战略管理的本质

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现代企业战略管理的本质特征分析

现代企业战略管理的本质特征分析现代战略管理在本质上是一个复杂的自组织系统，其特征主要表现为：依附发展性、系统整体性、稳定平衡性和共生统一性。

本文分析了现代企业战略的本质特征，以期对提高企业战略管理的绩效水平，促进现代企业的良性发展有所启示。

关键词：现代企业战略管理本质特征依附发展性系统整体性现代企业战略管理是在现代企业内部系统中，由在结构上紧密联系、功能上关联互补的构成要素为主体，并以彼此间具有承接性、递进性和循环性而相互连接的战略规划、战略实施和战略评估为客体，以充分发挥战略管理绩效，增强企业竞争优势，提高企业适应能力，推动企业持续发展为目的，而形成的一种复杂功能机制。

现代企业战略管理不仅重视对战略规划、战略实施和战略评估之间功能互补关系的构筑，而且也强调各管理环节之间的系统性和整体性。

从本质上讲，现代企业战略管理就是由战略规划、战略实施和战略评估作用而成的“具有特定内在结构和外在关系，体现整体协同效应并不断演化的复杂自组织系统”。

现代企业战略管理活动所关注的是，如何及时有效地制定发展战略并系统全面地执行，如何才能用完整的过程环节来表现企业对环境变化的适应性反映，最大可能地客观再现现代企业实践运作的本质要求。

因此，提高企业应对环境变化能力、增强企业整体结构的优化程度、保持企业生态持续发展是现代企业战略管理的最高旨归。

一般而言，现代企业战略管理的特征主要有：依附发展性从系统论角度看，战略管理是一个具有相对稳定结构并表现某种特定功能的有机系统。

战略管理内部以具体的决策操作步骤为纽带，彼此相互影响、相互制约，构成有机协调的统一整体；外部又表现为一种开放系统，既不断向系统外输出决策管理信息和行为，也不断根据外界环境变化适时调整战略目标、内容和类型。

两个动态过程处于协调状态，以维持战略管理的有序稳定，并使战略管理具有演化发展的动力。

相应地，现代企业战略管理也需要在与外部环境的交互影响中不断实现演进和发展。

企业战略管理的本质

企业战略管理的本质对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。

来看看下面店铺为你带来的企业战略管理的本质吧，这其中也许就有你需要的。

回归企业战略管理本质王昭伟古人云：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。

对企业来说，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。

那什么是战略呢?对企业而言，战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划。

战略是塑造未来的一种努力，是连接现状和未来之间的桥梁。

企业在进行战略管理时，需要思考三个基本命题：1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将如何到达那里?想清楚了这三个问题，便就是对企业战略有了清晰的思考和界定。

但要从本质上理解战略，还需要进行以下思考和理解：1、管理战略的目的何在?个人认为，企业管理战略的目标有两个字：“破”和“立”。

“破”为破局，“立”为立势，即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局，来打造和培植企业的长期竞争优势，拥有自己的核心竞争力，这也是企业战略管理的终极目标。

如何理解破和立的关系呢?破是为了立，大破则大立，小破则小立，不破则不立;而立也是为了破，立的好，则可抢得先机，或者有了好的突破策略，则势如破竹、大局可成，便也实现了立。

2、战略之基，首在明势。

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。

不论谋国、排军与布阵，还是企业决策，都要先做到明势!看清企业所处内外环境，明晰企业内部优劣势及外部所面临的机会、威胁，是企业战略规划、实施与管理的基础，这要求我们“透过现象看本质，站在未来看现在”，把握事物关键和趋势，方能把握节奏和主动。

3、战略之重，在于定位。

定位可以理解为找一个合适的位置，这个位置要具有独特性、差异性，还要精准，才能建立先天的竞争优势。

企业战略管理习题与参考答案

企业战略管理习题集及参考答案《企业战略管理》课程建设组二O一三年四月编写说明企业战略管理是工商管理专业的核心主干课程，同时也是财务管理、旅游管理、公共管理等相关管理类专业的必修课程。

企业战略管理主要研究和介绍企业从战略角度生存和发展所涉及的基本概念、基本原理和基本方法，突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，对企业全面的、长期的和方向性的管理问题及解决方法进行了充分阐述。

为了反映企业战略管理学科在理论与方法方面的最新发展动态，财经大学商学院工商管理教研室组织编写了由增雄教授任主编，卢启程教授、昆玉教授、史惠华副教授、唐泳副教授任副主编，2012年12月科学出版的《企业战略管理——理论与方法》教材。

