如何做一个合格的班组长车间班组长管理实务
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5S的八大作用
亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、投诉为零、切换产品时间 为零、事故为零、缺勤为零。
5S的推行工具与方法
红牌作战（找出问题，并悬挂红牌，积极改善，达
到整理整顿的目的）
➢
一月一次，频率不宜过多，给一定的整改时间
➢
理由充分、事实确凿，并说明原因和处理方法
➢
区分严重程度，规定时间、限期整改
第一讲 班组长的使命与职责
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理, 督导和执行.
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长的地位
你是管理者，不过职位最低
➢ 组长、班长、工段长、机台长 ➢ 班组的整体工作成果是衡量班组长工作好坏的最重要指标 ➢ 兵头将尾 ➢ 给我让和跟我上
班组长的地位
抓住重点
➢ 某个设备坏了，停在那里等你报修 ➢ 上司让你马上给他整理一份近期生产记录 ➢ 有位员工病了，要安排别人来顶岗位 ➢ 有个物料迟迟没到，半个小时内就要停产了 ➢ 某个产品马上生产了，作业指导书还没有做 ➢ ………….
焦头烂额、疲于奔命、令人沮丧，怎么办？？？？
“重点的少数”理论（80-20原则）
第二讲
班组长的日常管理职责
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户（客户概念的延伸、后工序挑毛病的错误想法） 必达生产计划（总计划与生产流水线计划） 彻底排除浪费（加工与作业中的浪费：一个工序分为多个工序，生产过多
浪费） 作业的标准化（做出规定、遵守而且改善规定） 有附加值的工作（解决瓶颈问题） 积极对应变化
2、现场物料管理的分类
➢ 原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 ➢ 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材。
5S的推行
5S的概念
➢ 整理（将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放、置必需物品） ➢ 整顿（将必需物品放于任何人都能黄刻取到的状态，寻找时间为零） ➢ 清扫（岗位干净整洁、设备保养完好、创造一尘不染的环境） ➢ 清洁（将整理、整顿、清扫进行到底、并且标准化、制度化） ➢ 修养（对于规定的事情，按要求遵守执行，并且成为一种习惯）
➢
挂红牌的对象可以是物，但不能针对人
5S的推行工具与方法
标志牌战
经过红牌作战后，对于必需的物品，重新进行布 局，将其放置在最适宜的地方，使大家一目了然知道 物品的现状。
确定放置区域——整顿放置区域——位置标志——品 种标志——数量标志
5S的推行工具与方法
定点摄影
对问题点进行拍照，前后对照，使员工知道改善的进 度和效果
➢ 20%的工作具有80%的重要性 ➢ 用80%的时间和精力做好20%的重要工作 ➢ 用20%的时间和精力处理其余80%的工作
影 响 程 度
重要 次要
重点的少数”理论（80-20原则）
那些是重要的少数？
➢ 影响后序工作的事务 ➢ 有牵连影响的跨部门工作 ➢ 影响指标指数的事务 ➢ 上司特别强调的方面 ➢ 员工、下属关注的工作 以上五种工作要优先实施，重点管理。
（案例）
班组长的使命
➢ 提高产品质量 ➢ 提高生产效率 ➢ 降低成本 ➢ 防止工伤和重大事故的发生
班组长的管Baidu Nhomakorabea水平现状
➢ 优秀的员工一定是优秀的班组长 ➢ 不经过培训，使班组长在黑暗中摸索 ➢ 很多人在实践中陷入了误区 ➢ 意识到了管理的细枝末节，就以为掌握了管理的真谛（盲人摸象）
不合格班组长的类型
5S的推行工具与方法
寻宝活动
寻找无用物品和有问题的地点，打破部门、区域的 界限，总结表彰。
5S的推行工具与方法
➢ 污染源对策战 ➢ 目视管理 ➢ 看板管理
物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理（物料管理关乎企业成本、质量、 效率、形象）
