造成的,只有通过技术的革新,创新工业生产,创新环境保护手段才能更加高效地应对这些威胁,而创新科技需要公共组织的战略规划,通过公共部门所特有的资源和权威,针对特定的威胁制定特定的科技创新规划,并提供充足的支持,才能使科技应对威胁得以实现.( 三) 公民本位公民是现代社会的重要组成部分,扮演着不可或缺的角色,公共部门的战略管理应当凸显公民本位的价值.公共行政学不应只关注公共部门的效率,应当关注社会上的人,做到以人为本.公共部门战略管理做到以人为本,在战略管理的规划、实施、评价环节将人的因素考虑进去,将公民的利益和公民社会的发展融入到战略管理之中.登哈特夫妇创立了 "新公共服务"理论,这是一个充分重视民主、公民权和为公共利益服务的理论框架,新公共服务 "服务,而不是掌舵"的理念颠覆了奥斯本和盖普勒 "掌舵,而不是划桨"的理念,反对新公共管理忽视价值的取向,认为政府的工作应该是提供公共服务,重视公民的作用,公共服务的消费者不仅仅是 "顾客",而是 "公民".新公共服务还认为,公共利益是目标而非副产品,建立社会远景目标不能只委托给民选的政治领袖或者被任命的公共行政官员.政府的作用是为更多的公民建立起能够真诚对话的环境,共商社会应该选择的发展方向.战略管理作为政府部门的管理手段之一,同样应当具备公民本位的价值理念,首先,从在战略管理的规划阶段来看,战略管理规划应当从公民本位出发,关注公民诉求和公民社会的构建.公共组织战略规划不只是公共部门闭门造车的行为,应当广泛地考量公民的利益诉求,政府的管理理念应当从传统的统治性的治理转向服务性的治理,从以政府本身为主体的治理转向以公民为本位的治理,将公民的因素融入战略管理的理念之中.在战略管理规划中,一方面公共组织的成员在战略管理规划上更多地站在公民的角度上来进行规划活动,这与公共性价值在公共组织的管理理念中所占的分量相关,公共性价值和公民本位的理念都应当融入到公共组织的理念之中,进而贯穿到公共组织战略管理的理念中.另一方面,公共部门的战略管理规划的制定者应当吸纳一部分公民参与规划制定,让公民这一主体不再徘徊在战略规划制定的大门之外,而成为战略规划的制定者之一,通过这样的方式使战略管理规划的制定更多地体现公民本位,增强战略规划制定的科学性和民本性.其次,从战略规划的执行阶段来看,战略规划的执行阶段应当时刻关注执行中出现的有悖于公民本位的行为,并进行战略管理的调整和再规划.战略执行的过程绝非单纯的执行过程,在执行过程之中势必会出现意想不到的问题,这些问题在战略规划过程中未曾涉及,在执行过程中出现就使得战略管理的执行者面临着战略管理的再规划,即针对战略执行过程中出现的问题在执行过程中的再次战略规划,以求化解危机,解决问题.战略执行的再规划考验着战略执行者的智慧,这种规划势必牵涉到价值判断的问题,即在规划应以战略执行的效率为重还是以价值为重,执行者应当树立公民本位的理念,在再规划过程中以公民的利益和偏好作为再规划的准绳,保证战略管理的执行结果能最大限度地体现公民本位的理念,维护好发展好广大公民的利益.最后,从战略管理的评估阶段来看,在评估阶段也应当关注公民问题,为今后的战略管理提供经验教训.战略管理评估的目的绝非对战略规划和执行的单纯评价,并以评价标准对当事人论功行赏,战略管理评估的目的在于为下一阶段的战略管理提供理论和经验教训的支持.对评估过程而言,可以从两个方面来看,一方面,评估的标准一定要体现出公民本位的理念,评估标准决定评估结果的科学与否,只有在标准中体现出公民本位的理念才可以得出科学的经验教训,为下一阶段的战略管理提供借鉴; 另一方面,评估主体不应仅局限于公共组织成员,应当吸纳第三部门、智库尤其是公民代表来参与评估,最大限度地体现评估主体的广泛性,增强评估结果的科学性.总之,公共部门战略管理应当树立公民本位的价值理念.从公共行政的发展史来看,效率与价值是不相容的,在公共部门战略管理领域来看,同样延续了这一态势,在不同的发展时期,对其中一种价值的追求会高于对另外一种价值的追求.当今时代,在新公共管理运动开始后的 30 多年之后,单纯关注效率的改革已经暴露出诸多问题,公共行政学与公共部门战略管理理应回归价值,从钟摆的效率一端回归价值一端.上述三种价值理念是公民部门战略管理应当重视的价值理念,应贯彻公共部门战略管理的三大阶段,以价值统领战略管理,只有确保了战略管理理念的出发点,才能保证战略管理的长久性和有效性.