为了便于教师授课和学生学习，教研室又组织相关老师编写了这本与教材匹配的习题集及参考答案，以期对教师教学和学生学习把握相关理论和知识点有所帮助，也希望有助于学生课后复习和练习。

本习题集及参考答案编写人员及分工如下：增雄教授（第一、二、七、十一、十二章）、史惠华副教授（第三、九章）、唐泳副教授（第四、六章）、昆玉教授（第五、十章）、卢启程教授（第八、十三章）。

商学院相关研究生也参与了习题集的编写工作，在此对他们的辛勤工作表示感谢！由于知识水平有限，本习题集及参考答案存在问题在所难免，恳请各位使用者批评指正，对此将不胜感谢！第一篇企业战略管理基本问题第一章企业战略管理概论一、单项选择题1、亨利明茨伯格从计划、计策、（）、定位和观念提出了企业战略的5P模型。

A、手段B、模式C、行为D、配置2、战略决策本身的风险要求企业必须适应动荡的环境，这体现了企业战略的（）特征。

A、灵活性B、合作性C、竞争性D、适应性3、从本质上讲，（）决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。

A、经营战略B、公司战略C、职能战略D、竞争战略4、战略管理过程包括四个阶段：（）、战略分析、战略选择和战略实施。

战略管理办法的本质是战略思维及其逻辑

战略管理办法的本质是战略思维及其逻辑人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。

可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。

企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。

因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略管理办法的思考了。

也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略管理办法的思考，仅仅是做了管理的思考。

绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略管理办法的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略管理办法的问题，先回到战略管理办法思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略管理办法的选择。

战略管理概念梳理

一种“赢的逻辑”，那么企业在面对不同市场环境的时候，就应当采取不同的逻辑。

这三种逻辑分别是定位逻辑、机
决问题，因为该行业受到政府频繁调控的影响，变动十分频繁。

西南航工公司采取的战略仍旧是定位逻辑很好的案例。

而杠杆逻辑，是指我们可以以符合“关键资源”条件的资源为杠杆，撬动我们在市场中需要的其他资源，该项逻辑特别适合于对于“核心能力”较为依赖的行业，例如高新技术行业。

例如AMD公司、佳能公司等。

辑。

正如老师在就咨询顾问行业选择的话题时给出的建议一样，他建议顾问选择受政策影响较小，未来发展比较稳定的行业，因为这样的行业中非常容易找。

公共部门战略管理(张秋立)2013

亨利· 明兹伯格：《战略管理：纵览战略管理学派》（1998年）
盲人摸象
（一）战略管理学派概述
流派
流派
流派分类
代表人物
塞尔尼科 Selznick 安德鲁斯 Andrews 安索夫Ansoff 波特Porter
学派概述
一个观念的过程
设计学派
流派演变
计划学派定位学派
一个正式的过程一个分析的过程
（一）战略管理学派概述
战略与战术
战略注重管理的全局性，战术较多关注管理的某个方面或环节；战略注重组织与环境的关系，战术主要着眼于组织本身；战略比较讲究谋略，战术则注重规范；战略重视用忧患意识激励下属，战术则注重正常秩序下的常规奖惩。

战略与策略

战略与策略主要是目的与手段的关系。 – 策略是实现战略的手段 – 策略必须服从于战略 – 策略注重当前与局部 – 策略时间跨度短于战略 – 高层决策战略，中层决策策略
流派演变
（一）战略管理学派概述
流派
审计容
流派
流派分类
关注重点
描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为
企业家学派认识学派描述性学学习学派派权力学派文化学派环境学派
流派演变
（一）战略管理学派概述
流派
审计内容
流派分类
流派演变
（一）战略管理学派概述
流派
审计内容
关于诸葛亮
诸葛亮“未出茅麓而三分天下” “霸业可成，汉室可兴” 毛泽东评诸葛亮： “其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败。”

中国革命战争各个时期的战略
红军初期：“游击战、运动战” 反围剿： “诱敌深入” 长征：“战略大转移” 抗日战争时期：“论持久战” 解放战争时期： “消灭敌人有生力量”

德鲁克谈战略的七大本质

德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。

但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。

什么是战略？只要你获得了成功，你就可以给战略下个定义（或提出一种战略理论），失败者是无法给战略下定义的，其他人只能看看教科书上的定义：“战略就是决定全局的计划。

”在书面上，战略是一种明明白白的东西，在战场上，战略是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略艺术的天地。