制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还 更多，班组长负责制造作业的执行与监督，对于物料使 用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理 工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
➢ 生产技术型 ➢ 盲目执行型 ➢ 大撒把型 ➢ 劳动模范型 ➢ 哥们儿义气型 ➢ 自私自利型 ➢ 逢迎领导型
(传声筒) (无为而治) (老黄牛、所有的问题的自己扛) (感情用事缺乏原则) (一切都为自己考虑) (只唯上不唯下)
员工对班组长的期望
➢ 办事公道 ➢ 关心部下 ➢ 目标明确 ➢ 命令准确 ➢ 胸怀宽广
作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: ➢ 生产作业计划是否明确合理; ➢ 生产计划(工作计划)与实际困难; ➢ 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; ➢ 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; ➢ 员工的工作技能(能力,速度,程度); ➢ 缺料,设备故障等引起的停产时间; ➢ 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; ➢ 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; ➢ 生产是否正常,能否完成生产计划; ➢ 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处。
你处于现场的中心
上司
相关部门
反馈 指示
沟通 班组长
沟通
其它班组
倾听 反馈
员工
班组长的地位
虽然职位低，但责任可不小
➢ 对基层员工的培养和指导（对新人四个阶段） ➢ 有责任使每个员工融入整个团队
自己同员工，员工之间 公正、公平、公开（加班案例、奖金案例） 我们和你们的区别
➢ 不断改进现有的工作 ➢ 现场安全管理
日常管理
➢ 作业管理 ➢ 物料管理 ➢ 设备管理 ➢ 人员管理 ➢ 工具管理
班组长在生产准备中的任务
➢ 培训员工（作业能力、速度、品质认识水平） ➢ 制定作业指导书（根据相关部门要求，制定作业指导
书面，指导员工作业） ➢ 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品（根据员工需
求统计整理，专门跟进，确保及时到位） ➢ 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 ➢ 人员岗位的安排和产能设定 ➢ 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
讲座相关经历
➢ 国有大型企业工作8年，历钳工、车工、班长、技术员、 工程师、车间主任等角色。
➢ 现兼任宁波多家民营企业技术、管理、知识产权、体 系咨询顾问
➢ 辅导过多家汽配企业体系建立与提高
讲座内容
第一讲: 班组长的使命与职责 第二讲: 班组长的日常管理实务 第三讲: 班组长的机能管理实务 第四讲: 汽配行业班组长应知应会 第五讲：班组长的领导艺术
亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、投诉为零、切换产品时间 为零、事故为零、缺勤为零。
5S的推行工具与方法
红牌作战（找出问题，并悬挂红牌，积极改善，达
到整理整顿的目的）
➢
一月一次，频率不宜过多，给一定的整改时间
➢
理由充分、事实确凿，并说明原因和处理方法
➢
区分严重程度，规定时间、限期整改
第一讲 班组长的使命与职责
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理, 督导和执行.
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长的地位
你是管理者，不过职位最低
➢ 组长、班长、工段长、机台长 ➢ 班组的整体工作成果是衡量班组长工作好坏的最重要指标 ➢ 兵头将尾 ➢ 给我让和跟我上
班组长的地位
抓住重点
➢ 某个设备坏了，停在那里等你报修 ➢ 上司让你马上给他整理一份近期生产记录 ➢ 有位员工病了，要安排别人来顶岗位 ➢ 有个物料迟迟没到，半个小时内就要停产了 ➢ 某个产品马上生产了，作业指导书还没有做 ➢ ………….