三、公共组织战略管理价值建构的可行性分析公共部门战略管理的价值关乎公共部门战略管理的成败,其重要性不言而喻,而在当代社会和当今公共部门中,战略管理的价值是否会受到决策者的重视,这是一个值得商榷的问题,笔者认为有以下两个因素会促使决策者关注公共部门战略管理的价值建构,以促进战略管理、政府绩效的改进,以及社会的健康可持续发展.( 一) 公民意识的觉醒在中国,改革开放之前是没有真正意义上的社会,国家控制着社会生活的各个领域,普通人的生活完全处于国家的掌控之下,没有独立的社会生活,在这样的环境下没有公民的概念.改革开放之后,中国的社会环境发生了很大的变化,中国的经济迸发出了巨大活力,中国的社会结构变得多元化,社会生活日益丰富多彩.公民作为一个上的概念渐渐地走进了普通人的生活,从政治上的人民转变为法律。
简述公共组织战略管理的步骤
简述公共组织战略管理的步骤公共组织是指一个国家或地方政府部门、机构、企业或团体，其最终目的在于实现公共利益。
公共组织具有干预性、社会化、复杂性等特点，因此需要采用战略管理来提升管理效能。
本文将简述公共组织战略管理的步骤。
步骤一：制定战略目标公共组织的战略目标是概括组织当前状况的总体诉求和期望，包括组织使命、愿景和战略规划。
在制定战略目标时，应该通过对组织内外部环境进行分析，找到组织的短、中、长期问题、机遇和挑战，并明确各种内外部要素之间的关系，确定战略目标。
步骤二：制定战略计划战略计划是指在战略目标的基础上，为实施战略行动而制定的一种中长期指导性计划。
战略计划包括制定具体的任务目标、时间安排、人力资源和资金投入等。
步骤三：执行战略计划在制定好战略计划后，需要立即开始执行。
在执行过程中，应进行监控，以保证计划的顺利实施。
在这个步骤中，需要明确的各个部门的责任，明确时间和目标要求，并通过警觉预警机制对可能出现的问题进行预先的解决。
步骤四：评估战略执行效果在战略计划的实施过程中，需要对实施效果进行定期评估，以不断促进战略实施。
需要根据评估的结果，及时调整战略计划和执行策略。
步骤五：总结经验，完善管理当战略实施完毕后，需要进行总结和经验反馈，把各部门的执行情况，评估结果以及经验教训进行汇总整理，完善管理模式，为下一个战略的制定、实施提供参考和借鉴。
以上便是公共组织战略管理的步骤。
战略管理是公共组织管理的重要工具，可以为公共组织进行合理、高效的管理和决策提供有益参考。
通过不断的完善战略管理步骤和实施策略，可以提升公共组织的管理效率，为实现公共利益创造更多的社会价值。
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公共利益
公共价值
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组织能力
（组织内部或组织之间 ）
公共组织的战略管理的三角结构
2 公共组织的战略管理的具体方法 （1）产品创新
案例一：图书馆里的钥匙学童 美国县城图书馆 90年代初期 每天3点,钥匙学童涌入,5点离开 问题:吵闹、书籍、清洁、图书馆
解决方案：在不增加编制的情况下，某局1995年6月设立社会矛盾 调解中心 〉根据区委和管委会的要求参与重大争议问题 〉根据街、镇的要求参与群体性问题的调解 〉基层调研，提出预防性意见 〉信息报告和回访 =参与社会问题处理的全部阶段： 预防、调停、协调政府各部门、回访 处理社会问题620起，其中重大问题75起
评价： 实质是行政部分职能的深化与转变，无须追加预算； 兼具法律、行政、经济和教育手段具有权威性
案例三：公共组织的产品组合管理
Waverly Community House (WCH) 是成立于1940年代早期的社区服务型 民间组织,其使命主要关注当地儿童的需要，之后业务多元化。最近十年来 （1980年代）组织的预算扩大了六倍，随之而来的是组织内部的紧张关系。 高级管理人员认为组织的扩张缺乏章法，有忘记其使命的危险，各部门开始 争夺资源。1980年代初期，该组织有以下主要业务。
没有义务照顾学童
解决方案与问题的本质
案例二：上海市浦东新区社会矛盾问题
背景 新区发展 土地征用（60平方公里）村队撤消200多个 涉及几十万人 社会矛盾激化（1993，1994：群体性问题337起,420起) 现有调解力量的局限性 人民调解委员会：难以处理复杂问题 法院：诉讼成本 当事人声誉 公安：警力有限 强制性 信访：工作量大 〉对新机构的要求：权威、专业、超前预防、 教育手段与法律手段结合