研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。

任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。

在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。

一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。

”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。

时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。

大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。

百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。

当代战略理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略”和“总成本领先战略”）。

“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

”迈克尔·波特这样描述着竞争战略。

上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。

”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。

现代企业战略管理的本质是动态竞争管理

然公司破产案。２００２年１２日，一家知名公司、０月２又５０强中第７５位、界零售业巨头之一的美世
国凯玛特公司正式申请破产保护，是美国历史上提出破产保护的最大零售商，有这些消息这所
维普资讯
《经济问题探索》０２年第４期２ｏ
现代企业战略管理的本质是动态竞争管理
粱文玲
（东大学威海分校商学系）山
２０００年９月，京致远管理研究中心向社会发布了他们的专家团队对中国企业成败案例的北
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维普资讯
代前西方企业管理的主导思想。然而，十年代以来，们逐渐发现了以往战略管理的有效性九人
正日益受到挑战，因在于竞争环境又发生了新的变化。以往的战略决策是建立在企业对竞争原环境主观判断的基础上，种判断一方面假设未来环境的变化是可以预期的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，这即环境变化是连
让人不得不发 “ 方唱罢我登场，领风骚一两年 ” 感慨。如果说中国摘市场经济时间短，你各的企
业缺乏应有的锤炼，之竞争规则不完善，业经营易遭遇风险还好理解，么一些国外大企业加企那

战略管理复习重点

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

战略管理的本质

战略管理的本质战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。

战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。

有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。

在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。

战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。

美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。

战略就是为企业制图。

战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。

下面，我们轻松一下，先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京。

这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。

结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。

实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。

那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。

今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。

笔者接触的很多中小企业家都认为--企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来；企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。

而现实情况是--不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。

有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。

总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：缺乏长远发展规划，战略变化频繁；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

企业战略管理课程复习考试试题及答案B

《企业战略管理》复习纲要B一、单项选择题1. 购买商的转换成本高时，其讨价还价能力（）。

A、大B、小C、一般D、不确定2. 外部后勤属于价值链分析中的（）。

A、基本活动B、辅助活动C、次要活动D、首要活动3. 企业的组织结构、控制系统以及文化等活动属于企业价值链辅助活动中的（）。

A、采购B、技术开发C、人力资源管理D、企业基础设施4. 企业价值链与供应商和渠道的价值链之间的联系称为（）。

A、横向联系B、纵向联系C、一体化联系D、多重联系5. 企业所拥有的资源或能力要想成为企业的竞争优势必须是（）的。

A、稀缺B、贵重C、全面D、多样6. 资源或能力能在多长时间内维持其价值不变，表明的是其（）。

A、复杂性B、可复制性C、流动性D、持久性7. 某公司开发出一项新技术，并以此在市场竞争中取得了很大的优势，但不久就发现在市场上出现了类似并且更完善的技术，这说明该公司的资源在（）上表现较差。

A、复杂性B、可复制性C、流动性D、持久性8. 企业文化是否会对企业战略产生影响（）。

A、会B、不会C、不确定D、不清楚9. 一个企业拥有自己的厂歌，这属于企业文化中的（）。

A、物质层B、制度层C、精神层D、社会层10. 某企业发现可以通过纵向一体化来强化自己的竞争地位，这属于企业的（）。

A、机会B、劣势C、威胁D、优势11. 强调“将事情做好”战略层次是（）。

A、企业总体战略B、职能部门战略C、市场营销战略D、经营单位战略12. 妥善处理局部利益与整体利益的关系体现了战略管理的（）。

A、竞争性B、灵活性C、全局性D、风险性13. 企业运用过去的知识和经验对外部事件的可处理程度表明了外部环境的（）。

A、唯一性B、多变性C、复杂性D、新奇性14. 利率属于外部环境中的（）。

A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境15. 不同的民族有不同的风俗习惯，这属于外部环境中的（）。

A、政治－法律环境B、经济环境C、技术环境D、社会环境16. 企业必须要不断注意所在行业的技术发展趋势，这说明企业在进行环境分析时要注意的一种环境是（）。

战略管理的本质问题

Management 经管空间战略管理的本质问题天津社会科学院徐全军摘要：战略管理的本质问题是如何保持企业能力与环境机会的动态匹配。

在整个战略管理理论的发展史中，每一位具有划时代影响力的学者都对该问题做出了解释，到目前，PEST和五力模型是分析市场机会的主要工具，能力树和价值链是分析能力的主要工具。

但是，传统理论和模型对该问题并没有给出完整的答案，还需要学者和企业家不断地探索和创新。

关键词：战略管理企业能力市场机会中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)07(b)-040-021 战略管理的本质问题战略管理的本质问题是保持企业能力与环境机会的动态匹配。