焦头烂额、疲于奔命、令人沮丧，怎么办？？？？
“重点的少数”理论（80-20原则）
第二讲
班组长的日常管理职责
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户（客户概念的延伸、后工序挑毛病的错误想法） 必达生产计划（总计划与生产流水线计划） 彻底排除浪费（加工与作业中的浪费：一个工序分为多个工序，生产过多
浪费） 作业的标准化（做出规定、遵守而且改善规定） 有附加值的工作（解决瓶颈问题） 积极对应变化
2、现场物料管理的分类
➢ 原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 ➢ 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材。
5S的推行
5S的概念
➢ 整理（将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放、置必需物品） ➢ 整顿（将必需物品放于任何人都能黄刻取到的状态，寻找时间为零） ➢ 清扫（岗位干净整洁、设备保养完好、创造一尘不染的环境） ➢ 清洁（将整理、整顿、清扫进行到底、并且标准化、制度化） ➢ 修养（对于规定的事情，按要求遵守执行，并且成为一种习惯）
➢
挂红牌的对象可以是物，但不能针对人
5S的推行工具与方法
标志牌战
经过红牌作战后，对于必需的物品，重新进行布 局，将其放置在最适宜的地方，使大家一目了然知道 物品的现状。
确定放置区域——整顿放置区域——位置标志——品 种标志——数量标志
5S的推行工具与方法
定点摄影
对问题点进行拍照，前后对照，使员工知道改善的进 度和效果
➢ 20%的工作具有80%的重要性 ➢ 用80%的时间和精力做好20%的重要工作 ➢ 用20%的时间和精力处理其余80%的工作
影 响 程 度
重要 次要
重点的少数”理论（80-20原则）
那些是重要的少数？
➢ 影响后序工作的事务 ➢ 有牵连影响的跨部门工作 ➢ 影响指标指数的事务 ➢ 上司特别强调的方面 ➢ 员工、下属关注的工作 以上五种工作要优先实施，重点管理。
（案例）
班组长的使命
➢ 提高产品质量 ➢ 提高生产效率 ➢ 降低成本 ➢ 防止工伤和重大事故的发生
班组长的管Baidu Nhomakorabea水平现状
➢ 优秀的员工一定是优秀的班组长 ➢ 不经过培训，使班组长在黑暗中摸索 ➢ 很多人在实践中陷入了误区 ➢ 意识到了管理的细枝末节，就以为掌握了管理的真谛（盲人摸象）
不合格班组长的类型
5S的推行工具与方法
寻宝活动
寻找无用物品和有问题的地点，打破部门、区域的 界限，总结表彰。
5S的推行工具与方法
➢ 污染源对策战 ➢ 目视管理 ➢ 看板管理
物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理（物料管理关乎企业成本、质量、 效率、形象）
制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还 更多，班组长负责制造作业的执行与监督，对于物料使 用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理 工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
➢ 生产技术型 ➢ 盲目执行型 ➢ 大撒把型 ➢ 劳动模范型 ➢ 哥们儿义气型 ➢ 自私自利型 ➢ 逢迎领导型
(传声筒) (无为而治) (老黄牛、所有的问题的自己扛) (感情用事缺乏原则) (一切都为自己考虑) (只唯上不唯下)
员工对班组长的期望
➢ 办事公道 ➢ 关心部下 ➢ 目标明确 ➢ 命令准确 ➢ 胸怀宽广
作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: ➢ 生产作业计划是否明确合理; ➢ 生产计划(工作计划)与实际困难; ➢ 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; ➢ 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; ➢ 员工的工作技能(能力,速度,程度); ➢ 缺料,设备故障等引起的停产时间; ➢ 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; ➢ 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; ➢ 生产是否正常,能否完成生产计划; ➢ 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处。
你处于现场的中心
上司
相关部门
反馈 指示
沟通 班组长
沟通
其它班组
倾听 反馈
员工
班组长的地位
虽然职位低，但责任可不小
➢ 对基层员工的培养和指导（对新人四个阶段） ➢ 有责任使每个员工融入整个团队
自己同员工，员工之间 公正、公平、公开（加班案例、奖金案例） 我们和你们的区别
➢ 不断改进现有的工作 ➢ 现场安全管理
日常管理
➢ 作业管理 ➢ 物料管理 ➢ 设备管理 ➢ 人员管理 ➢ 工具管理
班组长在生产准备中的任务
➢ 培训员工（作业能力、速度、品质认识水平） ➢ 制定作业指导书（根据相关部门要求，制定作业指导
书面，指导员工作业） ➢ 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品（根据员工需
求统计整理，专门跟进，确保及时到位） ➢ 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 ➢ 人员岗位的安排和产能设定 ➢ 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
讲座相关经历
➢ 国有大型企业工作8年，历钳工、车工、班长、技术员、 工程师、车间主任等角色。
➢ 现兼任宁波多家民营企业技术、管理、知识产权、体 系咨询顾问
➢ 辅导过多家汽配企业体系建立与提高
讲座内容
第一讲: 班组长的使命与职责 第二讲: 班组长的日常管理实务 第三讲: 班组长的机能管理实务 第四讲: 汽配行业班组长应知应会 第五讲：班组长的领导艺术