区域经济学硕士学位班课程 技术创新与管理(1)
导论：（1）什么是战略，什么是战略管理？
面试中的五个S skill structure sense simplicity sensitivity
Q:海淀区有多少咖啡厅？
MECE 原则(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive )
区域经济学硕士学位班课程 技术创新与管理(1)
公共组织的战略管理
区域经济学硕士学位班课程 技术创新与管理(1)
结构
导论：（1）什么是战略，什么是战略管理？ （2）公共组织需要战略管理么？ （3）公共组织能进行战略管理么？
1 公共组织的战略管理的分析框架 2 公共组织的战略管理的具体方法
（1）产品创新 （2）工艺创新 （3）产品创新和工艺创新的结合 3 企业战略与公共组织战略的结合 4 小结
战略管理：战略制定、战略实施、战略评估
战略管理的主要流派
外部
对竞争优势 来源的认识
内部
定位学派
基于资源和 能力的战略观
博弈论 学習論
要素
过程分析的焦点Fra bibliotek两种战略观的竞争与互补
定义：应对竞争的方法； 获得租金的方法
战略的体系
SBU1
SBU2
……
SBUn
人事战略 市场战略
…… 技术战略
注：SBU（strategic Business Unit）与事业部的概念接近。
区域经济学硕士学位班课程 技术创新与管理(1)
导论：（2）公共组织需要战略管理么？
a 大学的战略管理 （商学院与人文学科的关系） b 地方政府之间的竞争 （新能源汽车的补贴之争） c 政府机构的整合 （北京 广东）
d 公共组织面临的预算约束
导论：（3）公共组织能进行战略管理么？ 中国的案例
外国的案例
战略制定的程序
战略制定的契机：常规的、非常规的 战略制定的主体：最高管理者+相关者
愿景和任务陈述
内部资源分析 社会责任
公司战略
战略制定 战略实施
战略评估
反馈
环境分析 管理价值
功能战略
战略分析的工具
五力模型 SWOT
产品生命周期 经验曲线 PPM 价值链 ……
战略管理的关键因素
案例：在90后期的中国大城市 经营立体停车场是否可行？
销售收入
税收、捐赠或收入
衡量绩效的标准 收入或股价
完成使命的效率或效益
关键问题
寻找企业核心能力 并以此为基础进行竞争
寻找完成使命的更好办法
公共组织的战略管理：原则
公共组织管理者应该发现并利用机会创造公共价值。
原则上，以下方法可以带来更多的公共价值。 （1）提高单位资源所生产的公共活动的数量和质量； （2）降低成本； （3）使公共组织更好地识别公民的需求并作出反映； （4）强化公共组织运作的公平性； （5）强化公共组织连续反应和持续创新的能力；
公共组织的战略管理：思路
（1）确定给特定的客户提供何种符合组织使命的具体产品 并赢得上级的支持；
（2）提高公共产品的“生产效率”； （3）注意上述创新对组织能力的要求，如有需要，则结合
利益相关者参与
（1）是“产品” 创新,(2)、（3）是“工序”创新。
公共组织的战略管理：程序 （1）定义组织的使命和产品 （2）再造“生产”流程
not doing
doing 行 为
not doing
企业战略：对企业未来的形态(规模,性质)的设想以及达成这一设 想所采用的方法
企业战略中设想的部分与经营者的构想能力有关,而为达成这一设 想所采用的方法是企业战略的主体部分。
Q：企业战略的本质是什么? 应对竞争的方法？ 获得竞争优势（competitive advantage）的方法 获得租金（rent）的方法
把握现实与理想的差距，制定填补差距的规划=战略制定
现在的自己
真实想法 肯定某行为 否定某行为
五年后的自己
真实想法 肯定某行为 否定某行为
doing 行 为
not doing
doing 行 为
not doing
现在的自己
真实想法 肯定某行为 否定某行为
五年后的自己
真实想法 肯定某行为 否定某行为
doing 行 为
城邦的兵工厂：16世纪欧洲最大的工厂 16000人 管理创新：现代装配线生产的雏形 部件的标准化生产 现代复式簿记会计制度的发源地
1 公共组织的战略管理的分析框架：摩尔模式
任何组织都需要战略管理,但是企业和公共组织的战略管理的形式不同
目标
企业 提高股东收益
公共部门/非盈利组织 创造公共价值
收入来源