所有企业经营的成功与失败，无不与这个问题相关。

20世纪90年代，巨人集团面临着有利的市场机会，但错误地估计了自己的能力，陷入了经营危机，而同期的同行——联想公司，利用已有的能力培育了渠道营销能力，抓住市场机会，迅速壮大；三株公司虽然抓住了市场机会，但忽视了能力与机会的匹配，结果在一场官司下就如“蝴蝶效应”般地倒下了；海尔用了七年的时间专心打造品牌，在培育了战略性资源后，逐步扩展市场，获得了巨大的成功，相反，三九集团不顾自己的能力，过度地进入多个行业，并没有取得很好的成就；顺驰房地产公司抓住了市场的机会，却在超常规发展中发生危机，万科房地产公司却以成熟的管理模式驾驭着不断变化的市场机会。

企业发展的途径无非就是两种形式：一是抓住机会，进入市场，打造与市场匹配的能力；二是使用已有的能力开拓一个市场。

但是在实业界中，企业往往存在两个毛病：一是看不到机会，使机会擦肩而过；二是不知自己有多大的能耐，经不住市场的诱惑，盲目进行战略投资。

如何评价自己的能力？如何识别市场机会？如何保持能力与机会的匹配？这是企业经营者必须时刻思考的问题，是战略咨询公司必须为客户进行精确界定的问题，是战略管理理论必须做出回答的问题。

2 对战略管理本质问题的理论解释在整个战略管理理论的发展史中，每一位具有划时代影响力的学者，如安德鲁斯、安索夫、波特、普拉哈拉德等，都围绕着战略管理本质问题做出了理论阐述。

战略管理总结

战略管理总结第一篇：战略管理总结1.企业战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

2.战略管理的过程框架：（3个过程）（p13）战略分析:是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环对未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略选择：实质上就是战略决策过程，及对战略进行探索、制定以及选择。

战略实施：一个企业的战略方案确定之后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

3、产业竞争性分析（p29）：产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。

行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的措施，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。

5种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

4、战略集团（p42）；一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

战略集团之间的竞争要素：战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量及它们的相对规模、战略集团建立的产品差别化、各集团战略的差异（上述4个要素的共同作用决定了产业中战略集团竞争的激烈程度）5.价值链分析(p48)含义：企业所从事各种活动，即设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动（辅助活动）基本活动要素（进货后勤、生产、发货后勤、销售、服务）支持性活动要素（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）运用企业价值链分析企业内部能力，一般包括两方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项分析能力，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的弱点和优势；二是对价值链各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。

浅析战略管理的起源本质与特点

浅析战略管理的起源本质与特点进入20世纪中后期，随着经济全球化不断深入发展，国家与国家、部门与部门、企业与企业等各种组织之间的竞争日趋激烈，面临的生存和发展压力与日俱增。

在这种形势下，战略管理应运而生，并且在实践运用中日趋凸显出其自身优势。

然而，随着运用领域的增多和范围的加大，战略管理的发展呈现出多样化趋势，到了20世纪90年代，已经出现了所谓的“理论丛林”现象，明茨伯格等就曾在其著作《战略历程——纵览战略管理学派》中将战略管理分为10大学派，之所以会出现这种状况，一方面是各个学派对战略管理的理解认识不同，但更为关键的是，在不同领域、不同方向运用战略管理会有不同需求，多样化的运用造就了多样化的理解。

战略管理的多样化发展给理解和运用战略管理带来了一定的困惑，在这种情况下，通过对战略管理進行“追根溯源”，挖掘出战略管理的实质、分析出战略管理的特点，对于各领域有效吸收运用战略管理理论具有重大理论价值。

一、战略管理的起源“战略管理”概念最早起源于商业管理领域，由“战略管理之父”安索夫教授于1972年在其出版的《战略管理思想》中提出。

但仔细梳理其形成和发展过程就不难发现，战略管理实际上是将“战略”从军事领域引入商业领域并经过不断丰富和发展后的结果。

二次世界大战结束后的20世纪50年代，美国商业领域开始将二战中战争计划的经验应用到公司中，日渐重视长期规划在企业经营中的作用，哈佛大学商学院一批专家教授开始对企业长期规划问题进行研究。

进入60年代，长期规划发展成为战略规划，先后出现了包括钱德勒的《战略与结构：工业企业史的考证》（1962年）、安索夫的《公司战略》（1965年），以及安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》（1965年）三部开创性著作，该阶段的企业战略理论普遍有一个共同特点，即以未来可以预测为前提或假设，主要强调对企业发展方向的谋划，致命弱点在于其规划是一个单向过程，无法很好的适应不断变化的环境。

很快，由于环境变化日渐频繁，战略规划执行绩效不彰，战略规划理论开始衰落，与此同时，战略管理理论开始崛起。

企业战略管理复习资料

战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现而进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略意图：是指充分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。

针对企业内部，用来发觉企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力。

战略使命：针对企业外部，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。

一个有效的战略使命面向所有相关利益者，阐述了企业的独特性，并且鼓舞人心。

企业使命：所谓企业使命，就是企业区别与其他类型组织而存在的原因或目的。

它明确企业的基本性质与存在理由，说明企业的宗旨、经营哲学、信念、原则，根据企业服务的对象的性质提示自身的长期发展愿景，从而为企业制定战略目标提供依据。

稳定发展战略：是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

其特点为：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增；企业准备以过去相同或基本相同的产品和劳务服务于社会。

单一产品发展战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快速增长的方式来增加销售额、利润或市场占有率。

相关多样化战略：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略。

波士顿矩阵：波士顿公司认为：企业由若干经营单位组成，必须为经营组合中的每一个独立单元分别制定战略；相对竞争地位和市场增长率是决定经营单位奉行什么样的战略的基本参数：相对市场地位决定获得现金的速度，市场增长率说明了市场吸引力的大小和投资机会的大小。

成本领先战略：即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

论战略管理的本质

论战略管理的本质--13人资1-陈秋宏-2013032129一、基本概念1.战略：战略是指企业以未来为基点，在分析外部环境和内部资源能力的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而采取的有关企业全局的行动。

2.战略管理：战略管理是企业管理者们用一定的办法管理企业战略的实现过程，是以创建企业竞争优势的管理活动。

企业战略的实现过程：明确使命与战略目标→战略分析与选择→战略实施→战略控制3.企业战略管理的中心问题：一个中心：创建并维持企业竞争优势二个基本点：外部环境与内部资源能力二、战略管理的本质1.竞争优势：竞争优势是企业在竞争过程中表现出来的一种状态，即能够获得高于行业平均绩效的市场绩效的状态。

市场绩效是指企业在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在价格、成本、产量、利润、产品质量、品种及技术进步等方面的最终经济成果。

因为市场绩效在一定程度上可以反映一个企业的企业价值，所以我们往往通过测度企业的市场绩效来判断该企业是否拥有竞争优势。

2.实施战略管理的目的：我们说战略管理的目的主要是为了寻求并维持竞争优势，而竞争优势又通过市场绩效来衡量，所以，战略管理就是为了提高企业的市场绩效，换句话说，为企业创造更多的价值。

我们知道任何一个企业都有很多的利益相关者（股东、经理、员工、客户等），而每一个利益相关者都有其利益诉求，而且各种利益诉求之间还存在着矛盾与冲突，所以企业必须想办法平衡这种矛盾并满足各类利益相关者的利益诉求。

总的来说，实施战略管理是为了创造价值，以满足不同利益相关者的利益诉求。

3.企业如何创造更多的价值？竞争优势能为企业带来价值，那么竞争优势来源于哪里呢？三种基本观点：匹配观--认为竞争优势来源外部环境和内部资源能力的匹配。

反应观--认为竞争优势来源于对外部环境（尤其是行业）的反应，要想提升企业的竞争优势，就必须为企业寻找一个好的位置。

资源能力观--认为企业内部拥有的资源状况是决定企业能力的基础，而企业的能力则决定了企业成长的速度、方式和界限。

战略管理的本质

战略管理的本质战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是选择、权衡和各适其位。

战略的起点事关选择：不存在人人都满足的企业战略。

战略的一部分不可或缺的内容是你必需抛弃一些东西。

有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。

在许多状况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。

战略的本质在于你必需为你预备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。

美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。

战略就是为企业制图。

战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。

下面，我们轻松一下，先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，全部的美国医生说你必需要做手术，这个人想既然要做手术我就回X市做吧，他就回X市。

这个X市的医生就说那好吧，你给我走走看，究竟是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。

结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消逝了。

实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。

那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。

今日，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。

笔者接触的许多中小企业家都认为--企业经营是要解决今日的生存问题，是基于现实考虑将来；企业战略是解决明天的发展，是基于将来考虑现实。

而现实状况是--不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，渐渐迷失甚至消亡了。

有研究分析发觉：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值熟悉不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。

总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值熟悉不够、战略决策的随便性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：缺乏长远发展规划，战略变化频繁；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；战略决策随便性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的熟悉和分析盲目，缺乏量化的客观分析；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有详细的行动计划；有战略思索，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。